㈠ 怎样控制企业的成本和费用
怎样控制企业的成本和费用？
企业加强成本控制管理的对策：
1．改善内部成本环境
2．推动成本全过程控制
3．管理成本控制关键点
4．完善会计信息系统
5．加强销售环节成本控制
..........................
企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显着降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。
那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：
一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。
二、控制成本需要科学的机制。
首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。
重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。
层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。
实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。
提高管理人员的素质和管理水平。
健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。
成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。
二、明确各部门的成本任务。
三、成本核算，精细化管理。
四、成本管理的“提前”和“延伸”。
.........................................
企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本
一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
㈡ 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~
㈢ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈣ 工厂怎么管理能降低成本提高效率
1. 现代化管理方法：企业需结合成本目标管理与经济责任制，强化成本核算，细化到每个环节和单位产品成本，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，将成本控制落实到每个职工的具体行动中。
2. 加强供应管理：制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购，优化选择供应商，控制材料成本。
3. 加强物资管理：从物资消耗定额的制定到发放实行严格控制，合理储存和使用物资，降低成本，提高效益。
4. 定额分类管理：对原材料等物资消耗用品实行重点控制，系统控制和目标管理，防止不必要的浪费。
5. 强化营销管理：在销售业务发生前对客户进行认真调查核准，制定相应的费用管理办法，加强货款清收。
6. 加强资金管理：建立健全财务监督体系，推行模拟市场核算，控制费用，提高经济效益。
提高员工积极性方法：
1. 明确赏罚：经常与员工沟通，对他们的成绩和成果提出肯定和表扬，激发工作热情，提高沟通指数。
2. 培养“大局观”：通过培养员工的全局观念，帮助他们了解每一步行动的影响，创造积极氛围，发挥员工积极性。
3. 发掘员工潜质：充分挖掘员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。
4. 建立日常学习机制：提供员工交流机会，搭建技术、经验共享平台，创造学习氛围，提高员工自主性和工作热情。
㈤ 怎么控制人工成本
怎么控制人工成本
怎么控制人工成本，一个企业需要控制好成本，不然赚的少了，是没有办法把企业做强做大的，这样企业是很容易被淘汰的，我和大家一起来看看怎么控制人工成本的相关资料，一起来看看吧。
怎么控制人工成本1
（一）减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
（二）冗员是公司最大的成本
冗员是公司最大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
（三）招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。须知，企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
（四） 如何实现涨薪与利润的辩证统一
涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的`。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？且看《华为基本法》的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。
（五）任正非的用人观
华为员工高工资与华为公司高利润并行不悖，有赖于任正非用人的四句话：
①三个人干五个人的活，挣四个人的工资（员工高工资是自己挣出来的）；
②增加一个干部，前端先要减少两个干部（避免机构臃肿、人浮于事）；
③给的钱多了，不是人才也变成了人才（激发出员工的潜能）；
④减人、增产、涨工资（淘汰低产出员工，提高人均产出，实现企业与员工双赢）。
（六）两种人才战略
企业的人才战略有两种：
①企业实力不够雄厚时，培养人才；
②等到企业有了足够的知名度和美誉度，选拔人才。这两种人才战略的区别在于：培养人才，可以先以较少的成本招聘员工，员工与企业一同成长，员工的价值逐步提升；选拔人才，则意味着公司对人才的要求一步到位，招聘时往往会付出较高的人力成本。
（七）人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三个路径：
①组织架构越搞越复杂，监管机构、平台部门越设越多、越建越大，不直接创造价值的人越来越多，人工成本自然越来越高；
②公司名头越来越响，招聘要求越来越高，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；
③搞人性化管理，念及苦劳、尊重老人，结果养了一堆废人。
（八）厚待种花人，花香客自来
企业的费用有两项值得关注：一为市场拓展类费用，二为人工成本类费用。随着市场竞争加剧，许多企业在销售方面可以不计成本投入，总觉得持续烧钱终有一天会撬开市场的大门。但到了给员工激励时，又叫嚷不堪重负。同样是花钱，为何厚此薄彼，可能是觉得给市场见效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市场是术。
怎么控制人工成本2
（1）降低人工成本的根本途径——实行目标管理，严格控制总量。
（2）降低人工成本的基础工作——调整组织结构，提高工作效率。
（3）降低人工成本的核心措施——提升人员素质，调动能动作用。
（4）降低人工成本的动力因素——建立激励机制，调动积极因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制。
（5）降低人工成本的制度保证——强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。
㈥ 现代企业怎么做好成本的控制
导语：企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
现代企业怎么做好成本的控制
一、现代企业成本管理的基本作用
随着市场经济的发展，及经济全球化的推进，国内企业对成本管理有了更多认识，对其作用也有足够的了解，这是企业有效开展和落实成本管理的前提。
(一)控制和降低经营成本
在条件既定情况下，只要对利润变动产生影响的因素不随成本变化而发生改变，那么控制和降低成本始终在企业经营管理战略中处于首要位置。
(二)提升企业经营利润
成本管理是现代企业获取最大利润的重要保证。如企业未能重视成本管理，即便有再高的市场收益，也会因盲目投资、浪费而抵消掉。与此同时，成本管理还是挖掘企业发展潜力的重要措施。
在市场经济背景下，现代企业提升经营利润的路径主要有：提高售价;降低成本;上新产品。其中，提高售价会受到市场供需影响，如果买方未能接受则难以实现;上新产品，则是相对复杂的、有过程的工作，不但要考查市场，还要进行及时的筹资，可能在投产后不一定会盈利。
但是，降低成本则是完全不同的，一方面企业掌握市场主动权，企业生产创新、经营优化、服务改进等均可通过既有资金、人才及技术等优势，达到投入少、效率高、起效快的目的，比前两者的成功率更高，也具有很高的可行性。
(三)强化市场竞争优势
在市场竞争日益激烈的今天，企业为赢得最大的竞争优势，通常会制定并采取多种战略措施，而这些措施往往又需要良好的成本管理来参与和配合。如果企业想实施成本优先战略，则需要通过不断增强自身的成本管理能力，最大限度的减少成本投入。同时，成本管理在配合企业赢得竞争优势所制定的战略，能够满足企业其他发展战略对成本管理需求，进而在落实企业发展战略中，有助于企业控制成本，提升效益。
二、当前企业成本管理现状分析
虽然，我国大部分企业建立了现代企业制度，也开展了成本管理，但是并没有达到预期的效果，原因在于企业管理者对成本管理的重视度不够，未能全面、清楚的认识到企业经济效益提升和科学有效的成本管理间的关系，也未能真正明确成本管理的作用。以致于成本管理不到位，预算管理不佳，难以提升经营效益。从国内企业成本管理的整体情况看，存在以下的问题。
(一)企业成本管理范围较小
因计划经济下企业管理理念的影响，使得企业在开展成本管理工作中，通常只重视生产方面的成本管理，而对企业的供应、销售、流通、人才培养等方面的成本则未能充分考虑到，对企业外部价值链不够重视。而这种成本管理是无法顺应市场经济发展新形势的。
(二)企业成本管理理念落后
传统成本管理模式中，目的在于成本的控制和降低，而节约则成为主要方式。但是在市场经济环境下，企业不应将成本管理单单看成为成本投入的降低，而应认识到成本管理实际上是企业各类资源的优化配置和科学管理。
三、提高现代企业成本管理效率的'对策
(一)树立科学成本管理理念
一方面，要树立成本管理战略性理念。在社会和经济不断发展，及科学技术日益进步的今天，企业要想提高成本管理的能力和效率，就必须重视外部因素带来的影响，将自身的成本管理工作置于整个行业和产品市场中进行全盘考虑，建立成本战略理念。
另一方面，应建立基于消费者为导向的经营思路。成本高低应要根据消费者的接受能力来确定，企业要想生存和发展，就必须充分考虑到消费者的满意度，如此才可在市场竞争中赢得优势，才可顺利达成成本管理的目标。
另外，要积极强化员工成本意识，企业要通过宣传和培训，让每个员工树立良好的成本意识，并组织员工学习成本管理的基础理论和技能，从自我做起，结合自身岗位需要，主动探寻降低成本的方法，并向企业提出合理的成本控制建议。
(二)建立健全成本管理机制
首先，要积极落实成本预算机制，提高成本管理可行性。要健全并落实好企业的预算制度，有效控制企业生产经营中的成本支出，并要规范企业的经营和管理活动。其次，推进全面质量管控，奠定良好的成本控制基础。
建立基于质量为核心的成本管理机制，同时要严格按照各项质量管理体系的标准和要求，明确企业各个职能部门在质量和成本控制中的职责，并进行相应的考核和评价。还应制定并落实好质量成本否决、质量索赔等制度，强化产品和服务的质量管理，提升企业产品及服务竞争力，进而达到控制和降低成本的目的。
最后，要建立健全内部成本管理机制，完善组织架构。在生产经营中，要建立科学合理的内控和内部牵制机制，创建内部成本监督和控制信息的反馈系统，实现及时有效的成本监控。
(三)明确成本管理方式方法
一是控制好存货及订单生产。制定并实行供应商准入机制，真正实现零库存供应。同时，企业内部要开展订单生产，使库存水平最小化，有效控制和减少库存方面的风险和成本。二是进行全面质量管理。企业成本管理最终目的在于提升企业产品质量和服务的竞争力，提升消费者满意度和忠诚度。
三是进行全面对标。对企业内部、行业间的成本进行全面分析，以寻求到某些生产技术或某类产品最低成本点，并确立相应的对标指标，再采取相应措施赢过竞争者。四是供应链管理。应加强信息沟通和交流，优化供应链管理，充分满足消费者不同需求，达到全线成本的最优化，进而提升企业的整体竞争力，达到效益最大化。
(四)加大投入重视技术创新
在新时期，企业应重视并不断推进技术创新，引进先进生产技术和设备，加快产品生产进程，降低生产资源消耗量，提高生产资源的利用率，同时还要有效控制和降低人力和物力的消耗，提升企业经济效益。
另外，直接人工费用在现代企业成本最为主要的组成，其对成本控制发挥着重要作用，产品生产技术能在实际生产中保持稳定提升，能有效提升产品合格率，进而有效控制和减少人力、财力及物力的投入。所以，企业应要重视技术创新，加强对员工的生产技术和职业道德的培训，在提升生产技术水平同时强化员工主人翁意识。
四、结语
总而言之，成本管理是现代企业的生命线，在日益激烈的市场竞争中，企业的生存和发展，和成本管理有着密切关系。因此，企业要转变管理理念，创新成本管理模式，应用科学有效管理方法，提升成本管理效率，实现企业的健康稳定发展。
㈦ 怎么控制成本预算
传统模式下的企业费用管理工作普遍的面临事前无规划、费控执行难、审核难度大，包括款项支付、数据报表、财务入账的工作都只能通过大量的人工录入的生成导致效率低下的痛点，而企业的员工、财务甚至到管理层均会面临各种实际的挑战；
高灯财税管家·费控管理解决方案从事前、事中、事后的综合维度来解决费控的管理问题，报销前企业可以通过年度、月度、部门等维度编写预算、并针对各费用场景设置费用标准，并且链接商务平台，降低费用费控风险；事中主要针对效率的提升，效率的提升包括员工填单的效率以及财务审核的效率；而事后财务可以通过系统完成数据报表的生成、业务发生后数据的入账归档；
高灯财税管家·费控管理的整体解决方案贯穿了预算管理到报表分析的全生命周期；首先是预算管理，企业在系统中通过部门、项目、个人、业务实体、预算科目等多个维度来编写企业的费用预算并生成预算库，企业产生费用支出均可在系统中实时呈现，企业的管理者可以通过系统实时查看预算的使用情况和余额等数据信息；高灯财税管家·费控管理也支持与外部预算管理系统对接形成数据同步，预算的统一管理；。网络能查到相关资料的
㈧ 企业怎么提高成本管理水平
导语：成本管理是企业在生产经营活动中，运用成本指导、规划和控制生产经营活动，达到以最少的投入，获得最大经济效益的一种管理活动。成本管理的最终目的就是提高企业的经济效益。
企业怎么提高成本管理水平
一、全方位加强成本管理，实行“成本票否决制”
1.建立内部模拟市场，实行全员成本管理
在企业内部上至最高经营决策者，下至生产、经营销售、采购、行政管理各部门以至每个企业员工，都必须树立成本责任感，按照模拟市场的运营方式，确立各自的成本管理目标和责任。在干部和职工的业绩考核、工资晋升、浮动中，实行“成本一票否决权”。车集选煤厂自2004年以来，积极推行内部市场化管理，实行成本目标管理，在生产经意活动中取得了一定成效。
2.抓住主要环节，实行全过程成本目标管理
首先把握住成本事前管理，做好投入产出分析，这是控制成本的关键和基础。其次实施及时事中成本管理，工作的关键是在生产经营过程中，建立与成本发生同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。
再次是加强成本事后管理，作为企业，必须结合责任成本核算，兑现成本考核奖惩，强化成本责任;同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施，并结合落实下一轮成本目标责任，组织实施。结合车集选煤厂情况，采用班组和车间、车间对厂部负责的成本目标倒算法，加强监督力度，健全成本反馈网，及时调整责任目标，环环相扣，做到少投入高产出。
3.拓展经营视野，实行全方位成本管理
关键是把市场、科技和人力资源诸因素结合起来考虑生产经营活动。首先，把企业成本管理放在经营盈亏的背景下来考虑，充分注意盈亏变化对企业成本管理的影响和新要求，以经营盈亏为导向，使成本管理向着企业盈利的一面发展。
其次充分认识科技进步在企业加强成本管理、提高效益中“第一生产力”作用，把降低成本建立在科技进步的基础上，向科技进步要效益。最后在成本控制与管理中树立以人为本的思想，借鉴国内同行业行为科学理论，加强成本管理中的思想政治工作，把全体员工参与成本管理积极性最大限度地调动起来。
二、更新观念，转换生产经营方式，完善成本管理运行机制
1.完善成本管理的组织机制
努力形成权力机构、执行机构、监督机构既相互配合，又互相制约的企业成本组织保证体系。
2.建立完善成本管理的责任机制
作为企业，加强内部成本管理，在完善企业的`宏观成本管理体制的同时，还要划小成本核算单位，实行责任成本制，即以各成本单位为中心，将成本责任指标与措施分解，落实到企业内部与成本有关的各职能部门、各生产经营环节及全体员工，明确各自成本管理责任与权力，并借助于严格的成本控制和激励机制，促使员工上下共同努力，在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业成本管理目标。在运行的过程中，于此相适应，同时建立健全信息反馈系统，及时反映成本异常情况，分析出异常原因，以针对性的措施保证成本目标实现。
3.建立完善成本管理的监控机制
首先建立一个企业业主能够以某种方式参与企业成本目标的宏观控制机制，其次，在企业经营的各个环节，对各项成本支出建立严格的内部控制制度和内部牵制手续;建立有效的企业内部成本监控信息反馈系统，及时向总经理以及企业生产经营各环节、各部门的成本目标责任人，提供实际成本状况及其偏离责任目标成本信息。除所有代表通过财务总监实施生产经营活动中的总成本控制外，企业的每个部门、每个环节即每个成本责任单位都要指定称职的成本监控人员负责对本单位的成本实施监控，以便能在生产经营活动中及时发现问题及时解决。
4.建立完善成本管理的激励机制
为保证企业内部成本管理机制的有效运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须将成本管理目标实现的好坏与经营者、各级管理者和职工的个人利益挂钩。对实现成本管理责任目标者及时按贡献大小给予奖励;
未实现成本管理责任目标者，管理人员不得提拔重用，职工不得晋升工资;造成成本增加并形成严重后果者，给予停发工资、降职减薪或更重的处罚，逐步通过“正向激励”和“负向激励”的杠杆作用，使企业的各级管理者和职工主动关心成本管理的过程和结果，真正与企业休戚与共。
三、抓住关键环节，切实降低生产经营成本
1.围绕经济效益，实行全面统筹。在企业内部深入开展增收节支、节能降耗、修旧利废活动，对企业各项费用的支出和产品成本的形成进行科学的计划、决策、控制、核算、考核和分析，结合现代企业制度利用价值分析方法，对企业生产经营活动中所消耗的人力、物力、财力进行管理和控制，以达到提高经济增长质量和效益的目的。
2.全面推行成本控制否决法，搞好成本控制目标的分析，将成本控制指标落实到车间、班组、个人，考核到位、奖惩兑现。
3.开展产品品种效益价值比较，对产品价格、变动成本、固定成本、单产水平、销售率、回款率进行全面分析比较，选出最佳工艺和产品，组织生产，力求见效。
4.加强定额管理，完善财务核算体系，严格收支两条线，压缩非生产经营性开支，降低企业管理费用、财务费用和销售成本，实现优质、高产、低消耗，达到少投入，多产出，全面提高企业经济效益的目的。
四、加强成本管理，注重企业持续发展
企业经营决策者在制定成本管理目标时必须高瞻远瞩，避免杀鸡取卵、竭泽而渔的做法。正确理顺企业经济效益、社会效益和生态环境之间的关系。在加强成本管理的同时，加大对环保、科技的投资力度。在经营管理中杜绝为追求一时之利，硬拼设备、浪费资源、掠夺开采、破坏环境的做法，把加强成本目标管理与企业持续发展紧密联系起来。