‘壹’ 建筑安装工程项目成本控制管理措施
工程项目成本是建筑安装工程在全部施工当中所产生的各种消耗资金的总和，其能充分地将施工企业的管理效率等情况展现出来，不仅如此，其还可以将施工当中的材料利用情况以及人力配置等方面充分反映出来。要想有效地降低建筑安装工程项目的成本，就需要为此展开全员、全面以及整体性的动态成本管理，不仅如此，还需要加强其中的重要阶段展开成本控制，比如在建筑安装工程项目的成本消耗当中，施工材料的成本消耗占据了整体成本大部分比例，因此，必须加强对材料成本的控制，这是控制项目成本的有效途径，如此便可以让工程项目得到最大的经济效益。
一、建筑安装工程项目的成本控制及管理概述
建筑安装工程项目的成本具体来说就是施工所需的所有费用，可以划分为直接以及间接成本。建筑安装工程项目的成本的控制和管理就是在施工成本产生的过程当中，对各个阶段所需要的人力物力财力的消耗展开控制和管理[1]。这样就可以对建筑安装工程施工当中的成本偏差问题展开及时有效的预防及纠正，从而有效地控制整体项目所需要的各种成本，让其保持在之前规定的成本范围之内，培卜这样就能确保工程项目获得不错的经济效益。
二、建筑安装工程项目所存在的成本控制问题
（一）管理人员的问题
现阶段，建筑安装项目的成本控制和管理工作当中，通常会出现因为项目成本控制人员能旅运力不足而导致成本消耗过多的情况出现[2]。成本控制管理人员的问题主要是大多水成本控制人员的文化水平比较低，且其专业能力也达不到要求，还有就是在新经济背景下，成本控制人员会出现无法适应的情况，有一些成本控制人员并未掌握工程量的计价方式，不仅如此，他们对成本管理经验等都比较缺乏。
（二）对成本控制的重视还配镇穗不够
在现如今的建筑安装工程项目的成本和管理当中，还经常出现忽视成本控制的情况，这是因为建筑群安装企业的管理阶层并没有深入地了解到新经济背景中成本控制的方法，这样就会致使建筑安装工程项目缺乏有效的施工成本管理方法，不仅如此，有不少施工企业的合同观念也比较落后，法律意识不强，对成本控制不够重视。
（三）材料管理不够严格
现阶段，在建筑安装工程项目成本控制和管理当中还存在施工材料严重浪费的问题，因为在建筑安装工程施工当中，施工材料所消耗的成本占据了整体工程成本的70%以上，可以说，施工材料的成本盈亏对整体工程项目的盈亏有着十分明显的影响。施工材料的管理不到位主要是体现在对于建筑安装工程所需要材料的领料以及用料制度没有认真地执行，还有就是施工材料的失窃问题十分严重，有一些材料的下料没有准确地计算出来，这些问题都会致使施工材料产生不同程度的损耗，从而导致更多的成本消耗。
三、新经济背景下建筑安装工程项目的成本控制与管理措施
成本控制和管理可以说是建筑安装工程项目管理的关键内容，成本控制和管理涉及到了整体的工程项目管理。现如今正是新经济发展的社会，在这样的环境中，建筑安装企业要想获得不错的经济效益，其必须对工程项目采用有效的成本控制和管理策略，不仅如此，还需要不断提升自己的管理能力，如此才可以将建筑安装工程项目的成本控制在之前预计的成本范围以内，从而让建筑安装企业获得更大的经济效益。
（一）签订公平、合理的合同条款
在建筑安装工程项目及成本控制和管理当中，合同管理是十分关键的部分。在合同管理当中，工程的工期以及成本和质量都是合同规定的义务。所以，建筑安装企业在中标后，其首先要做好的就是和业主签订好合理的合同。具体来说，合同人员必须加强对合同当中业主所提出要求的重视，不仅如此，合同中所规定的材料以及图纸等都需要引起重视，对于合同当中那些不够明确具体的地方需要格外注意，并且还需要积极地展开交流、谈判，从而修改其中不合理的条款，这样就可以保证施工企业的合法权益。还有就是需要利用合同降低施工所面临的风险，比如合同中的清单以及索赔，这样就可以大幅度地减少施工成本当中无法控制的因素，从而有效地展开成本控制和管理。
（二）制定科学、经济、合理的施工方案
要想降低建筑安装工程项目的成本，就需要制定好科学合理的施工方案，这个方案具体的内容主要是安排好相应的施工方法、确定施工所需要的机械设备以及材料等，根据这几个方面的内容从而制定出科学合理的施工方案，如此便可以有效地降低建筑安装项目所需要的成本。在制定施工方案时，可以同一时间制定两个或以上的施工方案，并且还需要从这些方案当中选取最符合实际情况最经济实惠的方案，还有就是在施工方案的制定当中还需要根据建筑安装项目的实际规模、人力、物力条件等展开整体性的思考，并且将各个阶段的施工顺序给确定下来，最后就是需要结合立体交叉和平面流水线的原则，展开科学合理的施工安排，这样就可以保证施工效率，让各个阶段的施工可以协调地展开。
（三）合理降低材料成本
在建筑安装工程项目施工当中，其施工所需要的成本费用有70%都是用于材料购买，由此可见，要想对建筑安装工程项目的成本展开有效的控制，关键还是需要合理地降低材料所需的成本，这就是有效控制成本的方法。要想合理地降低施工所需要的材料成本，具体可以从以下几个方面入手：首先需要对施工材料的采购、运输等阶段的工作进行加强，这样就可以避免各个阶段的材料损耗，在这几个阶段中，关键就是要把握好材料的采购，所以，在进行材料采购时，需要对材料的市场供应情况以及各个渠道的价格情况展开充分全面的研究，这样就可以选取出质量不错且价格便宜的施工材料，不仅如此，还需要进行批量的采购，这样就可以降低采购阶段的材料成本，还有就是要对施工现场加强管理，具体就是安排好材料的分批入场，这样就可以缩短材料的运输距离，从而防止二次运输的情况出现，避免二次运输的损耗。在材料正式入场前，还需要对施工材料的质量和数量进行严格的验收，还需要实施严格的限额领料制度。还有就是需要在施工当中大力推行新材料以及新技术的运用，通过新型的技术避免材料的损耗，从而降低建筑安装工程所需要的成本。
（四）提高机械设备利用效率
第一步要做的就是需要在建筑安装工程施工中，根据施工的方案选取需要的机械设备，这样就可以针对性地进行施工，还要组织好不同阶段各种机械设备的运用，这样就可以让机械设备得到了最大程度的运用，从而有效地提升施工效率。还要就是需要对机械设备展开相应的维护和保养，这样就可以让机械设备以正常良好的状态进行工作，如此便能满足施工中各种需要，不仅如此，还可以降低机械设备的维护和保养所需要的成本，此外，还需要对机械设备的工作人员大力展开培训，需要通过培训提升工作人员的综合素质以及机械设备的操作能力，这样就可以让机械设备的操作符合相关要求，从而避免因为不规范操作对机械设备造成损害以及引发相应的安全事故。
四、结束语
综上所述，现如今我国加入了WTO，再加上市场环境的竞争变得越发激烈，这也让市场经济变得更为重要。也因此，在建筑安装工程的市场竞争当中，价格变成了很大的影响因素。由此可见，在新经济背景下，建筑安装企业要想得到更大的经济效益，就需要对施工成本展开有效的控制和管理，这也是提升建筑安装企业市场竞争力的重要途径。所以，建筑安装企业必须为此采用有效的成本控制和管理方法，还可以签订合理科学的合同条款以及制定合理的施工方案，不仅如此，建筑安装施工企业还需要不断提升自身的管理能力，提升工程项目的整体竞争力，这样就可以给企业更好的经济效益，从而促进企业稳定良好的发展。
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‘贰’ 做好建筑工程成本管理
建筑工程一般都耗资巨大，一个项目往往需要数百万、上千万甚至上亿的资金。项目施工过程中能否将成本控制在计划之内，能否达到项目开工前所分析的预期目标，是每个企业最关心的问题。这就要求工程管理人员必须对项目施工成本进行全过程跟踪管理，使项目成本控制贯穿于项目建设全部过程。控制好每一个阶段的每一个细节，才能最终达到整个项目成本管理的目的。想搞好项目成本管理，就一定要明白以下三个方面：
1、项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。要做好这一点，我们的成本管理就必须是科学有效、完整规范的管理。要实施科学有效的项目成本管理，就是要彻底突破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，就要以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的来开展。项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用科学的方法来降低工程成本、创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。假如一个项目缺少成本管理，或者企业不重视向项目转移成本管理的责任和权力，就称不上是一个完整的、规范的施工项目管理，也就与传统管理模式相比就没有本质的界限了。
2、项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。企业经营活动的全部目的，就在于追求成本低于同行业平均水平，取得最大的成本差异。这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程。它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理、这一切管理的内容，都与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动。企业所追求的目标，不仅是质量好、工期短、业主满意，同时又是投入少、产出大、企业获利丰厚的建筑产品。因此离开了成本的预测、计划、控制核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是难以实现的。
3、项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。企业对施工项目管理的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。对施工项目开展以项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑安装施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑安装施工企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。进而言之，以施工项目成本管理为重心的施工项目管理绩效评价，也是从根本上改变计划经济体制下长期形成的陈旧观念和行为方式。
综上所述，很清楚的体现出项目成本管理对一个企业发展的重要性，建筑行业的市场竞争只会越来越激烈，能否获取良好的经济效益、立足于行业的先锋，项目成本管理起到了至关重要的作用。项目成本管理制度是否健全、运行情况是否到位，直接影响到一个企业的发展。所以不论对于施工单位，还是建设单位来说，要做好项目的成本管理都是一件极其重要的工作。
‘叁’ 施工工程成本控制管理细节
施工工程成本控制管理细节
施工员是单位工程施工现场的管理中心，是施工现场动态管理的体现者，是单位工程生产要素合理投入和优化组合的组织者，对单位工程项目的施工负有直接责任。下面是我为大家分享整理的施工工程成本控制管理细节，欢迎大家阅读浏览。
一、从土方上着手
1、作为建设方，应该平衡土方，预计出合适的建筑标高，并可以在投标时明示施工单位，场地土方不买土回填也不外运。
2、作为施工方，采用桩基时，如果不允许在桩间用机械挖土，可以先降低场地标高，尽量使挖方深度变浅，取土到附近的堆场堆放，打完桩并施工完基础之后，再回填，这样尽可能的采用了机械化，节约了工期和造价。
3、如果允许桩间使用机械取土的话，施工组织设计应该这样编制：将土方用机械取到一定的深度，然后人工清平到基底(至少要保留一个垫层厚度，如果机械挖土司机水平一般的话，建议保留750px)。
4、人工清平基底的时候最好是随着机械开挖的进程进行，这样清出的土方能够立即被挖土机转走，而且现场的基底标高也有明显的参照。
如果有破桩工程的话，破桩也要跟着进行，及时把桩渣运走。别小看桩渣，砸完了可是好大一堆。
二、从砌筑工程上着手
1、严格控制灰缝，砂浆比砖贵的情况下，砂浆灰缝应尽量留小，反之则应尽量留大，当然首先应满足规范，在可调的范围内进行调整。
2、砂浆的配合比严加控制，砂浆的强度来自正确的配合比和合理的养护，如果灰缝强度不够，就应该从这两个方面找原因。
现在施工单位对于配合比的管理都很松懈，负责任一点的也不过是在开工之前称量出每盘的施工配合比，然后再斗车上做个记号。
稍差一点的什么记号都没有，施工师傅们自己凭经验解决。 这样做出来的不管什么M10还是M5都将会是一个配合比，工人师傅不会管这些，只管砂浆的和易性好不好，施工方便就行了，结果往往是水泥超标。
3、从砖的损耗方面着手，建议签订损耗的合同，或者在分包合同中加上相应的条款，指定最大的损耗率，现场的砖渣不准随便转运，留作评定损耗的证据。
三、从自拌混凝土方面着手
1、购进合格的材料有时比劣质材料更合算，可以权衡一下，便宜的砂石料通常是含泥量较大的，这样在做配合比的时候将会把水泥含量大幅提高，折算下来，很可能是得不偿失的，所以不要在试验方面节约，要多作试验多作比较。
2、混凝土的清理由混凝土浇筑班组负责，而且是全过程的，包括拆模后的地面清理，这样做的好处就是班组不会浪费混凝土，模板缝里漏出的水泥浆也会被及时的利用，最大限度地降低损耗。
四、从商品混凝土上着手
1、签订合理的合同，强烈要求按图纸结算，如果商砼方认为施工方会因此浪费材料的.话，可以要求其与监理方在浇筑后共同检查。
2、泵管的清理，既是对节约混凝土精神的一种体现，也是一个施工单位文明程度的体现，尽管是别人的东西，也应该洗干净后交还。
据说有一个直径同管径的塑料球可以通过泵车打进管内，然后用水压将球顶出，这样泵管里的混凝土就可以直接完全地输送到现场，很可惜，在现场多年也没见过这个东西。
3、其他方面可以参照上面自拌混凝土。
五、从模板上着手
1、模板的拼缝一定要严密，这样既能节约混凝土，保证工程质量，还一定程度上的保护了模板。
建议拼缝处缝宽大于3mm的使用木条钉实，缝宽小于3mm的使用透明胶带贴好。滴水不漏的模板浇出的混凝土外观最好。
2、支模尽量工具化，用钢筋或扁钢制做出成型的加固工具，可以使支模的过程事半功倍，而且可以反复使用。
制作一套这样的工具，一个工程节约的人工就绰绰有余。
3、模板最好能够达到清水模板的质量，这样以后的抹灰工序可以省略了。
建议与木工班签订质量合同，如果能够达到不抹灰的要求按面积奖励，达不到要求则按面积重罚。
六、从钢筋上着手
1、钢筋进场需要验货。
很多人错误地以为钢筋越粗就是买到好东西了，钢筋是按照重量购买的，而我们的预算是根据长度×线密度得出来的理想重量，与实际重量是有出入的，这样当实际的直径大于我们计算直径的话，同重量的钢筋买回来的长度就会少于预算的长度。
所以钢筋在满足规范允许偏差的情况下要尽可能的细，越细越赚钱。
2、现场的管理
钢筋需要防潮防锈，如果购入的钢筋能够及时地使用，这部工序可以省略掉，这也是节省成本的措施之一。
在现场钢筋不应露天堆放，焊接好、加工好的更应该尽快使用。
3、如果设计没有特别规定，可以使用闪光对焊或者机械连接来节约钢筋接头。
4、柱钢筋接头采用电渣压力焊，又便宜又可靠。
5、在现场检查浪费
很多钢筋工觉得钢筋长了不要紧，反正扔了也是扔了，所以几十公分长的钢筋头子都懒得裁下来，这种做法不可取。
钢筋长了未必就是好事，我们对钢筋工的要求比其他工种更严格，因为钢筋在结构中是极其重要的，而且又是隐蔽工程，容不得出半点差错，允许他们把钢筋下长，久而久之他们也会在某些地方把钢筋下短，从而失去了管理的力度和严谨性。 最主要的是这样做是一种浪费，一个大工程下来起码有十好几吨钢材就这样浪费掉，反之你能够节约十好几吨钢材。 所以短钢筋头就算用不了，也不要这样浪费，可以做预埋件，拿去卖铁也好。 还有，班组是按照实际进场的吨数进行班组结算，那么你还得多付十几吨钢筋的价格。
七、从抹灰工程着手
1、现在市场上流行着各种各样的砂浆王、砂浆精之类的东西，可以取代石灰，也可以节约成本，跟石灰比较，用这个东西的好处就是不会爆灰，推荐选用。
2、先打灰饼，如果灰饼过厚，不要急着施工，要分析原因，如果是砌筑的问题建议拆掉重砌，一是对砌筑班组质量不合格的惩罚，二是出于抹灰厚度过厚，容易引起空鼓的考虑。
3、该走的工序一定要走，不要在这方面节约。建议的工序(武汉)：墙面基层清理---湿润墙面---107 胶素水泥浆---0.5厚水泥砂浆一道---24小时后---抹灰刮平---在铁抹子压墙面无明显压痕之后用石灰浆(可掺少量水泥。掺水泥的量约为石膏的20%，即水泥：石膏=0.5：1)罩面。
八、从面层装饰着手
1、如果是块料面层，应该有详细的预算(不要使用投标的预算量，必须重算)，因为块料多数都很贵，在这方面节约会带来可观的效益。
2、注重成品保护，在成品保护上花一块钱，将来在收尾处理上可以少花50块钱，基本上是这个比例。
3、装饰面层多做几次，我在某个工程的时候，室内的刮双飞粉腻子工程设计是2道，结果有一户被重复刮了5道，这是后来拆墙的时候发现的。
九、从防水工程着手
1、常见的有瓦屋面和卷材屋面、涂膜屋面等等。
如果是瓦屋面，建议按图纸计算，当然这种机会是很小的，但是也要试着争取。 瓦的损耗非常大，难以控制，一旦到了现场其损耗责任就很难区分了，因此瓦下车的时候一定要验货，稍有破损的全部开除，不要手下留情。
2、排水管雨水口最好在防水施工之前完成，这样接头处理较好，省钱又省事。
十、从脚手架上着手
1、现在层高3米的住宅楼很普遍，搭设脚手架时注意：脚手架不见得就是一层两道横杆，完全可以按照1.8米一道横杆进行搭设，这样工人也不用在脚手架里面弯腰行走了。
2、脚手架基础
可以先浇筑垫层基础，然后把垫层基础直接作为脚手架基础，施工中多数工期比较紧，在垫层强度没有完全达到时搭设脚手架，必须按照安全规范用垫木垫起把压力扩散。
十一、从垂直运输着手
1、垂直运输决定着工程进度，当然如果工程不要求进度的话，完全可以少采用一些垂直运输机械，但这样选择并不是必然的，还应该考虑其他材料设备的摊销，材料设备没有周转就没有赚钱，所以垂直运输的选用应该符合“合理”二字。
2、垂直运输决定着工程进度，所以一个快速的垂直运输设备可以顶替2个慢速的垂直运输设备。所以快速卷扬机比较容易受到青睐。
3、安全是必须考虑的因素，一旦出了安全事故，所有的成本控制都是白忙活。
十二、从楼地面着手
1、清理的残渣可以作为回填土夯填到一层地面里，这样做的前提是先要留出几间房(具体根据以往的地坪残渣量来估计)不回填土方，一直留到清理地坪。这样就不用为残渣外运头疼了。
2、地坪砂浆的稠度一定要控制好，以手握稍出浆为宜，基本上是越干越好，太稀了只会导致空鼓开裂。
3、即使设计没有要求，房间大于15平方的也要镶嵌玻璃条分格用来防裂，事后维修比不上事前控制。
十三、从天棚上着手
1、如果是清水模板的效果，完全可以不抹灰，直接交给油漆工处理。
这样既节约了成本，又避免了将来因天棚空鼓引发砸伤人物之类的事故，何乐而不为呢?
2、天棚的质量不容易检查，也不容易被发现，所以重点是阴角处理，处理好了，什么都好看。
十四、从门窗着手
1、门窗的重点是成品保护，门窗安装好后及时覆盖保护膜，直到外墙施工完，脚手架拆除，内墙装饰、地面完成后再清除。
过早的拆除除了给门窗安装工找了一份擦窗户的差事之外没有任何的好处。
2、如果没有必要，不要过早的安装玻璃和窗扇，完全可以在验收之前的一个星期内完成。
放在仓库里保护比在现场保护容易多了。
十五、施工过程中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
(1)推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。
主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。
其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本;若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
;‘肆’ 建设工程项目的成本管理内容有哪些 （被采纳我会追加分数~！）
(一) 施工企业的组织结构和三级成本管理
随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，便形成了公司——项目部——施工队的三级管理体制。而且项目部就工程的不同而将某些专业工程进行分包(例如在北京许多施工企业仅是施工管理型企业，其工程主要是分包给外地施工队)因而对一个施工企业来说就应建立起公司——项目部——施工队的三级成本管理和核算体系。
(二) 公司的宏观成本管理
公司是全体项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要，甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高看得远，不能被琐碎得事物而拖累，对每个项目部应要求其提供月度报表，来监控各项目部得运行情况。
公司还有一个重要任务就是到外以公司得名义参加招投标活动。在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本，对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用，因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。
(三) 项目部的成本管理
项目部的成本管理应抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施;二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策;三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。
下面具体从量和价的角度谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在施工企业成本中的管理。
1、生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。
(1) 人工费的成本管理
人工费大约占工程总造价7-12%，人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变法大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。
由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。
对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如临星用工和预算外用工。这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日;其次现场管理工作应尽可能使临星用工和预算外用工降低到最底限度。但该方式存在着临星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干。如：某工程卫生间墙面瓷砖粘贴的劳务单价为22元/平方米，确定临星用工和预算外用工系数为0.1，则该分项工程包干单价为24.2元/平方米。
对于建筑面积平米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。但是目前施工企业、项目部再进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征(如主体结构每平方米建筑面积中的模板、钢筋、砼的含量)进行分析。该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容就应列全，对于确属包干工程外的临星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。
(2) 材料费的成本管理
材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。
1) 材料量、价的确定
建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*(1+损耗率)，而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，如江西允许对钢筋、水泥等主材按照市场价进行调整，北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能计取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要在量上降低。
2)转换机制，加强材料成本的管理
材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格;对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。
3)材料包干，管理一体强化材料量的管理
施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。现在城市建设的施工作业队伍基本上是外施队，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队有关。这就要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场管理与使用均由外施队负责，使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。
(3) 械费的成本管理
在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
首先，从机械设备的购置来说。施工企业应在现有的生产规模和预测近期(三到五年)生产发展规模的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用率达到最高限度。
第二，从施工项目组织方案来说。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短;同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。
第三，从使用费用上来说。机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用;可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规级和上级的有关规定如数上缴，但可变费用则可控制：养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款的优惠政策，征得有关部门同意尽量少交或补交。燃料和附属油料要购进符合要求得油料，认准品牌、规格，控制质量、数量，如果用量大要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要正确使用，严格控制，杜绝浪费。
2、质量成本管理
质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。
质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理;四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。
3、工期成本的管理
项目部为实现工期目或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。
4、不可预见成本的管理
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，做到文明安全施工，和周围的居民搞好关系，如为了防止工人被砸伤，应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。
‘伍’ 建安工程成本控制方法
建筑安装工程成本控制贯穿于项目建设的全过程。对增加企业的市场竞争力，提高经济效益有着十分重要的现实意义。本文主要阐述了建安工程成本构成、控制方法、成本控制中存在的主要问题和解决方案。
一、建筑安装工程成本构成
建筑安装工程成本简称“建安成本”或“工程成本”，指建筑安装工程在施工过程中耗费的各项生产费用，包括直接费用和间接费用。直接费用加上间接费用是工程项目的成本，再加上上缴的工程利润和税金就组成了工程总成本。
（一）直接费用由直接工程费和措施费组成 直接工程费是指施工过程中耗费的构成工乎数程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。人工费是直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用；材料费是施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、购置配件、零件、半成品的费用；施工机械使用费是施工机械作业所发生的机械使用费以及机械码悔安拆费和场外运费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
（二）间接费用由规费和企业管理费组成 规费是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。
（三）工程利润是指施工企业完成所承包工程获得的盈利 税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市维护建设税及教育费附加等。 这些成本费用在工程项目过程中是可以控制的，控制不严格，就造成巨大浪费，相反，就会给企业节约很大支出。
二、建筑安装工程成本控制方法
（一）材料费和人工费的成本定额控制法 对于建筑安装企业项目成本中的直接材料费和直接人工费可采用消耗定额法和工时定额法来达到降低成本的目的。在建筑安装工程项目施工过程中，材料成本一般占总成本的60%-70%，严格控制材料费是降低工程成本最重要的途径。对材料定额控制，要合理测算材料日消耗，同时考察材料的市场行情，批量购买，确定好材料定额，实际发生时与定额比较，控制材料成本。 制定工时定额应根据项目部的实际生产条件，使大多数施工人员经过努力都能达到或接近平均先进水平。合理的工时定额能调动工人的积极性，促进工人技术水平的提高，从而不断提高劳动生产率，把人工成本支出控制在合理的范围内。
（二）机械设备的定机、定人、定岗控制法 随着建筑安装工程中机械化程度的大幅提高，施工机械设备的管理和使用就成了建筑安装企业成本控制的重岁模首要环节。对机械设备实行定机、定人、定岗的“三定”制度是机械设备使用中行之有效的成本控制方法，项目部要通过“三定”制度，把人、机固定下来，确保机械设备的安全、使用、维护、保管等各个环节、各项工作都具体落实到每个人身上，做到人人有岗有责，台台设备专人管理，以此确保机械设备管理工作的职责明确，避免非操作人员操作设备造成无谓损失，降低机械使用费。
（三）对间接费和其他直接费采取成本预算控制法 由项目部组织制定成本费用预算计划，对成本费用支出项按分类的不同进行分析研究，确定成本费用的控制重点，针对行业以往同类工程出现的成本费用控制的薄弱环节，提出本次工程项目的控制要求，并编制详细的成本预算表，将各费用指标分解到相关部门和人员，定期进行实际成本和预算成本的对比，找出偏差点和问题根源并及时解决，减少不必要的成本支出。
三、目前建筑安装工程成本控制存在的主要问题
（一）项目管理人员成本意识薄弱
目前，在工程项目管理过程中，有些管理人员认为工程项目的成本管理及控制只是财务人员的责任，其他部门和人员根本不知道也不关心自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。整个项目部缺乏全局观念和节约意识，项目成本无法有效控制，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出相对应的措施。
（二）管理体制不健全，监管力度不够
一些项目部由于对成本控制重要性的认识度不够，没有建立完善的以项目经理为核心的成本控制管理体系。工程部、经营部、劳资部、财务部等各个部门之间只划分了工作职责，而没有在原有职责分工的基础上，进一步明确成本控制责任，使得各部门在完成工作职责的同时没有为降低成本精打细算，更没有为节约成本开支严格把关。
此外，项目部管理层的监管力度不够，就会造成物资的巨大浪费，致使项目成本不能控制在计划成本范围之内。很多建筑安装企业缺少系统的监管体系和完善的监管制度，项目管理层更多的是关注企业的利润，而忽落了对成本费用的控制。施工中各部门责任利益不挂钩，奖惩不分明，企业对工程项目成本的发生不能实现及时有效的监控，无法发现存在或可能存在的成本超支情况。
（三）安全问题、质量问题影响项目成本
有些项目部为了能够在最短的时间内收回投资成本，获得更大的利润空间，会在不理智的情况下，盲目的赶工期、赶进度，从而忽视了安全质量问题，项目部在施工过程中发生不同程度的安全事故，造成人员轻伤，影响施工进度，重伤需支付大量医药费，死亡事故更会带来巨额赔偿金支出，不仅增大项目部成本支出，而且还会对员工产生负面影响，降低生产效率。亏损的项目部中，一般都存在比较严重的质量问题。返工、修复等重复施工现象时有发生，造成人工费和物资成本的双重浪费，而且影响了项目部在行业中的长远利益。
（四）成本控制规章制度建立不完善
许多建筑安装企业没有建立健全的成本控制规章制度，或者在成本控制制度的内容上，制度建设更多的是从规范的角度出发，是形式上的应付，而没有真正从项目部的实际情况出发，在建立成本控制制度时没有对各个环节、各项成本费用做细致深入的研究和规定，使得某些费用发生时找不到相应的控制标准，成本控制的责任人不能很好的找准自己的位置，实际操作时问题重重。比如在材料费管理上，浪费现象严重。有些项目部没有严格的领料、用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，无记录，失窃浪费现象时有发生，材料、物资过量消耗，大大增加了项目部的工程成本支出。
四、建筑安装工程成本控制的解决方案
（一）加强全员成本管理意识教育
增强全员的成本控制意识。首先要强化项目部管理人员的成本控制的观念，使管理人员全面了解成本控制在建筑安装工程中的重要性和必要性，提高管理人员对成本控制的重视程度，进而注重对全体员工进行深入的宣传和教育，定期或不定期组织员工学习培训成本控制方面的知识，使整个项目部真正转变观念，工作中增强全局意识和节约意识。只有这样，才能形成项目成本的全员、全过程、全方位的控制局面，营造良好的成本控制氛围。
（二）建立健全的项目成本管理体系，加大监控力度
为保证建筑安装工程成本控制工作的顺利进行，企业应结合自身岗位设置特点，建立健全的项目成本管理体系，落实成本逐级负责制，增强管理的透明度。企业管理层负责成本策划、资金控制，制定责任成本管理的实施办法，负责责任成本考核和奖惩兑现，对项目部进行直接控制和监督。项目部是责任成本管理的执行层，负责成本管理工作的组织实施。项目经理为成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握项目部的盈亏状况。项目部各部门人员负责完成本岗位的业务工作和落实制度规定的成本管理职责。各部门在肩负成本控制责任的同时，也享有成本控制的权力，同时，控制目标完成好坏与相关部门和人员的业绩挂钩，真正做到责、权、利相结合，使成本控制收到预期的效果。
（三）强化施工安全、工程质量管理
项目部应该把施工安全、工程质量管理作为建筑安装工程成本控制的重要内容来抓。施工生产中，能够一次性完成合格的建筑产品并且期间没有安全事故发生，也是降低工程成本的重要途径。项目管理者要树立安全、质量就是效益的观念，施工中严把安全、质量关，建立安全、质量责任制，制定具体的事故责任惩罚办法，杜绝二次返工现象，缩短验收完工时间。从开工到竣工，必须严格按照施工规范要求作业，盯紧各个环节，对事故的多发区域时时监控，及时发现问题，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，最大限度地节省工程成本开支。
（四）完善细化成本控制制度
在激烈的市场竞争中，建筑安装企业要想立于不败之地，除了要营造良好的外部环境外，企业内部也必须要有一套完善细化的成本控制制度。制度建设是企业运行的根本，没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制制度的制定要从项目部的实际情况出发，针对项目的每一个环节、每一项费用做出相应的规定，如投标前的项目经济评价制度、预算管理制度、付款审批制度、计量验收制度、完工结算制度、目标成本责任制度以及财产、物资的管理与清查盘点制度等。尤其要加强材料费的管理和控制，严格材料进场验收和限额领料制度。有了这些健全的管理标准，使成本费用支出有制可依，有效地控制了项目成本。 五、结束语 建筑安装工程成本控制贯穿于项目建设的全过程。做好建筑安装工程项目成本控制，能够防止企业资源浪费，达到降低成本的要求，增加企业在市场中的竞争力，提高企业的经济效益。
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‘陆’ 房地产企业控制建安成本，应从哪几方面做起
建安成本是房地产企业开发成本中所占比重最大的支出，一般占到全部开发成本的60%
左右。而整个工程施工阶段的管理，在既不降低房屋建造标准又要保证工程质量的前提下，
能否科学、合理的采取和运用一些有效措施来强化自身的管理，将直接关系到开发企业最终
获得利润的大小。现将房地产企业在工程施工阶段控制建安成本可采取的主要举措，
一、加强对工程施工图设计质量的审核
1、目前有很多设计人员为求省事，少用脑筋，多用钢筋；以投资者的利益为代价，无
端增大设计上的保险系数。因此，开发商在工程开工前，应组织力量或委托有资质的部门，
对施工图主要技术经济指标进行分析，如发现超常规，应及时与设计单位一起分析原因，进
行必要的修改。
2、要结合开发房屋的基本定位，认真审查设计图纸有无不顾实际、追求新材料、新设
备、超标准等情况。一旦发现及时与设计人员沟通予以调整。
二、优先工程施工队伍
1、邀请和接受不少于三家施工企业参与竞标，并制定出以价格高低为主要考核依据兼
顾其它指标的招标文件，组织有关专家公开、公正、公平的对投标企业进行筛选。根据政策
规定和市场价格行情，研究确定合同补充条款。
2、选择几级资质的施工企业，要根据企业资质施工许可范围，并结合将开发项目的实
际情况（难易程度）而定。
3、诚信是衡量施工单位的重要条件。要选有精湛的管理，并信守合同、遵守承诺的施
工单位。
三、加强施工图预算的编制和审核
1、认真编制施工图预算，为工程招投标提供较为准确的价格依据。
2、审核工程项目分部、分项的实物量，套用预算定额以及有关费率是否符合实际和有
关文件要求。
3、审核各类涉及增减工作量的工程联系单、设计变更、技术核定单等是否在决算审计
中予以调整。
4、审核总决算审计中是否按照施工企业投标承诺价格予以优惠及合同条款中关于价格
方面的约定是否分别落实。
5、审核甲供材料部分是否在决算审计中足额予以扣除，是否有重复滚费情况。
四、认真作好图纸会审工作
组织好图纸会审工作是减少返工、降低成本、加快工程进度的有效手段。会审工作由开
发商主持，提前10天以上通知设计、施工、监理等方面参加。借用施工企业和监理单位各
专业有经验的技术人员的能力，力求多发现问题，并通过设计上及时予以调整和修正，这样
在施工过程中就能把由此带来的损失降到最低程度。
五、施工技术措施的研究和论证
施工技术措施对建安成本的影响很大，应花精力注重研究。通常可以在以下几个方面作
出抉择和努力：
1、桩基应视周围环境条件许可的情况下，尽可能选择预制桩，一则施工方便，速度较
快；二则成本较低。
2、地下室的基坑围护方案应视地质条件好坏组织专家论证，不同的措施费用支出差异
很大。
3、屋面作法的选定，应在不改变保温效果和其它一些技术指标的前提下，宜从就近取
材、工艺简单、价格便宜等方面去考虑，并与设计人员协商一致的前提下进行。
4、初装修标准尽可能低。商品房不同于经济适用房，客户购房后必然要重新装修，因
此尽可能降低交房的装修标准，以免造成大的浪费。如墙面完成抹灰面即可，地面面层不做。
灯具、座便器和内外门均可不做。
六、重视材料的确认与价格管理
材料费用在建安成本中占了很大比重。因此开发商对材料管理应给予足够的重视。
1、对非甲供在“上海工程造价信息”中发布的“指导价”所覆盖的品种数量小，但总
价高的材料，或“上海工程造价信息”中没有列入的材料，应逐项进行市场调查后分别予以
确认。确认价格时不再涉及运费、损耗、采保、装卸费等，避免重复支出。
2、对非甲供材料，并在“上海工程造价信息”中作为信息价发布的，品种数量大，且
占总价较低的一些材料，在进行市场调查后，按统一下浮率一次性予以确认。并将主要精力
放在对这些材料品质、售后服务、品种规格和耐久性上。
3、对装修材料（如花岗石、大理石、高级面砖、地砖等）要货比三家，择优选用，同
时在不影响质量和外观的前提下，以价格为主要选择条件。
4、对于价值大的、投入精力相对少的，而风险又小的材料尽可能采用甲供方式或由施
工单位采购，建设单位看样定货，认定价格一次包死。
七、设备采购宜采用甲供形式
电梯、水泵、轴流风机、配电箱等设备，尽可能都采用甲方供应方式。一则不会投入很
多精力；二则可以节约很多支出。
开发商可以采用招投标形式，对产品质量、供货方式、售后服务及价格，通过引进多家
供货商竞标后，择优确定和签约。
八、现场签证制度必须严格
施工阶段的现场签证是建安成本的不确定因素，因此只有通过严格的制度和对现场情况
的及时了解与掌握来有效控制。一般可以采取如下签证流程：施工方提交签证单——现场监
理工程师确认——业主现场代表确认——预算工程师确认——项目经理确认。有些内容还需
要设计单位确认。缺少任何一个方面的签字认可，均为无效签证。
签证仅对数量进行确认，不涉及价格，其价格由预决算人员按政策规定和合同约定结算。
九、按合同约定控制资金支出
要及时编制工程项目的资金使用计划。开工后应根据工程实际进度与完成的工程量支付
工程款。否则容易引起责任索赔和诚信受损，使工程工期延误，给企业带来利益损害。
工程决算最终要送到有资格的审价机构进行审计。工程项目的造价和资金支付必须以审
计报告为准。