‘壹’ 建筑施工企业怎么做好成本控制
导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。
建筑施工企业怎么做好成本控制
1 影响施工企业成本管理的原因
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患
当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。
一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放
当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
2 成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
2.1 事前分析决策
2.1.1 科学决策、慎重投标
由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。
因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标
项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加强人员管理，降低人工成本
项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。
二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2.2.2 机械设备的管理
施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
2.2.3 抓好材料物资成本的控制
在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。
(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。
(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。
(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。
(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。
(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出
项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
2.2.5 加强质量管理，控制质量成本
所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的'损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
2.2.6 加强安全管理，控制事故成本
安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。
因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间
在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终
从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
2.3 事后检查控制
2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理
工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.3.2 分析总结，反馈考核
项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
3 结论
加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
‘贰’ 建筑学企业工程项目成本核算
建筑学企业工程醒目成本的核算过程，实际上也是各项成本项目的归集和分配过程。成本的归集是指通过一定的会计制度以有序的方式进行成本数据的收集和汇总，而成本的分配是指将归集的间接成本分配给成本对象的过程，也称间接成本的分摊或分派。
1．人工费核算
内包人工费，按月估算计入项目单位工程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位工程成本。上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目的实际值。
2．材料费核算
（1）工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据以计入项目成本。
（2）钢材、水泥、木材价差核算
①标内代办。指“三材”差价列人工程预算账单内作为造价组成部分。由项目成本员按价差发生额，一次或分次提供给项目负责统计的统计员报出产值，以便收回资金。单位工程竣工结算，按实际消耗来调整实际成本。
②标外代办。指由建设单位直接委托材料分公司代办三材，其发生的“三材”差价，由材料分公司与建设单位按代办合同口径结算。项目经理部只核算实际耗用超过设计预算用量的那部分量差及应负担市场部高进高出的差价，并计入相应的单位工程成本。
（3）一般价差核算
①提高项目材料核算的透明度，简化核算，做到明码标价。
②钢材、水泥、木材、玻璃、沥青按实际价格核算，高于预算费用的差价，高进高出，谁用谁负担。
③装饰材料按实际采购价作为计划价核算，计入该项目成本。
④项目对外自行采购或按定额承包供应材料，如砖、瓦、砂、石、小五金等，应按实际采购价或按议价供应价格结算，由此产生的材料成本差异节超，相应增减成本。
3．周转材料费核算
（1）周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。
（2）按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。
（3）周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。
（4）租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。
（5）对U形卡、脚手扣件等零件除执行租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，故按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计人项目成本，相应减少次月租赁基数及租费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按控制定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。
（6）实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。
4．结构件费核算
（1）项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。
（2）项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进人成本。
（3）根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。结构件数量金额账的结存数，应与项目成本员的账面余额相符。
（4）结构件的高进高出价差核算同材料费高进高出价差核算一致。
（5）如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。
（6）部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨石膏板、平顶屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收记录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。
（7）在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均应受益于施工项目。
5．机械使用费核算
（1）机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”原则，核算其项目成本。
（2）按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计人项目成本。
（3）机械进出场费，按规定由承租项目负担。
（4）项目经理部租赁的各类中小型机械，其租赁费全额计人项目机械费成本。
（5）根据内部机械设备租赁运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械成本并分配到有关单位工程。
（6）向外单位租赁机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。
6．其他直接费核算
项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”，凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工—“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”总账科目（自行增设），再按规定的方法分配计人有关成本核算对象的工程施工—“其他直接费”成本项目内。分配方法可参照费用计算基数，以实际成本中的直接成本（不含其他直接费）扣除“三材”差价为分配依据。即人工费、材料费、周转材料费、机械使用费之和扣除高进高出价差。
（1）施工过程中的材料二次搬运费，按项目经理部向劳务分公司汽车队托运包天或包月租费结算，或以汽车公司的汽车运费计算。
（2）临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工搭拆差额（盈亏）按实调整实际成本。
（3）生产工具用具使用费。大型机动工具、用具等可以套用类似内部机械租赁办法以租费形式计入成本，也可按购置费用一次摊销法计入项目成本，并做好在用工具实物借用记录，以便反复利用。工具用具的修理费按实际发生数计入成本。
（4）除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。
7．施工间接费核算
施工间接费的具体费用核算内容已在31-5-1-3施工项目成本的构成已有论述，这里不再重复。下面着重讨论几个应注意的问题：
（1）要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金。项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。
（2）劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包、服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计人施工间接费。
（3）内部银行的存贷款利息，计入“内部利息”（新增明细子目）。
（4）施工间接费，先在项目“施工间接费”总账归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（单位工程）“工程施工—间接成本”。
8．分包工程成本核算
（1）包清工程，如前所述纳入人工费—外包人工费内核算。
（2）部位分项分包工程，如前所述纳入结构件费内核算。
（3）双包工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包（双包）合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以双包工程已完工程价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50％以内，也可月结成本时作收支持平，竣工结算时，再接实调整实际成本，反映利润。
（4）机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化的施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式。对机械作业分包产值的统计的范围是，只统计分包费用，而不包括物耗价值。机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期费之外的全部工程费。总体反映其全貌成本。
同双包工程一样，总分包企业合同差，包括总包单位管理费，分包单位让利收益等在月结成本时，可先预结一部分，或月结时作收支持平处理，到竣工结算时，再作项目效益反映。
（5）上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出比较容易辨认（计算），所以项目经理部也可以对这两项分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏。
（6）项目经理部应增设“分建成本”成本项目，核算反映双包工程、机械作业分包工程的成本状况。
（7）各类分包形式（特别是双包），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。