1. 配送成本怎么控制
配送的 成本 主要由这么几块组成:
人工
租金
损耗
账期货款
这样看起来,如何控制成本是不是比较明显了呢? 具体来说相应的成本控制办法有:
提高人工效率,同样的人接更多的订单,干更多的活。怎么提高效率呢,这就是管理的问题了。比如,销售、采购、分拣、配送、财务等等 人员有丰富的行业经验,同时你有好的工资结构激励他们努力做的更好,工作成效有量化数据做为参考依据。
租金,这一块就是要多对比了解后选择了,当然你自己有地方可以利用起来最好
损耗,如果您做的是生鲜配送,那么损耗是必须要重视的成本。好的采购、优秀的仓管、配送过程的防护、好的监督考核制度,等等这些都直接影响损耗
账期就看你跟客户怎么谈了,当然越短越好,能提前充值给你就最好不过了。
所以,你看,跟任何事情一样,你要较真把它做好的话是有许多的窍门的,这就叫专业,比的是内功。
到了这种程度,光靠人来做好就很难了,所谓工欲善其事必先利其器,现在社会发展很快,现在有各种各样的成熟优秀的工具,直接拿来就可以用,如果规模还小(5人以下),悦厚科技甚至有免费版可用,稍微花几千块的话,整个流程都能管起来。
2. 供应链管理怎么降低成本提高效率
一、规模化
无论从采购,还是生产加工、库房操作、配送运输等环节,都可以追求规模效应来达到降本增效的目的。
从成本层面来讲,固定成本是恒定的,规模增大了,才会将固定成本均摊,从而降低整体的平均成本。例如运输成本,如果路线一样,每一次配送都会产生一次出车费用,每次送半车和送满车,平摊下来的成本是完全不一样的,而这些成本都会体现到每一个商品的净利润中,所以要尽可能的满载才能降低整体的成本。
从效率层面来讲,很多浪费的动作和等待时间是必不可少的,所以要在这些浪费产生的时候尽可能创造更多的价值。例如在电商零售行业,库房的面积很大,但每一单中的SKU数较少,假如按单拣货,拣货员每拣一单都需要全库房跑一次,效率非常低,这就需要用到批拣,将一批订单合并到一起,拣货员只需要跑一次,就能将这一批订单全部拣出来,然后再按照订单进行分播即可,效率成倍数增加。
二、自动化
在成本投入可控的前提下,通过自动化来减少人力投入,并提升效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化,两者都是用一次性投入来换取持续性的降本增效,并通过系统操作来降低差错率,底层逻辑一样。
先说系统自动化,在做系统设计时,我们能用系统批量处理的地方,应该尽量减少人工的干预。一来人工操作存在滞后性,二来容易出错,一般的方式是针对有规律的常规型业务,交由系统自动处理,无规律的非常规业务,交由人工处理。
比如:之前所在的公司,在OMS中有个订单审核功能,以前客服需要对每一单核实是否有客户的备注信息,如果没有则审核放行,如果有,则先按照客户的备注需求进行订单处理以后再审核,比如指定发货时间、发货物流公司等。每逢遇到大促,系统效率奇慢,客服审核就成了订单履约最大的瓶颈,后来技术部对订单审核功能进行了优化,让有订单备注转人工审核,无备注则系统自动审核。如此一来,订单审核效率提升了100倍以上。所以说,系统自动化的威力是无穷的。
再说设备自动化。自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业,且不会出错。作为智能物流的领军者,京东在自动化的投入上可谓不遗余力。最津津乐道的就是其亚洲一号智能仓储了,通过自动化设备的投入,建立了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和杭州为中心的八大物流枢纽,推动物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程优化
通过对供应链流程进行优化,发现不合理的地方并予以改进,以减少一些不必要的浪费, 达到降本增效的目的。以下是一些思路:
1.工艺设计优化。在生产行业,对产品的工艺进行改进,将一些能够共用的零部件设计为标准样式,减少零部件的SKU数量,可以达成降低管理成本的目标,同时,零部件品数变少了,就可以批量作业了,效率也自然提升了。
2.标准化流程。对流程进行标准化管理,可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本,让供应链更加精简,出了问题也更加容易排查和解决。比如在不同的库房推行相同的空间布局、作业流程、管理机制,能够极大的降低库房管理难度。
3.延迟差异化。所谓延迟差异化,指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理,让前面的环节尽量标准化、规模化,如此既可以通过标准化和规模化降本增效,还能有效避免需求的频繁变化。比较经典的案例是Zara的推拉结合式策略,在不清楚最终市场需求之前,为了降本增效,提前按照款式大批量生产未染色的半成品服装,待需求明确后再进行染色加工,完成最后的成品加工。
4.定期做精简。供应链断舍离,定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简,减少浪费、无效等待和多余动作,增大规模效应。
5.外包策略。把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包,集中精力处理核心的业务。例如,3PL模式下,企业将配送业务交由专业的三方物流配送公司进行配送,比自建物流成本要低的多。
四、协同
通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同,借助系统实现信息共享,可以极大的降低沟通成本、信息处理成本,提升物流、资金流和信息流的流转效率。例如VMI(供应商库存)模式下,通过系统协同,供应商将库存共享给零售商,零售商将订单和需求信息及时同步给供应商,通过协同模式既能减少零售商的库存积压、采购和物流成本,也能让供应商更加贴近市场,获取最真实的需求,减少其预测和生产误差,互惠互利。
降本增效是供应链的核心目标,如同我们打游戏里做主线任务一样,指引着我们的工作方向,无论从事采购、运营,还是产品、技术岗位,时刻把握住这根主线,能让我们的工作更加贴合实际业务,少走弯路,本身也是在追求”降本增效”
3. 配送合理化的措施有哪些
为了提升配送效率,企业可采取以下措施:
首先,推行一定综合程度的专业化配送。通过引入专业设备和操作程序,优化配送流程,降低配送的复杂程度,从而追求配送的合理化。这不仅能提升配送效果,还能减少不必要的成本。
其次,推行加工配送。将加工和配送相结合,充分利用现有的中转资源,减少新增中转环节,实现配送的合理化。这种策略能有效提高配送效率,降低成本。
此外,共同配送也是一个有效的选择。通过与其他企业合作,共享配送资源,以最近的路线和最低的配送成本完成配送任务,实现资源的优化配置。
同时,实行送取结合也是一个重要的策略。配送企业应积极与用户建立稳定、密切的合作关系,确保双方利益最大化。通过加强沟通和协作,提高配送效率和用户满意度。
此外,推行准时配送系统至关重要。准时配送是配送合理化的重要内容之一。通过确保准时交付,用户能更放心地实施低库存或零库存策略,并高效安排接货的人力物力资源。准时配送不仅能提高用户的工作效率,还能确保供应链的稳定运行。
最后,即时配送也是解决用户企业担忧的重要手段。通过即时配送服务,企业能大幅提高供应保证能力,满足用户的紧急需求。这种服务不仅能提升用户满意度,还能增强企业的市场竞争力。
4. 配送成本的降低配送成本的五种策略
配送是按用户的订货要求,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送,才能最终使物流活动得以实现,而且,配送活动增加了产品价值,它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的,即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平,或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 差异化策略的指导思想是:产品特征不同,顾客服务水平也不同。
当企业拥有多种产品线时,不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送,而应按产品的特点、销售水平,来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点,忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如,一家生产化学品添加剂的公司,为降低成本,按各种产品的销售量比重进行分类:A类产品的销售量占总销售量的70%以上,B类产品占20%左右,C类产品则为10%左右。对A类产品,公司在各销售网点都备有库存,B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存,C类产品连地区分销中心都不设库存,仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行,事实证明这种方法是成功的,企业总的配送成本下降了20%之多。 合并策略包含两个层次,一是配送方法上的合并;另一个则是共同配送。
配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时,充分利用车辆的容积和载重量,做到满载满装,是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多,不仅包装形态、储运性能不一,在容重方面,也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物,往往是达到了载重量,但容积空余很多;只装容重小的货物则相反,看起来车装得满,实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车,就可以不但在载重方面达到满载,而且也充分利用车辆的有效容积,取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。
共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享,也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式,其标准运作形式是:在中心机构的统一指挥和调度下,各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动,在较大的地域内协调运作,共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况:一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送,即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送,不仅可减少企业的配送费用,配送能力得到互补,而且有利于缓和城市交通拥挤,提高配送车辆的利用率;第二种是几个中小型配送中心之间的联合,针对某一地区的用户,由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因,几个配送中心将用户所需物资集中起来,共同配送。 传统的配送计划安排中,大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的,这样就存在着预测风险,当预测量与实际需求量不符时,就出现库存过多或过少的情况,从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:① 产品特征:模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量;② 生产技术特征:模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大;③ 市场特征:产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟),而配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。具体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式,降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签,产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一,几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货,而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题,该企业改变以往的做法,在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存,当接到各销售网点的具体订货要求后,才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签,这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾,从而降低了库存。 在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善,未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线,到了临近配送截止时期时,不得不安排专车,单线进行配送,造成车辆不满载,里程多。紧急配送往往只要求按时送货,来不及认真安排车辆配装及配送路线,从而造成载重和里程的浪费。而为了保持服务水平,又不能拒绝紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地,紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排,有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量,但是不能保证配装与路线的合理性,也会造成很大浪费。
为了力口强配送的计划性,需要制定配送申报制度。所谓配送申报制度,就是零售商店订货申请制度。解决这个问题的基本原则是:在尽量减少零售店存货、尽量减少缺货损失的前提下,相对集中各零售店的订货。应针对商品的特性,制定相应的配送申报制度。
(1)对鲜活商品,应实行定时定量申报、定时定量配送为保证商品的鲜活,零售店一般一天申报一次,商品的量应控制在当天全部销售完为度。实行定时定量申报的商品,在商品量确定以后,分店除特殊情况外,不必再进行申报。由配送中心根据零售店的定量,每天送货。
(2)对普通商品,应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货,订货量为两次订货之间的预计需求量。实行定期申报的优点是:一、各零售店的要货相对集中。零售店同时发出订货申请,配送中心将订货单按商品分类、汇总,统一完成配送。二、零售店不必经常清点每种产品的盘存量,减少了工作量。三、零售店是向众多单个消费者销售商品,不确定因素多。实行定期申报,零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量,降低了经营风险。零售店定期发出订货申请,配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔一致,例如,每七天订一次,每七天送一次货。问题的关键是如何确定合理的时间间隔。时间太长,每次的发货量必定很多,这无疑将配送中心的存货分散到零售店储备;时间太短,每次发的货太零星,既增加了配送难度,也增加了配送次数。一个合理的时间间隔应该使零售店保持较少的库存而又不缺货的前提下,集中零售店的订货。在实际操作中应通过数据来分析和经验来确定。 配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大,因此,采用科学方法确定合理的配送路线是配送的一项重要工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。无论采用何种方法都必须满足一定的约束条件。
一般的配送,约束条件有:
(1)满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求。
(2)满足零售店对货物到达时间范围的要求。
(3)在交通管理部门允许通行的时间内进行配送。
(4)各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制。
(5)要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。