⑴ 汽车经销商如何降成本不降销量
在经济寒冬时代，经销商降低成本无疑是求生的一大法宝，但是盲目的、没有战略导向的降低成本，反而可能会加速经销商的死亡。 降低成本需要策略上的系统安排。经销商如何才能有效及正确地降低成本，既符合营销和战略角度，又还能够保证销售收入下降幅度最低，甚至远远好于竞争对手呢？ 笔者的如下看法，希望能为汽车经销商提供参考： 第一，控制成本的目标必须清晰。 没有目标与方向的简单降低成本，无异于自杀。因为降低成本的同时，很容易损害公司的竞争能力，导致企业相对于竞争对手更加虚弱。 从战略与营销角度考虑降尺薯低成本有两个标准：一是要超越对手。降低成本的目的，不简单是减少开支，而是获得更大的生存机会，伺机超越对手。 二是降成本不应该损失公司的核心竞争优势，不能影响用户消费价值，甚至要增加用户消费价值。一定要清楚控制成本的目标是为了竞争优势上超越对手。 第二，需要分清成本的组成，结构性调整成本。 决定降成本后，明确企业成本的构成因素是非常重要的。企业成本由变动成本和固定成本两部分组成。在目前的维修企业中，维修员工主要是以工作时间为单位，采取基本工资加提成的方式，从严格意义上讲，员工工资是固定成本，4S店的租金也是固定成本。 第三，根据成本结构，设计降低成本的策略。 战略性降低成本的标准就是要同增加收入、增加竞争优势结合在一起。因此，降低成本是一个系统思路，需要从战略与竞争角度精心策划和设计，才能保证降低成本获得战略积累与发展的结果，也才能保证其有效执行。 降低固定成本往往涉及到公司服务和销售能力是否降低的问题，需要非常谨慎。不过经销商对此也不一定是无计可施。减少计划之中固定资产的投资，即减少增量性固定成本，以及适当出售固定资产，减少亏损资产的维持，都可以达到战略性结果。 在降低变动成本方面，可适当降低基本的运行费用，降低库存，减少资本开支也是一个方法。 第四，降低成本的技术操作应以市场为导向。 在实际操作中，降低成本始终是一个手段，而不是目标，在降成本过程中，要注意避免两个问题。 首先，如果目前的服务水准和服务素质让顾客感受到经销商已经提供了优质服务，而降低成本后却导致顾客难以感受到服务是有品牌价值的体验，降低成本就不能在这一领域进行，以免使消费者获得更坏的观感。如果这一问题解决不好，最终将使降低成本的速度远远无法抵偿收入下降的速度。 例如，一个奥迪4S店在休息区是否需要提供咖啡，是否需要提供高档次的茶水，不同消费者的感观可能有很大差别。因此，该领域能否降低成本，要看顾客本身对茶水或者咖啡的敏感程度。 如果前来维修的都是本身对生活水准要求较高的顾客，那么咖啡可能就不能缺少，茶叶质量也要上档次。 但如果前来维修的都是司机或者一般消费人群，对咖啡本身就不习惯，而漏基只是对茶水的要求高一些，那么即使不提供咖啡，准备一些质量稍差一点的茶叶，对顾客的忠诚度也不会有很大影响，因为顾客本身对这些服务并不敏感。 这就需要企业了解消费者需求。销售人员可以通过观察消费行为特征，比如消费者观看电视，广告杂志的特征，来加以判断和分析消费者究竟属于哪种类型，研究消费者对哪些服务更加敏感。这样才能保证在降低成本的同返困谨时，不降低消费者对服务的体验感受，从而最终提升企业的销售能力。
⑵ 现在汽车行业如何实行低成本战略
为了降本增效，主机厂、零部件供应商却经常苦恼于以下两点：
1. 能够产生的技术降本点子太少、降本金额太小
2. 为实施技术降本点子的一次性投入（验证费用、模具费用）太大、降本回收周期太长
1. 能够产生的技术降本点子太少、降本金额太小
2. 为实施技术降本点子的一次性投入（验证费用、模具费用）太大、降本回收周期太长
形象地说，国内汽车企业降本增效的现状犹如图2，“路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索”（年初作者去某主机厂整车对标降低成本项目的路上）。
图2汽车企业降低成本的现状，“路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索”
为什么产生的技术降本点子（VAVE点子）很少？
作者在通过和主机厂共同做降本项目时，观察到一个较为普遍的现象：
研发工程师们多是从自己负责的一个零部件或者一个子系统去看，有没有降本点子 ？由于观察角度的局限，产生了个别降本想法后，又都被挡在产品标准、零部件要求书、耐久性、质量要求，甚至“造型部门决定”的“边界函数”之外了，好不容易想到一个降低0.1元的点子，马上又被自己或者以上这些原因被否决了。经验教训（Lessons Learnd）是什么呢 ？
作者认为：
◆ 标准是经验数据，无论国际标准、国家标准还是企业标准，它是前人的经验和知识的积累，不是一成不变的，随着新材料的开发、新工艺的产生、新的生产设备的出现，标准是需要修订和跟进的。
◆ 零部件要求书也是需要时时“推敲”的， 比如，要求书是不是反映了客户使用时的真实负载 ？过度工程（Over engineering）常常发生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客户使用的整个生命周期 ？这里，可以列出无数的案例。
◆ 质量要求，没有量化的质量要求不是质量标准，比如，无瑕疵的真皮现实中是不存在的，只有在定义每单位平方面积上容许多少个、多大的疤痕，才是真正的质量要求。
◆ “造型部门决定”的，已经成了设计工程师们的“避风港”。造型部门，也只是整车开发的一个部门，它也需要在产品定义时听取销售部门反映的客户需求，哪些是客户特征，哪些不是; 哪些是客户关注的，哪些不是。造型的设计语言一定是与客户和市场的需求紧密联系，造型不单单是造型师的艺术品，比如，一个全镀铬的门把手，真的很好 ？如果在夏天，客户去打开停车场晒了几个小时的车门时，镀铬的门把手会烫手的（由于镀了铬的金属涂层），这就不是客户特征了，而适得其反。取消镀铬，塑料表面增温不多，降低了成本、又不烫手（保障了客户特征）。
◆ 标准是经验数据，无论国际标准、国家标准还是企业标准，它是前人的经验和知识的积累，不是一成不变的，随着新材料的开发、新工艺的产生、新的生产设备的出现，标准是需要修订和跟进的。
◆ 零部件要求书也是需要时时“推敲”的， 比如，要求书是不是反映了客户使用时的真实负载 ？过度工程（Over engineering）常常发生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客户使用的整个生命周期 ？这里，可以列出无数的案例。
◆ 质量要求，没有量化的质量要求不是质量标准，比如，无瑕疵的真皮现实中是不存在的，只有在定义每单位平方面积上容许多少个、多大的疤痕，才是真正的质量要求。
⑶ 汽车租赁公司是如何帮客户减少成本的
我知道某租车公司是这个政策，你应该就是那的员工吧。
这个东东算起来比较麻烦，大方向提示下：
1、租车可以减少一次资金投入，这样可以节约资金成本和机会成本，这是发达国家企业普遍采用的改善现金流的方法，国内有些高效能的企业也在采用；
2、租车和买车对比，按需而动的租车能减少资产的空置成本，这是企业和个人都可以采用的节约成本的方法；
3、租车可以抑制不当需求，尤其是国企和政府等公车腐败比较严重的单位，从而减少用车成本；
4、租车更可以节约维护成本，按国外权威机构的公式，一般三年的维护成本相当于购买一辆新车，这方面可以节约的有资金成本也有时间成本和劳动力成本；
5、租车比购车来说，对社会公共资源的占用更少，从而节约社会成本；
6、租车相对自购车，可以降低风险成本，我们知道一辆车在路上十几年，一般没有不出点事故的，租车就可以把这部分风险转移到租车公司，从而降低经济风险和法律风险；
7、减少税费支出，这对企业和个人都有用，尤其是企业，自购车的会计分录是管理费用，而租车可以记入经营成本，从而节约大量的税费支出。
临时能想到的就是这么多，希望对你有所帮助。
⑷ 降成本的措施主要有
降低成本的方法有很多，仅例举一下几个步骤以供参考，望采纳！
一、全流程
企业要对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。
有效的成本控制，主要是要加强事前、事中和事后全过程的控制。
事前控制，要认真对可能出现的结果进行预测，然后同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。
事中控制，又称执行控制，这是成本控制的基础与核心工作。
最后是事后控制，又称反馈控制，棚乱手主要是分析执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，以及对未来可能产生的影响及时采取措施并实施，防止问题再度发生。
二、全员化
企业要树立陪晌全员成本控制的理念，而不是仅靠管理者自己。
每一个企业员工都要增强成本意识，努力降低生产成本，这就是所谓全员参与成本控制。
企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。
因此，企业要积极构建全员成本管理模式，分解指标，明确责任，严格考核，牢固树立起干部员工“效益为先、降耗为本”的理念，确保企业效益最大化。
企业可从三个方面做出努力：
1、科学合理地进行成本指标分解。
根据各职能部门的实际条件与职能分工，将成本指标按年、季、月将费用进行分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到从上到下，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。
2、严肃月度成本计划，超前控制。
创业企业要制定成本计划，逐月公布下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报企业决策层，作为成本改进决策参考。
3、坚持勤算账、算细账的工作方法，要求企业内部职能部门及所属员工都要算成本账，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
三、标准化
成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。
标准成本是一种计划成本，这是进行成本管控的标杆。
企业把成本标准化就是要管理者建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等。
定额成本是企业项目运营成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。
合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。
通过定额化管理，创业企业可避免费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。当然，成本定额也是对成本责任考核的重要基础和依据。
四、责任化
实行目标成本责任管理，要将指标层层分解，实行定额定量管理和限额消耗承包，从而形成人人身上有指标、个个肩上有担子，真正落实到个人，并起到促进员工“天天精打细算，月月经营核算”的作用。
同时，还要根据员工的管理权限链嫌和管理范围，承担相应的经济责任。
这种经济责任要与企业的费用、支出、利润相关联，更要与员工个人的经济利益及其个人在企业的发展相关。
只有企业内部的每个员工都来努力完成自己的责任，避免不必要的损失与消耗的发生，企业才会具有低成本竞争力。
这就是企业的成本责任，只有成本责任清晰，才能发挥员工的积极性和主观能动性，上下同心来共同降低成本。