Ⅰ 地矿部石油海洋地质局事业转企业
地质工作体制和机制的变化，集中表现了要把一部分事业性质的地勘单位，逐步转化为企业。这个企业包括继续从事地质工作的地勘企业，也包括形成探采结合的矿业企业和其他多种经营的企业。其中原地矿部石油海洋地质局整体转为石油企业，就是这次体制、机制改革最成功的实例，即中国新星石油公司的诞生，其具体的改革过程如下。
一、根据改革所确定的企业构架，实行企业财务制度
事业单位与企业单位的区别在于:是事业单位，一定有一个主办单位，由这个主办单位向它下达任务，并提供相应的经费，通过完成任务，核销其经费;凡是企业单位，一定有一个或若干个出资者，由出资者授权经营，确保资本的保值和增值。可见，二者的根本区别在于核算制度，事业单位实行报销制度，企业单位实行资本金制度。因此，一个单位由事业向企业转化，首先应当改变核算制度。而新星石油公司正是这样做的。
新星石油公司的企业构架是:将原地矿部石油地质海洋地质局本部，改成中国新星石油有限责任公司;将局所属的地区局，分别改成分公司和子公司，其中西北局、东北局改成分公司，中南局、西南局、华北局、华东局、上海局、广州局等，改成子公司。
根据企业构架，财政部于1996年以财基字［1996］3号文，批复执行企业财务制度。主要内容是:
(1)从1996年1月1日起，执行工业企业财务会计制度，其中对该公司承担的国家地质勘查、油气勘探项目，应加强财务管理，补充设置有关会计科目，进行核算和反映。
(2)该公司由地矿部授权，建立国家资本金，并按规定核实资本金，保证国有资产的保值增值。从1996年1月1日起，由国家地质勘探费、国家基本建设拨款及使用油气开发基金形成资产部分的，首先增加资本公积，待一定期限再增国家资本金。
(3)鉴于该公司由事业单位转为企业，油气勘探工作资金来源有一定困难，同意该公司在过渡期间内，暂按油气销售收入的12%，提取储量有偿使用费，计入生产成本。
(4)同意提取油田维护费，具体执行由该公司编制各油田提取计划，报经财政部批准后，下达到所属企业执行，在生产成本中据实列支。
(5)国家地质勘探费形成的地质成果对外有偿转让所得收入，增加油气勘探开发基金。
建立油气勘探开发基金的目的是为了加快油气勘探开发步伐，扩大油气地质成果，逐步形成“以油养油，以气养气”的良性循环。基金的来源有①按油气销售收入12%提取的储量有偿使用费，②以地质成果资料有偿转让净收入转入，③从税后利润转入，④经批准返还的税费转入等。基金的用途是①用于弥补地质勘探费用的不足;②用于油气勘探项目的投入，扩大油气地质成果;③用于油气田试釆的技术措施、科学研究等。
上述规定的第3、第4、第5条，作为过渡办法已经终止，财政部已经按照国际惯例修订了石油行业的财会政策，新星石油公司从2001年开始执行。
根据当时财政部的批复，原地矿部石油局制定了“执行企业财务制度实施办法”，其中有关内容的规定是:
(1)建立资本金制度。总公司(有限责任公司)接受地矿部授权，对其全部国有资产享有法人财产权，建立国家资本金，并自主经营全部财产。
(2)总公司将国有资产以法人名义投入地区子公司及直属子公司，由各子公司建立法人资本金;具有独立法人资格的专业工程公司或多种经营企业，接受地区子公司的法人财产投入，建立法人资本金。
(3)由国家地质勘探费拨款投入，国家其他专项拨款投入、基本建设基金拨款投入，及油气勘探开发基金形成的固定资产(含油气井资产)增加资本公积。
(4)各级公司取得的国家地质勘探费拨款、科研三项费用拨款等，以及提取或拨入的油气勘探开发基金，在未核销或未形成资产前，视同长期负债。
(5)国拨地勘费对上按国家规定办理，对下近期实行部分资本化，逐步达到实行全部资本化管理。建立勘探风险补偿制度，逐步形成勘探经费良性循环的机制。
(6)勘探经费按项目经费、经常性经费和转产经费三大类，实行项目管理或预算管理。
二、根据公司所确定的“增储上产、加快发展”战略，抓好资金筹集
由事业单位转为企业，起步阶段关键是抓发展，此间的发展是持续生存的条件，没有发展就很难继续生存下去。因为作为事业单位的终结，最主要的标志是主办单位的撤出，代之是资本的出资者。而主办单位和出资者的最大区别是:主办单位提供的是经费，承受者完成既定任务之后，即可核销，如此往复，不存在生存危机;而出资者提供的是资本，授权经营之后要承担保值增值的责任，如果不能保值，就会出现生存危机。地勘单位由事业向企业转化，虽然由主办单位换成了出资者，但是主办单位留给地勘单位可用于生产经营的资本，却很难保证它继续生存和发展的需要。在这种情况下，由事业转化为企业，必须有一个过渡期，通过过渡期，一方面国家通过各种优惠政策，促使国有资本逐步增加;另一方面企业通过对资本的经营，经济实力不断增强。只有这样，才能顺利完成过渡。
新星石油公司经过五年的努力，基本完成了由事业向企业的过渡。这期间，人均净资产由6万元，增加到14万元。即使这样，它与石油总公司相比还差很远。
新星石油公司起步阶段确定的“增储上产、加快发展”的战略，正是体现了以发展求生存的思想。首先它明确了主业，即从事油气勘探和开发是公司主导产品，而勘探又是开发的前提，开发是勘探的目的。在油气产品需求比较旺盛的条件下，勘探提供可供开发的油气储量，就成为新星石油公司求发展的最主要的制约因素。而勘探需要大量资金，如何筹措这些资金，便是新星石油公司管理工作的头号任务。
从1996年到2000年，新星石油公司实现的投资规模如表2－3所示。
表2－3 新星石油公司投资规模(1996～2000)单位:万元
如此大规模的投资，其资金是如何筹措的呢?主要做法是:
(1)在内部改革投资机制。在勘探投资方面，改革了勘探费单纯依靠国家拨款的作法，实行公司总部与地区局拼盘投入，即根据勘探项目的性质不同，实行不同的拼盘比例:
1)国家专项，由国家专项拨款统一安排专款专用。
2)区域评价项目，投资由总公司统一安排，风险由总公司承担，成果归总公司所有。
3)区带工业勘探项目，经费全部按贷款方式运作，资金由总公司承担80%、地区公司承担20%，风险和成果按出资比例分配。
4)滚动勘探开发项目，资金全部自筹，风险自行承担。
拼盘办法的执行，发挥了上、下两个积极性，增加了勘探资金来源，加大了投资力度。该公司1996年的地勘投资为5.4亿元，而2000年为13.5亿元，增加了1.3倍，有力地保证了“增储上产”的需要。
在基建投资方面，停止内部无偿拨款，对非生产性设备由总公司所属单位自行解决;对生产性设备，经同意后，总公司与所属单位五五分摊;对大型设备，由总公司统一购入，对下租赁。实行这套办法以后，改变了基层单位盲目购置设备的情况，加快了设备更新速度，提高了设备的利用率。
(2)实行多种方法筹资，鼓励负债经营。勘探投资除了用国拨地勘费和专项拨款外，还实行了储量使用费、油田维护费，用于勘探投入，甚至还动用了油田资产折旧。即使这样，仍然不能满足发展的需要，不得不鼓励负债经营。但负债经营的原则必须坚持两条:第一，必须有比较好的远景，不能用于风险比较大的项目;第二，必须控制负债率。全公司的银行借款，从1996年的6.8亿元，增长到2000年的36亿元，但资产负债率仅从1996年的40%，增长到2000年的46.5%，完全在可控制的范围内。
(3)筹集资金重点在自我积累。为了增加所属企业的自我积累能力，公司在对下考核业绩时，没有将利润作为主要指标，而是将企业内部积累作为考核重点。所谓内部积累，就是把公司的油气成本划分三大块，一是操作成本，包括直接材料费、人工费、井下作业及测试费、其他直接费，这些是必须当期支付的，不可能形成内部积累;二是摊提成本，包括油井及油建折旧、油田维护费、递延资产摊销，勘探投入摊提，其他摊提等，这些资金一经形成，企业在再生产中是完全可以支配的，是企业真正的实力;三是期间费用，包括管理费用、财务费用、销售费用和税金，这些也是当期必须支付的。此外，在成本之外，还有利润，它也是可以用于再生产的资金。上述的摊提成本加利润，就是内部积累。新星石油公司的内部积累，从1996年的8.7亿元，增长到2000年的21.7亿元，五年实现内部积累69.7亿元，占五年投资总额的55.3%，可见，资金来源主要在内部。
三、根据所确定的生产经营目标的需要，加强全面预算管理
全面预算管理包括两大部分，一是财务预算，二是资金预算。每项预算都由一系列表格和文字说明所组成。
(一)关于财务预算
主要包括4项内容，即资产、负债和权益指标预测;收入、成本费用、利润和利税指标预测;主要产品产量、收入和成本指标预测;其他主要财务指标预测。
(1)资产、负债和权益指标预测，包括:①计划年度:资产总量要达到的水平，它比上年实际净增减量，其中具体列出增减的项目，如银行借款、国家基建拨款、勘查投入转为资产、其他增减因素等;②负债总量达到的水平，它比上年实际的增减量、增减比例，其中具体列出增减项目，如银行借款(长期和短期)、各种应付款的增减因素等;③净资产达到的水平，它比上年实际的增减量、增减比例，并具体列出增减的因素;④最后计算出资产负债率，确定是否可以接受。
(2)收入、成本费用、利润和利税指标预测，包括:①计划年度生产经营总收入达到的水平，并具体列出主要收入项目;②总生产经营成本费用支出控制的水平，并具体列出生产经营成本、销售费用、销售税金、管理费用、财务费用、营业外收支净额等预测;③利润总额达到的水平，其中列出主要产品和劳务利润，其他产业利润;④所得税预计;⑤净利润预计;⑥利润总额预计。
(3)主要产品产量、收入和成本指标预测，包括计划年度预计达到的油气总产量、商品率，以及主要承担的单位;油气成本的控制水平，其中操作成本、摊提成本和期间费用的控制水平以及承担单位的落实。
(4)其他主要财务指标的预测，包括计划年度生产增加值的预安排，经营现金净流量的预安排，保值增值率的预安排，资本收益率的预安排，总资产报酬率的预安排，全员劳动生产率和人均工资的预安排等。
上述预算指标都要细化，并落实到所属单位和总部有关职能部门。
(二)关于资金预算
主要分两大类，即资金来源与支出。
(1)资金的来源预测，包括:①国家拨款。新星石油公司在由事业向企业过渡期间，仍然保有国家预算拨款，这是相对稳定的收入。但是逐年减少，其中地勘费每年减少1亿元，最终停留在基数1.8亿元的基础上，不再减少，用于老职工的养老金。其他还有科技三项费用，资源补偿费和基本建设拨款。②油气收入的再投入，主要是指油气成本中的摊提费用，如储量使用费、油田维护费、勘探投入摊销，递延资产摊销、油田资产折旧、其他资金等，都要逐项做出预安排。③除油田资产之外的其他各种资产折旧，也是再投入资金的重要来源，要逐个单位做出预安排。此外，还有动用以前年度结存货币资金，职工住房周转金等，也作为资金来源，进行预安排。
(2)资金支出预测，即各项投资的预安排，如:①勘探投资，这是大头;②开发投资，这也是大头;③科研投资;④土建投资;⑤设备更新购置投资;⑥技术改造投资;⑦多种经营投资;⑧前期费用;⑨机动费用;⑩经常性经费;瑏瑡结转项目投资等。
(3)上述资金的来源与支出，经过平衡以后一般都是有缺口的，而解决缺口的主要途径是银行借款。但对贷款总规模总公司是严格控制的，即控制资产负债率。在使用银行贷款时，对地质勘查投入“尽量不给”。勘查投入主要用油再投入和国家拨款安排，这样做比较稳妥。
四、在新的石油行业财会政策下，降低油气综合成本是求生存、求发展的关键
(1)财政部已经按照国际惯例修订了我国石油行业的财会政策。新的财务政策主要是对油气成本核算办法进行了改革，取消了在成本中提取储量使用费和油田维护费的做法，采用国际通行的“成果法”核算油气成本，即将勘探投入中钻井成功的有效部分资本化，形成固定资产，通过每年计提折耗的方式分摊计入成本。钻井的无效投入部分、物探工作支出、科研费用及其他勘探费用作为期间费用全部进入当期损益。这种作法，勘探投入的效果好坏，对当期油气生产的效益影响巨大。也就是说，勘探投资规模不再取决于能否筹集到多少资金，而是取决于油气勘探生产综合成本的承受能力、取决于当前目标利润指标和中长期目标利润。
根据这一变化，他们首先对计划年度油气产量、商品率和油气市场价格进行预测，计算油气销售收入。其次，确定年度计划利润目标，再根据目标利润，计算、确定油气总成本和单位成本目标。然后，将总成本和单位成本目标进行分解:①确定需要支付的现金成本，包括操作成本、期间费用中的管理费用、财务费用和销售费用等;②确定摊提成本，包括油气井资产折旧和递延资产摊销;③根据总成本和扣除上述现金成本和摊提成本后，剩下的是可计入损益的勘探费用的最高限额。再次，根据成功的勘探井支出转油气井资产和计入损益的勘探费用支出，确定总的勘探投资规模。
(2)新的制度，突出了对成本的控制。与油气产品相关的成本有五个指标:①油气综合成本，即开采每吨原油发生的支出，包括操作成本、摊提成本、期间费用;②现金成本，即综合单位成本中需要支付现金的成本，包括现金操作成本、管理费用、财务费用和销售费用等;③储量成本，即探明每吨油气储量发生的勘探支出;④产能建设成本，即建成每百万吨产能发生的油气开发支出;⑤勘探开发成本，即发现每吨原油或每方天然气经济可采储量发生的勘探支出和开发支出。这五个成本是相互牵制、互为关联的。油气单位综合生产成本是其他各个成本控制指标的落脚点，随着其他成本指标的上升而增加、降低而减少，在产量和市场油价确定的情况下可以直接反映油气利润水平。现金成本是油气单位综合生产成本的组成部分，反映各油气生产单位经营性的现金流出量，只有降低现金成本支出才能增加单位的现金净流入量，增加单位自我发展的能力。储量成本和产能建设成本直接反映油气生产单位的勘探、开发投资效益，通过油气井资产折旧、递延资产摊销和勘探费用支出来影响油气单位综合成本。勘探开发成本是储量成本和产能建设成本的结合体，它要求油气的勘探规模和开发规模有规律、成比例、协调地开展，综合体现当前利益和长远利益的平衡关系。所有这些关系要求各单位必须讲成本、讲投资效益，充分考虑勘探、开发投资规模对油气成本的影响，加强对现金成本的控制，通过降低各个环节的成本来降低油气单位综合生产成本，提高经济效益。
(3)采取切实有效措施，降低成本提高效益。他们的做法是:①加强研究、精心部署。勘探是提高整体效益的关键，新的形势要求他们在勘探决策中必须精心部署，加强综合研究。部署和决策的失误是最大的浪费，在油田勘探开发中必须把好部署决策关。②依靠科技进步，提高勘探开发井的命中率，提高勘探投资效益。紧跟世界石油工业科技发展水平，积极采用适合公司情况的新理论、新技术、新设备、新工艺、新材料，是他们生存和发展的基础，也是降低综合成本的必要条件。强调要兼顾好眼前和长远，全局和局部利益，处理好成本控制和科技进步的关系，树立依靠科技降低成本的管理观念。③切实加强工程施工管理，提高施工质量。他们强调要重视工程施工的管理，千方百计减少工程事故，提高施工质量，提高工作效率。对开发项目必须优化设计方案，严格技术把关，强化施工监理，降低开发成本。④加强日常管理，采取措施，切实降低生产操作成本和期间费用，通过提高工作效率，降低人工成本，降低各种原材料消耗，降低管理费用，降低财务成本，节约一滴油，节约一滴水。
五、从新星石油公司事业转企业中得到的启示
新星石油公司是从事石油天然气勘查和开发的，它的产品(只要成本低于价格)是销路畅通的，从这一点说新星的经验具有局限性。但是作为原来的事业单位，整体向企业转化，它的许多做法又具有普遍意义。
(1)在保持原来事业单位待遇不变的前提下(注意，不是性质不变)，下决心由事业单位转为企业，并且从财会制度转起，义无反顾。在他们转制期间，国家财政原来拨给他们的地勘费、基本建设投资，科技三项费用、科学事业费、工交事业费、资源补偿费、资源保护费等，照给不误。他们深知，如果作为事业单位的既定条件已经限制后(如基数不变)，再按事业的路子走，是没有作为的。
(2)以企业为动力，立足于发展，用发展求生存，不是用“保持事业性质不变”求生存。他们懂得，作为石油天然气的企业，事业单位留给他们的老底，即人均6万元资产是不够的，只有通过向国家要政策(国家财政各种拨款不变)，并且通过企业机制运作，用好用足这些政策，求得发展，才能取得生存条件。果然，经过5年的努力，他们的人均资产已经由6万元增加到14万元，基本完成了由事业向企业的过渡。
(3)抓发展，必须具体落实在产业上，即首先要制定企业发展战略，明确主导产品和关键环节。新星公司的主导产品就是石油天然气，关键环节就是地质勘查，因此他们提出“增储上产，加速发展”的战略。所谓增储上产，就是只有增加储量，才能把产量搞上去，而增加储量，就是加强地质勘查，而地质勘查，不仅风险大，周期也长，这就必须以总公司为单元，统一部署和指挥油气勘查和开发，并把两个油气远景比较好的地质局，直接掌握在总部手中，组建成分公司，从体制上保证发展战略的实现。
(4)抓主业发展，必须有资金保证，因为这里所说的发展，是把经济规模做大，而为此，必须有大量资金投放。新星公司5年筹措资金126亿元，平均每年25亿元，其中除四分之一是银行贷款外，主要靠内部动员:他们的基本做法是在机制上调动公司总部和子公司、分公司两个积极性;在核算上强调增加摊提费用，而不是单纯鼓励增加利润，5年实现摊提费用50.1亿元，实现利润19.7亿元，二者之和为69.8亿元，占总投资的63%。
(5)大量的内部资金积累，是靠严格的管理实现的。新星公司的主要管理措施是，全面的预算管理，用财务预算保证资金预算。通过财务预算，把计划期的总资产、总负债以及资产负债率确定下来;把主要产品产量、总收入，成本费用和利税要达到的指标确定下来，并且落到实处，来保证内部积累的顺利完成。同时又用严格的资金支出预算，保证重点项目的投入，保证投资效益。最后他们用生产增加值、经营现金净流量、资产保值增值率、资本收益率、总资产报酬率、全员劳动生产率、人均工资水平等指标，来保证企业的综合效益。
(6)真正的油气企业、勘查投入是靠矿产品成本补偿，并与矿产品开发构成良性循环(其他矿产也一样)，新星公司从2001年起，实行新的石油行业财会政策，已是体现探采良性循环的要求，要做到这一点，必须严格控制油气综合成本。而这个综合成本，是倒算出来的，即首先预测销售收入、销售利润，然后再算出综合成本，对算出的综合成本能不能实现，就成为企业生存和发展的关键，能实现，就可以在油气市场上占有份额;不能实现，就可能被挤出油气市场。因此，成本和费用管理，是企业的生存线、生命线。
以上六条经验，对所有企业化经营的地勘单位来说，都是有参考价值的，关键在于怎么去落实。
Ⅱ 中国原油成本计算，，比较详细的，，谢了
我们现在按照国际原油价格为140美元一桶，汇率设置为7，而每吨成品油大概是7.33桶来计算的话，那么中国石化（爱股,行情,资讯）炼成汽油的成本大概为每吨7184元；而提价前的国内平均零售价格为每吨5980元。不算炼油成本，中国石化每吨汽油就亏损了1204元。如果像其官方宣称的2000元每吨或者更多（有的数据显示是3000元每吨），那就意味着企业用于生产不可缺少的成本（靠生产技术可以提高）以及企业职工的工资、奖金、福利等所造成的成本，还有一些隐性成本就大概占了每吨896元。而炼油成本行业平均是5％（排除原油成本），也就是说是299元。中国石化07年排名行业第一，其规模效应应该有效遏制成本才对，怎么可能让成本超过5％那么多？
提价后：企业是否盈利?
而中国石化原油来源是自产油占了20％，购入中国石油（爱股,行情,资讯）和中海油服（爱股,行情,资讯）占了10％，而原油进口占了70％。我们假设中国石化一共炼油100吨。那么自产油占了20吨，进口油占了70吨。汽油在调价后，每吨上提1000元。那么靠国外原油进口的部分就亏损7万元/吨，而自产油部分只需要每吨盈利3500元以上就可以完全平抑国外高油价带来的亏损。事实上现在汽油每吨大概是6980元，扣除上面所不能理解如此高企的896元/吨，其利润率之高真的是惊人！这还没算从中海油服和中国石油买的原油，不难想象，其价格绝对不会让同“朝”兄弟赔钱的。
不难看来，中国石化不论提价与否，其实质都是不赔钱的，因为其自产油部分就足以保证盈利了。因此官方上的极力哭穷是我所不能理解的。有意思的是，其一季报所反映的账面价值很好的配合了官方的说法：负债高达127％，现金流过少等。所以广大投资者应该对其账面价值分析而进行贴现以规避风险。
Ⅲ 西北油田：标准成本三分两全法 标准成本控制法
在中国石化内部，西北油田分公司被称为“西北军”，这是一支作风硬朗，能打硬仗的队伍，其前身是组建于1955年的地质矿产部华北地质局226队，1978年进入新疆。是中石化上游油田企业之一，主要从事塔里木盆地油气勘探开发和油气销售业务。“九五”期间发现了令世人瞩目的塔河超亿吨级大油田；“十五”期间，已基本探明了中国最大的复杂海相碳酸盐岩油气田—12亿吨级塔河大油田，勘探领域还在不断扩大。
用西北油田总会计师刘宝增的话说，“这是一支以半军事化的方式，被带的嗷嗷叫的团队，他们发挥沙漠中‘胡杨精神’和‘红柳精神’，为中国能源事业，抛洒了青春与热血。”
同时，西北油田以“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念，及“敢为人先，创新不止”的精神，在中石化股份公司油田板块“比学赶帮超”、“全员成本目标管理”浓郁的背景下，在西北油田领导层的正确引导下，学习油田板块兄弟单位先进的管理经验，结合自身生产经营特点，创新性地提出“标准成本三分两全”成本控制法。
具体而言，“三分两全”与“标准成本”都是属于作业成本法（ABC）理念的延伸，前者侧重于过程管理，后者侧重于目标管理，相辅相成、水乳交融。运用标准成本进行“对标”，运用三分两全进行“追标”。通过三分两全与标准成本结合推进，最终实现全员目标成本和精细化管理。关于降本的效果，刘宝增预计2012年全年将降低成本约6572万元。
而在业内人士看来，重要的是，它通过这种管理方法，将全员成本目标管理落到实处。国内开展全员成本目标管理并不鲜见，但西北油田将其灌输到员工的每一个毛孔，这就非常的了不起。
产生背景
“标准成本三分两全”成本控制法，是在中石化大力推进全员成本目标管理和企业精细化管理的背景下产生的。
在2009年年底召开的中石化集团公司工作会议上，苏树林总经理明确提出要大力推进全员成本目标管理工作。在市场经济下，竞争日益激烈，成本在竞争中的作用愈发凸显。竞争的表面是价格竞争，而实质是成本竞争。当价格一致时，利润就取决于成本。成本高，企业的生存就要受到威胁。实施全员成本目标管理是促进中国石化持续有效发展、建设具有较强国际竞争力跨国能源化工公司的迫切需要。中石化党组在全面审视集团公司成本管理现状的基础上，着眼于公司的长远发展，决定在全系统持续推进全员成本目标管理，切实控制各项业务成本快速上升的势头，努力提高企业的核心竞争力。
与此同时，2009年中国石油化工集团公司对油田板块提出“打好新区进攻战”、打造上游“长板”的战略方针。要求油田板块“在勘探上精查细找，在开发上精雕细刻，在经营上精打细算，在工作上精益求精”。
在中国石油化工集团公司大力推行全员成本目标管理和精细化管理的基础上，两年来西北油田全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，紧紧围绕集团公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新了一套基于 “ABC分类法”的全员成本目标管理运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，建立完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升局、分公司成本管理水平。
但也应看到，全员成本目标管理，是一项长期工作，也是全员参与、共同完成的一项工作。成本管理是一项需要长期坚持的工作，需要建立起长效机制，不能当做一场运动来对待。
因而，持续推进全员成本目标管理工作，不仅要以全员参与、以目标管理为导向，还需要对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系，才能更好指导企业落实全员成本目标管理和精细化管理。
在此种背景下，经过两年的探索之后，刘宝增与一线实践者一起，结合西北油田生产经营特点，创新性的提出“标准成本三分两全”成本控制法。
当然，另外一个现实背景是，随着塔河油田的快速发展，油藏稳产难度及措施投入增大、吨油成本逐年上升，成本控制的形势也日趋严峻，如何通过精细化管理，实现全员成本目标控制，成为采油厂急需破解的管理瓶颈。
油田企业以往的成本管理控制强调“横向到边、纵向到底”，按照成本财务指标进行分解，强调将责任目标逐级细分，将成本分为“可控不可控”，而在实际工作中，责任与能力的不匹配，制约了成本管理精细化的推进，削弱了全员成本控制的力度，成本指标难以落实。
运行基础
自2009年以来，西北油田开始着手建立全员成本目标管理体系，完善了责任体系和运行机制，为“标准成本三分两全”成本控制法奠定坚实的运行基础。
据了解，西北油田通过六个标准化建设（成本科目标准化、统计口径标准化、基础台账标准化、报表格式标准化、成本核算标准化、成本分析标准化），建成了以“ABC分类法”为工作思路、以“核心指标、管理指标、单耗指标”为主要评价内容、以“控制程度、进步程度”为评价方法的全员成本目标管理运行体系，按照成本指标可控程度设置46项管理指标，实现了横向上油气生产、内部模拟市场和费用控制不同类型单位全包括，纵向上分公司机关责任部门、二级单位部门、各基层分队站所和基层班组岗位的四级全覆盖的全员成本目标管理体系。
同时，通过“比、学、赶、帮、超”活动，定期进行考核通报和指标排名，不但满足了全员成本目标管理工作需要，体现了全员成本目标管理的全员、全过程的基本要求，更在分公司范围内营造了浓厚的“有第一就争、见红旗就扛”的你追我赶的管理氛围。两年来通过各项工作的扎实开展、稳步实施，不仅圆满完成总部下达的各项生产经营任务，而且在集团公司2011年度全员成本目标管理考评中，分公司获得国际领先二档（是油田板块唯一创国际领先指标的企业），贡献程度一档的良好业绩。已占用资本回报率(34.33%)、总资产报酬率(39.91%)、营业利润率(42.05%)、成本费用利润率(72.9%)等主要指标继续在中国石化排名第一。
在此基础上，西北油田突围成本管理思路，对“标准成本三分两全”成本控制法进行了大胆实践。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。
“三分两全”
在“标准成本三分两全”成本控制法中，“三分两全”的“三分”是指分因素、分节点、分级，“两全”是指全员、全生产过程，它以油气生产过程为主线，作业成本动因管理为抓手，认真剖析成本形成的动因，通过“建标、对标、追标、创标”，准确定位动因的节点，明确责任主体。分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，真正做到责权对等、一切成本都可控。
“三分两全”将“动因分析到节点、目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点”的分因素系统节点控制方法，把成本精细管理的理念渗透到生产运行的每个环节，这种方法与全员成本目标管理的要求不谋而合。
西北油田塔河采油三厂副总、财务科长解洪勇参与“三分两全”方法探索的全过程。在他看来，“三分两全”是西北油田立足自身实际，突围成本管理思路，对当前的管理模式进行了大胆实践，实现全员成本目标管理的方法。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。
以西北油田塔河采油三厂为例，解洪勇指出，塔河采油三厂在执行层面主要采取以下做法：
1、确立目标。将各项费用按责任主体分至各科室，按照重要费用，重点关注；关键费用，关键控制；一般费用，日常管理为原则。科学设置成本控制节点：13个一级节点，6个重要节点，5个关键节点，2个一般节点，二级节点47个，其中重要节点19个，关键节点12个，一般节点16个。
而且，今年年初，采油厂与科室、分队签订目标责任书，分队与班组签订目标责任书，实现了采油厂成本管理层层有目标，逐级落实成本控制责任，将成本控制源头延伸到生产的源头。
2、领导牵头。采油厂成立了由厂领导挂帅的项目管理委员会和由分管厂长与科室长为主的专项管理小组，分别负责总体推进工作和专项费用要素节点工作的实施。
3、落实到位。为保障作业成本动因控制管理的顺利实施，采油三厂从“节点、因素、控制”三到位、“机构、制度、分析”三保障、“目标、标准、考评”三落实入手，稳步推进全员成本目标管理。
塔河采油三厂“三分两全”的应用，改变了以往粗放式的管理模式，其在生产经营中发挥的作用越来越大，各项经济技术指标也呈现出逐步提升的势头。2012年1?6月，采油三厂成本运行整体平稳，现金操作成本低于年度预算1.29个百分点，吨油现金操作成本低于年度指标5.48元/吨；在2012年重点财务管理中，上半年降本减费完成了52%，挖潜创收完成了51%，主要财务指标均达到了预期效果。
“标准成本”
在“标准成本三分两全”成本控制法中，“标准成本”是指在正常的生产条件和高效运行情况下所应该发生的成本，是围绕经营目标、各项生产经营活动各项人财物资源消耗的标准，是实现企业最经济、最优化成本投入的标尺，更是全员成本目标管理“建标、对标、追标、创标”工作的最前端，标准成本建设就是“建标”工作，是全员成本目标管理向广度、深度推进的关键环节。
2009年以来,西北油田通过规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到科室、分队、班组、岗位，定期分析成本消耗差异、查找原因、科学考评、有效激励，实现了经营管理由事后分析向事前控制的转变。
标准成本体系是指围绕标准成本的相关指标而设计的，把成本标准融入到作业的全过程，将成本的前馈控制、反馈控制及预算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。通过标准成本建设，各部门和单位更加关注各类作业及设施偏离标准的原因，通过成本动因分析，能够更加准确地把握差异的根源，改变了过去只注重结果不关注动因的观念，真正做到了管理有的放矢，措施具体到位。坚持从源头抓起，把成本管理同影响成本的各个环节、各个要素有机联系起来，把成本管理渗透到生产经营的各个环节，进行系统管理，不断提高油田经济效益，逐步实现两个转变，即由过去的财务部门局部控制向全局全员管理控制转变，由传统的“节约、节省”观念向效益观念转变。全面落实全员成本目标管理，改变了以往主要依靠管理层抓成本的模式，营造“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。
标准成本有三个特点。一是全面性，以采油厂的各个作业单元为控制对象，建立了科室—分队—班组—岗位四级控制网络，各管理层次分别制定工作标准，形成了覆盖全员的成本管理网络。涵盖所有作业过程、成本要素，实现成本的全员、全过程、全要素、全方面管理，具有全面性。二是稳定性，在生产技术水平变化不大时，标准可持续使用，不需要经常修订。三是激励性，基于各个作业应该发生的成本，可以作为评价作业绩效的尺度，树立职工努力争取的目标，不断对标、追标、创标。
在标准成本建设中，西北油田的经验是，搭班子、定结构、探方法、梳流程和建机制是其成功的重要秘籍。
搭班子，公司领导重视是关键，西北油田建立以总部领导指导，各个厂以厂领导亲自挂帅的执行机构，保证执行的高效率。
定结构，标准成本拓宽全员成本管理新思路，提高了成本控制管理水平，提高企业经营管理水平，提高生产运行经济效益，要想执行流畅，标准成本建设首先要制定管理结构。（图表1）
探方法，标准成本的核心是标准，所以标准的建立一定要先探索各种方法。（图表3）
梳流程，在标准成本制定方法的基础上，要梳理作业流程，保证执行不走偏。（图表2）
建机制，标准成本建设中，建立工作机制是保障。协调方面，项目组要定期组织专题会议，了解进展情况，解决重点、难点问题。考核方面，项目组对各阶段工作考核验收，及时反馈，督促整改，推动良性运行。
深化应用
西北油田借鉴ABC作业成本法，并不仅仅将其定位于成本会计核算体系，而是借助对作业的分解和对成本动因的分析，使得成本管理下沉企业生产一线，紧密围绕业务实际分析究竟是何种活动引致了作业，并通过衡量作业完成的质量以及作业消耗的资源是否得当，作为分析评价、绩效考核的方法和工具。
在西北油田，“标准成本三分两全”法不仅仅用在成本控制上，还在油藏管理等方面进行了深化应用，并取得不俗效果。
如在油藏管理方面，将造成影响递减的因素分为油藏、井筒、机采管理和地面因素4个大方面，9个大类，28个亚类，88个小类，针对88个小类表现特征，制定相应的预防及处理对策，并提出了“缝洞型油藏分因素系统节点控制法”，并编制出《老井自然分因素节点控制递减的手册》，并迅速进行推广应用。实现了粗放管理到精细管理的转变，有效控制了油田递减，递减率稳中有降。
据了解，西北油田利用“标准成本三分两全”法来分析信息和改进业务链，在公司业务管理、生产管理、降非提效、地面系统腐蚀治理、油田专业服务队伍用工优化等领域尝试开展，均取得较好实效。
此外，“标准成本三分两全”还深化了全面预算管理，将预算真正落到实处。
冰冻三尺非一日之寒。“标准成本三分两全”法的应用为西北油田的成本管理提升发挥了重要的作用，但其中不可忽视的一点，也是刘宝增反复强调的，西北油田几任“一把手”（包括西北油田前任总经理焦方正，现为中国石化股份公司副总裁，油田勘探开发事业部主任以及现任西北油田总经理刘中云等）的重视是分不开的，没有领导的远见，就不会有不断完善制度和建立长效机制的局面。