⑴ 论房地产项目目标成本管理
通过对房地产项目成本的前期预算和工程建设全过程控制，即前期设计、前期开发成本、施工成本、融资费用、税务策划等实行全面目标成本管理，是目前宏观调控形势下房地产得以可持续发展的不二法则。
1、确定项目成本目标
在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。
房产既然是商品，它就有和其他商品一样的共性，可以应用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下，争取获得最佳经济效益。
在价值工程中，价值定义为：功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。其表达式为：价值＝功能／成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途；成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产，到用户使用所花费的全部成本。一般说来，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低；五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。
目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这有利于在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本。一步降低开发成本，在这方面还是有很大的潜力可挖的。
2、项目目标成本的控制
项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场，房产的市场定位是相对稳定的，因此对于项目成本控制尤为重要。在实施阶段，我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作。
2.1合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。
同时，根据建设周期，施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
2.2严格控制建安成本
严格控制建安成本，降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。因此，在与施工单位签订承包合同时，应聘实际工作中，在保证品质的前提下改进和优化设计，进请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款要达到无所不包的地步，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。
成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和施工变更，要先签单（技术合同单，施工签证单）后施工。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
聘请独立的专业审价机构是个好办法，该工作在项目实施之初就要及时介入，协助建设单位对项目施工的实际工程量，材料的选用价格及时跟踪统计，特别是隐蔽工程的变更要及时审价，为工程项目最终审计和成本控制打下基础。
2.3严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格会有差异，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也会有差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。
非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
2.4合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一；房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。
对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲，由于投入资金较多，资金压力也大，需要通过融资来保证多个项目的开发，又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解，才能制定最佳资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。
例如，我们根据公司房产开发点多，资金紧缺的情况，对一项目开发在配备一定自有资金同时，采用信托融资方式解决前期购买土地资金，在取得四证后，再根据建设资金安排，向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向信托融资的借款，再用销售回款归还贷款资金和信托资金，取得了很好的效果。通过信托融资，可以有效规避四证不全无法取得银行借款的问题，就可以解决前期投入资金的问题；还可以合理优化资本结构，使其具有再融资能力；这样就有效地规避了资产负债率高的问题。
3、合理利用税收政策的筹划
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征，制定相应合理的避税措施。
房地产开发项目税金主要为：营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划，此三大税应有较大避税空间。
房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有：合理分摊法；定价筹划；收入筹划；优惠政策筹划等。如能合理分摊费用，用足用活优惠政策，则有不少筹划空间。
由于税法规定房地产开发项目取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和，可加计20%扣除，三项期间费用可在取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和的10%之内扣除，普通住宅增值额未超过20%的情况下可以免征土地增值税。因此，如果开发的项目涉及普通住宅和其他房地产开发，应考虑土地增值税不分开计算与分开计算（前提是当地税务是否允许），可得出不同的增值率来选择应缴纳的增值税；也可以通过增加可扣除项目金额和降低房产销售价格将普通住宅增值额尽可能地控制在不超过20%；期间三项费用开支尽量达到开发成本10%的上限等。
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⑵ 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
⑶ 房地产成本测算好找工作么
不好，一誉肆是，成本管理不像工程管理庆拿轿类岗位那样，基本上一个人对应一个项目，而成本管理类敏闷岗位，一个人可以同时负责两到三个项目，这也造成成本管理人员的需求量比工程管理类人员要少的多。
二是，成本管理岗位一般在地级市以上的大城市设置成本管理部，这类人员的需求直接出现在大城市中。如果把求职区域限制在居住地附近的县城，那么找工作的难度也是相当大的。
最后一点，成本管理岗位的要求相对较高，房企比较看重求职人的岗位经历以及所在的公司规模大小及知名度大小，以此来推断求职者的专业技能的高低、职业化的程度已经独立开展工作的可靠性。
⑷ 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看
本次研讨以实际成本管控案例，结合地产动态成本管控目录，深入研究房地产全成本管控。
1、土地成本。 在当前房地产市场，土地成本占比较大，大约占总成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接决定项目利润，甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局，比如碧桂园，根据产品定位、区域消费水平，经济发展水平，分别布局一、二、三、四线城市，“东边不亮西边亮”，即使一、二线城市受限，但庞大的三、四线城市总量，依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城，阳光城2011年的销售额在23亿元，但2012年销售额达到100亿，正式进入百亿房企，2017年销售额951.5亿元，阳光城的市场布局值得学习，渺小的时候，强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。
对中小型房企而言，无需冒险进入竞争激烈的的市场，深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究，可降低房企投资风险，结合企业实情，拿出符合企业自身发展的土地，可有效规避市场风险，进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期，通过获取投资价值高的土地，定位高周转项目还是溢价项目，内控管理，外塑形象，形成良好现金流，降低拿地成本，实现利润最大化。
2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快，事前未系统梳理行政性收费标准，收费标准更替较快，政府部门沿用旧的收费标准进行收费，导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取，如果一个项目建筑规模达百万平方米，每增加1元，此部分费用会成倍增加，稍有不慎就会造成不必要的成本增加。
针对上述情况，对此部分成本管理提出以下建议。
2.1 前期费用中，加大战略合作建设力度，比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库，源头上降低成本；
2.3 加大与地方政府沟通力度，部分费用可通过协调降低，比如渣土费用、占道经营费等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。
3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸，进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例，研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本，同样值得研究，此处就不再详述。
3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下，地下室越方正，墙板周长越小，意味着设计最合理，成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加，可通过合理布局地下室模型，降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正，尽量避免大量斜边、锐角，过多折边，均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。
3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比，利用地方政府针对地上车位配比比例的规定，确保地面车位应排尽排（考虑小区品质除外）。
尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理，宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2，因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右，远远高于人防异地建设费的收费标准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计，故只能考虑减少非人防建设面积，从而节约成本。规划时地面车位满排，考虑小区整体品质，车位首先考虑布置在商业周围（前提是满足消防要求），其次考虑小区围墙四周，再考虑地下室的布置。
①减少塔楼直接下人防车库，增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段，较多项目乃至周边市场，车位去化远远不能裹住地下车库建造成本，故规划时加大人防车库车位配比，减少非人防建造面积。
②充分加大停车位使用效率，减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积，使车位布置应排尽排。（推荐研究保利地产地下车位布置），比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面，人防口部充分利用塔楼入地下室的面积，降低设备用房单独占用地库面积的比例，从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置，也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。
3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析，地下室单层层高设置3.6m即可满足要求，若一味追求空间，可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度，成本就一定降低，需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本，两者取其小，综合考虑成本。另外在条件允许的情况下，应尽可能设计成半地下室形式，且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深，并利用顶板上部绿化覆土荷载，减少或不采用抗拔桩，节省地下工程量；全地下车库设计时，应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡，减少桩基础抗浮，并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度，减少地库埋深。
3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑，某项目地下室综合管线相比较布置不够合理，绝大多数风管布置在车道上方，既不美观，也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准：①合理排布，减少绕行和交叉；②同类管线尽量归并路径，既美观，又可减少支吊架，同时也可减少交叉碰撞机会。
3.2 开发节奏。优化开发节奏，有效控制施工进度，合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事，工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调，加大与财务、营销对接，根据产销比，实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况，在不影响销售的情况下，进行合理提醒，通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时，适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同，合理规划施工进度，比如当期的主要任务就是回款，工程应该根据每栋楼的销售情况，有计划地进行工程进度管理，达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理，重视回款就是降低成本，因为动态成本下，资金具有时间价值。
3.3 过程管理。施工过程成本管控，既要细致入微，又要有全局意识。往往一个细节成本减少了，在另一个节点上成本却大幅度增加，这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时，经常会出现超挖，这时候回填材料选择至关重要，通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填，虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困难，甚至前后时间在10天左右才能完成回填，这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算，所以一味地选择素砼回填，可能损失更大。总而言之，过程成本管控根据项目实情，多角度综合考虑节省成本，“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。
4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理，从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责，在现阶段房地产发展过程中，房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任，这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中，实现业财有效融合，应做好以下几个方面，但远不限以下几点。
4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题，尤其是“三条红线”出台以来，对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%，较上年有所提升，但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项，成本一定很高，多了才有选择的余地，才可以讨价还价； 二是 优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期贷款； 三是 提高资金的使用效率，有效增加资金周转次数。
4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划，今年干什么事，支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员，在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明，比如说拿地，并不是盲目拿地，财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期，从而给出现阶段拿地周期，提供领导层决策；从地货比（年土地价格/年土地货值）分析土地质量，正常范围是10%至40%以内是比较安全的，超过40%意味着企业高位运营，土地成本占总成本比重较大，高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本，意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地，该不该拿地，这样避免盲目拿地或拿高价地，从而导致成本增加。
5、树立全成本意识。 这部分尤为重要，各种制度的制定，关键在落实，主要在意识。常说制度是冰冷的，管理是活的，管理人员要是没有全成本管控意识，制度在执行过程中，慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中，应该给全员灌输成本意识，并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。
5.1 职责分明，沟通良好。成本管控绝不是成本部的事，不然一个部门在省，另一个部门在花，成本管控失去意义。各部门之间，岗位不同，站位不同，对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展，花钱是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段，这就要求在职责清晰的同时，建立有效沟通机制。
5.2 树立成本“剪刀差”意识，所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值，但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中，经常出现提高品质增加成本，多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同，需要成本管理人员给出客观建议，如果是溢价楼盘，若通过品质提升能提高溢价，且高于投入成本，就是可取的。虽然成本是1，但是回报是10，就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识，算好“剪刀差”。
6、全成本总结。 成本总结就是复盘，总结在整个项目管理过程中的亮点与不足，亮点值得宣传，但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少，可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面，根据总结做好有的放矢。另外成本总结，需加大精细化数据沉淀，数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。
⑸ 房地产成本管理系统能为企业带来哪些好处
房地产成本管理系统主旨在为企业全面反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的辅助工具。
⑹ 房地产成本管理有前途吗
房地产成本管理岗位的前景不错，工作10年左右的成本管理经理年薪在50万左右，具体的得看个人的能力跟公司情况。这个岗位需要很强的实际管理能力，熟悉房地产开发的每一个环节，如果是应届生的话建议多像行业的前辈多学习
⑺ 房地产企业成本管理的问题及解决对策
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。
房地产企业成本管理的问题及解决对策
1.房地产企业成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地产企业实现利润
可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
1.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的'成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭;反之又会使其他利益受损。
1.3 成本管理可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
2房地产企业成本管理现状
2.1 成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度;或形同虚设;成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
2.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
2.3 成本管理制度体系不健全
目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行;或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。
3.房地产企业成本管理对策
3.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等;应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。
3.2 完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成;对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理;更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程;完善企业成本责任制及监督考核机制。
3.3 逐步进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。
3.4 加强会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。
房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平,在激烈的市场竞争中立于不败,房地产企业须完善成本管理体系,加强过程成本监督和分析,成本信息反馈力求及时、充分、全面,为企业制定或调整营销策略提供充分依据,实现企业成本最低化而经济利益最大化。