① 如何有效控制人力成本
第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
② 如何加强人员成本管控
导语：在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力。利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本。
如何加强人员成本管控
1.理解人才，灵活用工。
通过一些临时工，派遣工等形式，来降低固定工资比例，提升劳动力成本的灵活性。同时积极保证企业员工的灵活性、安全性与公平性三者的统一，实现企业及个人的共同目标和价值。还有一些员工对于领工资的方式不感兴趣，更希望以持有公司股份方式，与公司合作并发挥自己的最大价值。通过调整传统的用工思路，在降低固定成本的同时，还激励了人员效能激发员工的积极性。
2.信任员工。
信任的表现在于遵守承诺，言行一致，开诚布公，勇于担当。在工作中，开诚布公的讨论每一项工作，避免“小房间”将有利于营造相互信任与尊重的气氛，真诚平等的看待每一位员工将避免猜忌和不安的心理。
3.定期绩效反馈。
下属的绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是应该指出绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。定期的绩效反馈能帮助下属解决困惑，从而更好的发挥主观能动性提升在工作中的自我价值。
4.加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，激发员工工作积极性，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
如何加强人员成本管控
一、企业树立“全面经营管理”的理念
经营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。经营管理工作不是总会记师一个人的'工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，“不谋全局者，不可以谋一域”，决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。
二、全员参与提升成本管控能力
只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到“全员参与控成本，每名职工头上有指标”的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。
三、落实成本管控的“七点突出”
紧紧围绕“降本增效，向成本要效益”的任务目标，积极采取有效管控措施降成本。
具体措施：
一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作。典型树长板，对标找短板，促进管理提升。
二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工。月度经营分析会要“问计于民”，在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制。
三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实。
四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用。财务部门要由“算账型”向“决策型”转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在“接地气”中增强底气，服务基层。
五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全。
六要突出信息功能，提升财务信息化水平。管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造。
七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。
③ 如何做好企业人力成本构成分析与预算
在薪酬成本日益重要的今天，企业如何精准掌握和管理人力成本构成及预算显得尤为重要。首先，理解人力成本的多元性是关键，它可分为显性成本（如薪酬、福利）和隐性成本（如离职成本），其中显性成本又分为直接成本（如薪酬、培训）和间接成本（如供应商采购成本）。
做好人力成本分析，应遵循SMART原则，选择可度量且财务上实际发生的指标，而隐性成本则需个别分析。全程覆盖员工生命周期，包括入职、在职和离职阶段的费用。入职成本包括招聘费用、试用期成本，而招聘成本需细化到不同渠道和政策；在职成本涉及培训、薪酬福利和劳动保护等，比如依法支付工资和社保公积金；离职成本涉及补偿金和管理费用。
对于企业价值，有效分析不同员工类型的成本占比，找出问题根源，如研发人员离职成本高，可以探索内部培养策略。同时，关注招聘渠道效果差异，以优化成本。分析企业痛点，如核心人才管理和成本控制，能提升人力效率。此外，精确的财务计量方法和细化的数据是成本分析的基础。
名企实践案例提供了实用工具如《人力成本控制与量化精益人力管理课件》和《分析资料包》，以及数据表格，可以帮助企业制定和优化人力成本策略。最后，持续关注薪酬体系、岗位价值评估和员工职业发展路径等，以提升整体人力资源管理效能。
这些资源旨在为企业提供实用的工具和方法，帮助HR们更好地理解和控制人力成本，实现降本增效，提升企业的竞争力。希望对您的管理工作带来实质性的帮助。
④ 如何控制人力资源管理成本求答案
答：人力资源管理成本控制作为人力资源管理的重要内容，已经成为提高人力资源管理效率的一个主要方面。
首先，要正确认识人力资源管理成本。
一是树立成本意识，提高资金使用效果。要研究培养成本，调整企事业单位内部资源配置，提高资金使用效果。
三是企事业单位发展的基础。成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企事业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企事业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
四是有利于国家合理配置相关经济资源。近几年，各企事业单位的发展规模发生了很大的变化，收入总额及收入结构也随之发生了很大变化，用“基数＋增长”的预算管理办法确定各企事业单位的经费补贴数额，越来越不合理。通过对各级各类企事业单位人才培养成本的研究，结合“零基预算法”的编制方法，就能更加合理地分配各种经济资源。
其次，人力资源管理成本控制的方案
1.树立正确的人才观。企事业选才要合理，用才要适当，避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用，工作积极性受影响，工作热情受压制，对企事业来说就难以留住人才，造成企事业人才流失。人才的不当使用，就等于加大人力资源成本的投入，浪费企事业的人力资源，还会影响企事业的正常运行和发展，无形当中给企事业带来很大的损失。
2.采取作业外包的形式。其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。
3.加强各个成本中心的控制。按照管理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限的扩大。那么，在每项关键作业导人成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，以此加强人工成本的监控与管理。
4.提升员工的素质。企事业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指员工综合素质的提高，要培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念，要加强知识学习和技能的提高。要提高企事业员工的素质，对员工的培训是关键因素。培训可分为专业知识的培训、能力培训等，要在广泛征集需求信息的基础上严格制定培训计划，这样可以节省培训费用的支出。
5.强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备，以及广泛采用计算机技术。首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业守则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的，况且涉及到管理理念转变的问题，对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。
在知识经济背景下，进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企事业单位在人力资源管理以至整个组织的管理中必须正视的议题。
⑤ 工厂人力成本管理过程：预算决策、计划管控、核算分析、考核管理
人力成本管理是企业运营中至关重要的环节，其有效控制不仅关乎成本效益，更直接影响企业的竞争力。本文将深入探讨工厂人力成本管理的全过程，包括预算决策、计划管控、核算分析、以及考核管理，旨在为企业提供系统性的管理思路。
人力成本预算决策是管理过程的第一步，其目的在于确保人力成本在合理的范围内波动，避免过低或过高。为此，班组应遵循科学决策流程，强调工作计划性、积累基础数据、实施事前事后控制，并通过培训提高班组长的财务、统计和计划管理知识。
决策方法多样，固定预算法适用于稳定业务水平的班组，经验预测法则根据历史数据预测未来成本；滚动预算法则根据业务变化持续调整预算，德尔菲法通过专家意见汇总，提供人力成本预测结论。
人力成本计划管控则是预算决策后的实施阶段。班组需明确计划内容，包括费用计划与控制措施，并通过确定目标、实施方案、制定详细计划、持续完善计划等步骤，确保计划的高效执行。班组长应监督成本形成过程，定期比较实际成本与控制标准，采取相应措施调整成本。
人力成本核算分析则是对计划实施效果的评估，通过计算培训、使用、离职等成本，分析成本利用效率。核算公式应根据人力资源角度设计，同时关注成本总量、结构与比率分析，以全面审视成本构成。
人力成本考核管理旨在评估成本控制效果，关键在于设定考核指标、制定考核办法、监督实施过程、并最终进行成本考核。关键绩效指标法是适用的考核方法，通过关键指标反映成本控制状况，考核指标包括成本产出系数、工资含量等。
整个管理过程中，透明且系统的考核机制能够激发班组成员的积极性，促进人力成本的有效控制与优化。通过持续改进与经验总结，企业能够不断提升人力成本管理的效率与效果，实现成本与效益的平衡。