建筑工程成本控制的程序有哪些

❶ 施工成本控制的基本步骤有哪些

施工成本控制的步骤如下：

（1）比较

按照某种确定的方式将施工成本的计划值和实际值逐项进行比较，已发现施工成本是否已超支。

（2）分析

在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采用有针对性的措施，避免或减少相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

（3）预测

根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。预测的目的在于为决策提供支持。

（4）纠偏

当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采用适当的措施，以其达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。

（5）检查

它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

(1)建筑工程成本控制的程序有哪些扩展阅读：

从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

现场办公管理费用，材料和服务，来自总公司的支持服务，汽车租赁和燃料费用，公司一般成本和管理成本分摊给工地办公室的份额，外部咨询服务或合同服务，以及工作利润等。

把预算和实际现场服务成本的月度累积制成表格，而且在时间与成本图标上标出每一个数量，这样绘制的图表在形式上与传统的建筑S曲线图相似，可以进行可视化比较，这种比较不仅能够清楚地表明合同在任何给定的时间的状态，而且还能显示在于预期的节约或者费用超支的变化趋势方面的任何变化。

也可以通过画曲线图表示为这样的现场服务而给业主开发票的数量的方式，提供一种不同的表示方法。

为了准备并保存图标，项目经理要求驻地项目代表提供关于工程的所有工地成本并定期输入，这种输入是根据项目工地上的每一种分类来分类的。项目经理必须进行安排，以保证所有的数据在每个月末都能以一种定期的，计划好的方式接收到。

一般来说，对承包商工程的每月付款大约是在每月的25号提交，而且所有要求支付的提交材料要在月底前汇总到办公室。但是，由建筑师/工程师开始业主的账单，通常是基于到月末最后一天的数量来支付的。因此这些数据的表格不应该受到驻地项目代表对承包商付款请求的检查的干扰。

施工成本的有效控制，基于企业的高效管理，与合理的组织架构搭配，维景科技-手持式视频通信仪，提高沟通效率，决策处理更快了，施工效率提高了，企业利润就增加了，建筑行业发展自身最重要的就是提高企业的核心竞争力。

从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

现阶段的施工成本控制进入了《IT阶段》，金长风、广联达、翔实做为该领域的领航者，将工程材料，人工费，工程费用，按类、时间段、供应商，进行了细化分解。达到了精确控制成本的目的。项目部在这一平台上工作，效率大大提高。加上早期开发的周材租赁软件够成了一项目部财物整体解决方案。

❷ 建筑工程成本控制过程中的四个阶段

建筑工程成本控制过程中的四个阶段
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程，一直到最后的竣工验收结算阶段，每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。
1、投标阶段的成本。
投标段余阶段是施工企业获取工程项目的开施阶段，是企扰册业取得经济利润的基础。该阶段成本的主要工作是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价，再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，最终确定一个合理的投标报价，为企业取得合理的利润打下良好的基础。
2、施工准备阶段的成本。
在施工准备阶段，先编制科学合理的实施性施工组织设计，然握李滚后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制，以反映施工企业先进水平。
3、施工过程中的成本。
施工过程中的成本是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。施工期间的成本要从影响成本的各个重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。
4、竣工验收阶段的成本。
竣工验收阶段的成本工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。
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❸ 浅析工程项目成本控制流程

下面是中达咨询给大家带来关于工程项目成本控制流程的相关内容，以供参考。
施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全瞎凳员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下：
一、确定项目目标（责任）成本
施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。
二、编制项目内控成本计划
根据目标（责任）成本键迅，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有35%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。
三、落实责任、实施项目成本的过程控制
成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任磨亮旅人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。
四、项目成本核算
项目成本核算方法一般有表格核算法和会计核算法。前者是各要素部门和核算单位定期采集信息，填制相应的表格，并通过一系列的表格，形成项目成本核算体系；后者是建立在会计核算的基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。项目成本核算在满足基本会计核算要求的同时，更注重责任成本的核算。要求正确区分相关部门（岗位）的责任成本与非责任成本，并建立内部模拟要素市场，实行内部有偿结算。
（一）人工费的核算
项目会计根据工资（奖金）发放表、内部结算票据和项目劳资员提供的“单位工程用工汇总表”，据以编制“工资分配表”，进行分部分项的生产人员工资分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入人工费核销。分包劳务成本一般由分包单位按合同内容编制结算单，经项目施工员、预算员及项目经理审签后，再按各公司规定程序报公司批准后进行核算。对跨期完工的项目，可先进行劳务分包成本预估，经项目部审核后计入项目成本，决算时冲回。
（二）材料费的核算
材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用，主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和运输费等。材料费核算必须建立健全严格的材料收、发、领、存、退制度，每月定期盘点一次库存，保证成本的准确性和真实性。
（三）机械使用费的核算
自有机械或运输设备进行机械作业所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。公司内部设备租赁费，按公司转入并由项目相关人员确认的结算单入账。对外租赁的机械费，采取平时按台班及租赁合同预估，结算调整的方式按月进行核算。
（四）其他直接费和间接费用的核算
其他直接费在发生时直接计入成本。间接费用由项目会计按规定的核算标准和费用划分标准进行成本核算。费用划分标准是：建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。
五、项目成本分析
首先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
（一）人工费分析
将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原因。
（二）材料费分析
常用的方法为因素分析法（具体公式略），分析重要材料物资因用量、单价变化对材料费的影响。另外，材料费分析还应有材料定额变动的分析、废旧料利用情况的分析、施工工艺变动对材料费影响的分析，等等。
（三）机械使用费分析
将施工机械使用费的内控计划数与实际数相对比，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
六、项目成本考核及奖惩兑现
在工程项目内控成本管理的过程中或结束后，定期或按时根据项目内控成本管理情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，为降低施工项目成本、增加企业积累，做出自己的贡献。
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❹ 建筑工程项目施工成本管理的内容和流程讲解

一、确立责任成本和责任成本降低率
责任成本是经公司和项目部共同测算和协商而确立的，是公司下达给项目部的关于成本控制的责任目标，是公司对项目部考核的依据，也是项目必须完成的成本责任底线。
由于责任成本是工程开工前或开工后一段时间就确立的，但施工过程中因为不确定因素多，同时因为责任成本是协商确定的，往往会给项目部留有一定的成本空间，为了充分调动项目部降本积极性，在责任成本基础上设置一个成本降低率，是在实践中产生的一项行之有效的管理措施。设计考核办法时，在完成责任成本的基础上，降低成本的超额部分另行重奖给项目部。
二、确立目标成本
目标成本是项目部内部在公司下达的责任成本基础上通过充分挖潜，确立的一个低于责任成本的项目部内部成本控制值。目标成本是项目部内部目标，必须是经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成的目标。
三、确立岗位成本责任
管理是人的行为。任何管理工作都必须由人完成。只有将管理目标分解落实到人，管理才接了地气，目标才有可能实现。否则，目标很可能成为空中楼阁。所以，必须把确立的目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，并按此责任书考核奖罚。
特别指出，由于成本管理的系统性特点，项目部目标成本的完成往往有赖于公司总部相关职能部门的协同工作。公司各相关职能部门不能事不关己高高挂起，同时应该在技术方案、革新、采购、预结算、谈判和法务等方面给予积极配合和协助。
四、阶段性（工程月度）成本支出计划编制
按组织层级自上而下层层确立成本目标的同时，时间维度上应按阶段按工程月，即26日—25日；也有按工程节点，（如地下室封顶，桥梁系梁浇注完毕或道路按段按工序）编制成本支出计划。成支出计划的编制过程也是将工程项目放在时间更近、分割更细、要素更确定的环境中重新审视，从而可以做到资源配置更加优化，方案更加优化，从而更利于完成甚至超额完成该阶段目标成本。所以，阶段性成本出计划的编制绝不是简单地按施工组织设计中进度计划按时间或工程节点进行切割，而是对项目近距离，放大镜式的重新审视。
五、阶段性收入和支出的确认
一般按工程月为时间段确认收入和支出。因为确认该收入和支出的目的是为了进行成本核算，并进而对成本管控成果进行分析，因此收入和支出必须是一一对应的，并且不仅要与工程实物相关联，也要与成本成因相关联。为了表达这层逻辑关系，将该收入取名为成本收入，将该支出取名为成本支出。
成本收入和成本支出的确认必须遵循严格的规则，也是一项烦琐细致的工作。成本收入不等于业主或监理认可的月度完成产值，因为它们认定的月度产值不包括已发生成本但未形成成品的过程产品。成本支出必须是有对应的成本收入，如未使用的建材和采购的半成品不能计入成本支出。即使采用非常严格的规则和数量核实手续，确认成本收入和成本支出要做到完全精确仍然不可能。举个最简单的例子，工人手上的扳手，已经用了三个月，未来还能几个月不知道，这个月这把扳手应该摊进几分之几的成本？（实践中这种小工具一般会一次性摊销，这里只是拿来举个例子，帮助理解。）
收入和支出的对比是项目阶段性盈亏和开累盈亏分析与管理的重要步骤
六、成本核算
目的不同，核算的内容与方法也不同。一般是核算资源消耗量和采购价格。消耗量核算是将实际消耗量与理论消耗量（定额含量或清单折算数量）进行比对。主要内容是人工、材料、周转料和工程机械工具，分包项目、管理费用、临时设施等。
七、成本分析
成本分析工作主要是分析资源消耗节省和超支的原因和项目阶段性盈亏的原因。想出对策，改善管理，设法减降资源消耗。
既要进行要素分析，也要进行因素分析。既要对构成资源内在消耗的各种要素——如构成商品混凝土和钢筋成品——进行分析，也要对成因，即成本因素如管理费用进行分析。格物致知，分析的粒度越细，原因越能浮出水面。
八、采取措施改善成本控制水平
成本管控是全过程控制，必须深入到所有环节所有方面，应与工程项目建造过程深度融合，切忌二者分离，你干你的活，我搞我的成本管控。那样一定没有好的结果。
九、成本管控应注意的几个问题
1、领导是发动机。
企业一把手不必介入具体的成本管理工作，但应该做一个强有力的推手。成本管理工作从无到有，从初级到高级，从幼稚到成熟，期间遇到的阻力是非常大的。只有一把手亲自推，才能推得动。同时，一把手要参与成本管理的方针、目标制订，成本管理体系的建立，组织架构的搭设，甚至关键流程的设计。
2、“党政工团，齐抓共管”。
“党政工团齐抓共管”是以前经常说的一句口号，我把它引用过来形容全员参与。成本管理是一项涉及全过程全岗位的工作，不像有些工作，如内业资料编制，只涉及一二个部门和岗位。所以要所有员工参与进来，要给全员设定岗位成本责任目标，即应将成成本管理任务逐层分解直至每个岗位。
相信经过以上的介绍，大家对建筑工程项目施工成本管理的内容和流程讲解也是有了一定的认识。欢迎登陆中达咨询，查询更多相关信息。

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