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只收管理费的项目如何加强成本

发布时间: 2025-02-05 10:23:17

㈠ 如何加强施工单位成本管理

工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分,只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度,使成本控制管理科学化。 近年来,企业之间竞争加剧,出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下,要想在竞争中取胜,要么从扩大销售增加销售收入入手,要么从加强成本管理减少成本入手,因此,在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下,对成本与费用的分析显得特别重要。 一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题 (一)项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。 (二)成本管理流于形式,制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工,任意变更设计规范要求,计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅,不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善,合同的签订与执行不够规范严谨,隐性问题较多,有的采取先施工后算账的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至闹上法庭。 (三)全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策 (一)投标环节的成本管理应做好三个建立 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,分清项目的立项和审批证件的真伪,判断是否具有跟踪价值,去伪存真。切忌听到信息就追,四面出击,做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标,否则应考虑投标风险问题。 建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算,对其实行可控管理,并专设科目实行明细核算,便于对比分析,考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制,纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩,中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。 (二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作 企业要以国家预算定额为依据,结合本企业管理水平,按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额,作为本企业成本管理的指导文件,并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算,测算项目盈利水平,然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同,明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准 。项目目标利润计算公式如下:项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。 项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期,在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素,在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标,并加大激励措施,以督促施工人员挖潜降耗,提高效益。 项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节,应遵循以下方法:工、料、机直接费按施工成本定额计取,其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差,人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响,以及 施工组织设计 优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。 在项目评估中应注意三个问题:一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的,必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益,充分考虑项目对国家和职工应承担的义务,不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准,侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密,但应保证一定范围内的透明度,以便得到充分的理解和有效落实。 (三)施工生产环节应抓好五个必须 1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要,按可控性原则合理划分成本中心和费用中心,以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的,分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序,避免出现控制真空。 2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心,作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同,实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死,无特殊情况不得变动,施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。 3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题,及时纠正。 4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等,并在实际工作中严格执行,为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。 5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为,及时提出纠正措施和改进意见,避免企业遭受更大的损失。 (四)建立系统的成本分析机制 平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理,核算月度实际成本,并与目标成本进行对比分析,找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门,采取积极的防范措施纠正偏差。 (五)完工后的成本考核与奖惩 一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据,逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标,客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理,对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理,以防久拖不决,给企业留下悬案,造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 因此,项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

㈡ 如何控制项目部的成本开支

如何控制项目部的成本开支具体内容是什么,下面中达咨询为大家解答。
工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,更成为企业经济效益的源泉所在。项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年,企业亏损的项目部不断出现,且有愈演愈烈之势。这些项目部的亏损,直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。因此,如何控制项目部的成本开支,遏制项目部的亏损,提高企业经济效益,已成为当前企业非常紧迫的任务。
搞好成本预测,确定成本控制目标成本预测是成本管理工作的核心,它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
工、料、机费用预测。首先,分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理;材料费占工程费用的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费;投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同。因此,要测算实际将要发生的机械使用费,计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的大修、折旧费,对主要机械重新核定台班产量定额。
施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上切实可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等;对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等;对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面;对项目所在地的交通、能源、电力的分析;对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制应掌握好以下几个原则:节约原则。节约就是项目施工过程中人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
全面控制原则。包括两个涵义:全员控制和全过程控制。
全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。因此,应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就过于片面。
全过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任,做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
寻找有效途径,实现成本控制目标采取组织措施控制工程成本。要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体。所以,项目部不是一个经济实体,应对公司整体利益负责任,同理应协调好公司与项目部之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本过高、费用超标、项目亏损、责任不明等问题。
采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
采取经济措施控制工程成本。人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的;材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则,坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,并由采购部门在采购中加以控制;尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
加强安全质量管理,控制返工率。项目部要树立安全、质量就是效益的观念,积极预防和避免可能发生的安全、质量事故,对安全、质量事故的多发区域时刻监控,减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行奖罚制度,使全体员工树立起清醒的安全、质量意识,从源头上消除安全、质量事故隐患。项目管理者联盟文章,深入探讨。
加强合同管理,控制工程成本。以分包工程为主的项目部,必须指定专人负责合同管理,对所有已经签订且正在履行的合同进行审查,不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同;不同意变更的要签订补充协议,或者对有关条款进行修订;对方要求变更合同的,必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项,都必须签订正式的合同,不得以口头形式约定。在合同履行过程中,要严格按照合同的有关条款进行处理,不得随意更改或变相更改。
完善各项管理制度,建立成本控制机制。项目部要结合实际,制定与控制成本有关的规章制度,并建立起项目部成本控制和内部监督机制。要重视规章制度的落实工作,加强对业务部门执行制度的检查,对执行不好的部门和个人要进行批评教育,对不执行的部门和个人要进行处罚,必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平,指导和督促他们做好各项业务工作,保证成本控制的质量。

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㈢ 该如何进行项目管理的成本分析

一、项目成本分析
1、项目预算成本构成:报量预算中的人工费、材料费、机械内费、企业管理费、利润容之和。
2、项目实际成本构成:工程施工、临建工程结算和材料报耗的人工费、材料费、机械费和项目其他直接费、项目管理费的总和。
3、项目预算成本—项目实际成本=项目利润,正值为盈余,负值为亏损。
4、{[项目预算成本中的人工费(材料费、机械费)—项目实际成本中的人工费(材料费、机械费)]/项目预算成本中的人工费(材料费、机械费)}100%=项目人工费(材料费、机械费)的盈亏比率,正值为盈余比率,负值为亏损比率。如按照最新人工费调整的预算人工费亏损在50~60%(50%之内)为合理范围,材料费盈余在50~60%为合理范围,机械费盈余在50~60%为合理范围。如超出以上参考范围项目应仔细分析盈亏原因。
二、项目承包成本分析
项目预算成本×(1-项目承包上交系数)—项目实际成本=项目利润,正值为盈余,负值为亏损。

㈣ 结合直接工程费及企业管理费,说说如何控制相应的成本

科学施工,合理分配。
降低成本的措施:
(1)选择科学先进、经济合理的施工方案,合理布置施工现场。
(2)组织均衡施工,合理安排各阶段施工工期,搞好现场调度和协作配合,加强工期与成本优化结合。
(3)改善劳动组织,合理配备劳动力,减少窝工浪费,提高劳动效率。
(4)加强技术培训,提高工人文化素质和技术操作水平。实行合理的工资、奖金分配制度。
(5)加强质量管理,制定技术质量检验制度,确保工程质量达预期目标,以降低质量成本、增加质量奖励收入。
(6)搞好机械设备保养、维修,提高其完好率和使用效率。
(7)合理配置和正确使用周转材料、机械设备,降低使用费用。
(8)改进材料采购、运输、收发、保管等工作,材料采购实行货比三家,有条件的实行工程材料招标采购,选择质优价廉的材料,减少各环节损耗,节约采购费用的库存费用,减少资金占用,对施工班组实行材料限额领用制度,材料节约按比例提成,材料透支从劳务款中扣除。

㈤ 浅谈企业如何加强目标成本管理

以施工企业为例,浅析如何加强目标成本管理:
1、建立成本责任中心
成本责任中心是指具有一定的管理权限、责、权、利相统一,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人,按照不同的成本要求将目标成本进行细分,纵向分解各工程项目经理部、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目管理成本格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本,与各责任人签订合同,明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格因素,按照标价分离原则,以直接消费为依据,推算出项目责任目标成本,下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额
内部职工定额是编制施工预算的基础,公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术,按照“成本最低、生产要素最优组合“的原理,制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目,根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算
工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配,项目经理部应编制施工管理费支出预算,严格控制支出。对于超计划和计划外的开支必须严加审查,由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识,转好索赔工作
索赔是相对降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。