❶ 作业基础预算的编制
作业基础预算（ABB）的基础是作业成本法（ABC），而作业基础预算的编制路径正好与作业成本计算的路径相逆。关键编制步骤如下： 1、将战略与预算联系起来。编制作业预算，首先需要将战略目标分解为作业层次的目标，分解过程中常用的方法包括顾客调查、核心竞争力分析、标杆法等。
2、对现有的作业进行分析。通过作业分析，尤其是增值作业和非增值作业的区分，可以了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分撒、组合等。它一方面增强了业务的可控程序，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。
3、按照改进后的作业和流程估计未来的作业量，并以此为依据进行资源分配，编制预算草案。
4、按照战略目标确定的作业优先顺序调整资源需求和资源限额之间的差异，并形成最终的作业预算。
❷ 作业成本法与传统成本计算方法有什么区别存在什么联系
作业成本法与传统成本法的区别是作业成本法下制造费用根据多种作业动因进行分配;传统成本法下制造费用主要采用单一分摊标准进行分配。传统的成本计算方法按部门归集间接费用，作业成本法按作业归集间接费用。与传统的成本计算方法相比，作业成本法不便于实施责任会计和业绩评价。
传统成本法下，以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例(如人工小时、机器小时)作为所有间接制造成本分配依据，是就成本论成本。在高新技术环境下，产品成本中“制造费用”部分的数额和重要性大大提高，与此同时，制造费用的发生与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等传统成本分摊标准的相关性越来越小，如果仍然按照原有单一标准分摊制造费用，则所得的成本核算结果必然失真，而这种成本信息扭曲严重时甚至会导致经营决策的失误。
作业成本法不仅大大提高了成本计算结果的精度，还引导企业经营者对成本动因的高度关注，从而克服传统成本法中间接费用责任不清的不足，使传统成本法下的很多不可控的间接费用，都能在新的核算系统中找到相关责任人，并施加必要的成本控制。随着作业成本法的应用及在管理领域的推广，作业成本信息被广泛应用于预算管理(如作业基础预算，即ABB)、存货估价、产品定价、新产品开发、产品组合决策、自制或购买决策、顾客盈利能力分析、业绩评价等方面，从而成为战略成本管理的核心和基础。
❸ 什么是作业基础预算
作业基础预算（Activity-based Budget,简称ABB），是以作业成本计算（Activity-based Cost, 简称ABC）为基础的一种新型预算管理方法。作业基础预算方法是由Coopers Lybrand Deloitte在传统预算方法的基础上，结合经实践证明行之有效的全面质量管理、作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）的理念设计的一种新的预算管理方法。
作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。
4、按照战略目标确定的作业优先顺序调整资源需求和资源限额之间的差异，并形成最终的作业预算。
作业基础预算的两个方面
作业预算就是在这种一年期的框架下制定的，它由两部分组成，虽然两部分考察相同事物的方法略有不同，但两者得出的是同样的净利润和投资盈利率的结论。这两部分为：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。
方案（或活动预算）图
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的（见下图）。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责（见下图）。
一种简化的产出预算格式图
作业基础预算的基本方法
鉴于作业预算的这两个补充方面，有两种制定预算的基本方法：
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订，并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
定期预算对于处在稳定行业的公司来说常常是令人满意的，因为这些公司可以对计划期间作出相对精确的预测。相反，在更为常见的由消费者需求不确定带来的某些不规则周期活动的情况下，滚动预算具有更大的价值。
作业基础预算在战略管理中的作用
战略管理对组织取得竞争优势具有重要的作用和意义。战略管理由确定业务范围、建立战略目标、制定战略、贯彻和执行战略、评估战略业绩以及进行战略调整等部分组成，它的每个环节都需要大量内部和外部的、财务和非财务的、绝对和相对的、历史和现实的管理会计信息，于是企业战略管理实务产生了对战略管理会计的需要。其中作业基础预算在战略管理中也具有很大的作用。
1、加强了预算与战略规划的联系。企业的战略目标往往是一套存在着内在一致性的多重目标，它既包括诸如营业利润这样的财务指标，也包括衡量企业经营业绩的非财务指标，如市场占有率、增长率、产品质量及与客户的关系等。作业基础预算的作业安排是在考虑了企业长远发展战略的基础上，而非仅仅是为了完成预算期的财务业绩指标，有利于提高企业的综合素质，增强企业市场竞争和持续发展能力。
2、以作业、流程、价值链为预算组织基础，强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的能力。作业基础预算首先确定各职能部门、业务部门提供的作业量和服务对象，在这个作业确定过程中，各部门要充分沟通协调，以求得最佳作业安排，这样就有利于打破各部门之间的壁垒，将预算视作一个系统整体，而不仅仅是每个部门的目标。
3、优化企业资源配置。作业基础预算的前提是作业分析后的作业管理，即已经识别了增值与非增值作业，作业预算在考虑完成预算目标时，首先对上期经营进行作业分析，找出各项作业和企业价值增值之间的联系，以便在以后的预算中能清除替换或减少非增值作业和低效率的增值作业。根据作业本身的增值能力确定资源分配的优先顺序。作业基础预算的编制过程有利于降低成本，消除无效的作业，实现作业和流程的持续改进。
4、可增强基层管理者和员工的参与度。由于作业基础预算提供了关于作业量的预算数据，这使得基层员工对于预算年度内每个月份分别需要完成的作业量有很清楚的认识。从而使得预算更易于被基层员工所接受和理解，有利于充分提高基层员工参与预算制定的积极性和改进工作的热情；可以克服传统预算中员工的抵制情绪，使预算得以更有利的执行。并使基于预算的业绩考评更加合理；同时，也使企业的战略可以在日常的运营活动中得以理解和体现。
综上所述，作业基础预算在企业推行战略管理、提高竞争优势、克服传统预算的缺陷等方面，均拥有不可忽视的作用。但是，在我国实行作业基础预算，可能条件还并不很成熟。作业基础预算是以企业实行作业成本法和作业管理为基础的，这些方法在我国企业中还很少采用。随着我国企业管理水平的不断提高，战略管理思想、ABC、ABM的普及，作业基础预算将会得到广泛的应用。
❹ 作业基础预算管理的基本思想与内容
一、作业基础预算管理的基本思想与内容
随着企业经营环境和管理方式的转变，传统的以产品为基础的预算管理因为脱离企业战略和偏重财务指标等内在的根本性缺陷无法得到实质的改善，逐渐成为企业发展的隐患。作业基础预算是以作业成本法的资源消耗观为基础编制企业预算的方法。根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，作业基础预算从战略和顾客需求出发，是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。其最大优势就是通过这种预算管理模式，能够达到企业资源的最有效配置。
作业基础预算管理主要包括五方面的内容：制定企业战略目标；作业基础预算编制；制定一套平衡的绩效衡量和目标体系；预算执行过程中的分析与控制；绩效考核与评价。其目的是预测未来企业对资源的需求量。与作业成本法相比，它不局限于成本计算，它的范围更广，并和企业其他的一些管理职能结合起来，构成企业战略过程的一部分。
二、绩效棱柱理论
绩效棱柱是由英国着名学者安迪?尼利、克里斯?亚当斯和迈克?肯尼尔利创建的一个全面的绩效衡量结构模型。绩效棱柱框架的基础是利益相关者的价值概念。
绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它包括互相关联的五个方面的内容：
(一)利益相关者的满意
绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。它帮助管理者明确是否将达到他们确定的目标。很多绩效测量体系都提出“从战略中获得方法”。事实上却是从根本上误解了这些方法的目的和战略角色。战略并不是最终的目的，而只是所选择的路线——如何达到所期望的目标的路线。现在绝大多数的组织所采取的战略是由一系列的改进行为和管理者的创新来支配的，如提高市场占有率、扩大产品线等，这些都是有价值的，但这些却不是最终的目标。在执行这些创新和行为的时候应该是抱着这样的信念，即它们能够使组织更好地在各种利益相关者之间分配价值。然而，这些利益相关者对于组织的重要性并不是不变的。因此，决定测量什么的起点不应该是“这个组织的战略是什么?”，而应该是“谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么?”
(二)利益相关者的贡献
绩效棱柱中很微妙的但非常重要的一个问题就是“利益相关者的贡献”和“利益相关者的满意”正好相反。一方面，利益相关者对公司提出要求，如者要求从公司获得投资收益，债权人要求从公司获得利息等：另一方面，公司也对利益相关者提出要求，如公司要求投资者和债权人为企业提供资金等。其中，利益相关者对公司的要求也就是利益相关者的满意是企业战略的出发点，而公司对利益相关者的要求也就是利益相关者的贡献大小则直接影响着企业战略的实施及企业最终目标的实现，因此测量、了解利益相关者的贡献是非常有必要的。
(三)战略
在了解了前两个问题后，“组织应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足(同时还必须保证满足自己的要求)”就成为关键问题。
(四)流程
战略失败的一个关键原因是组织的流程与其战略不匹配。因此接下来需要明确“设置什么样的流程才能执行战略”。流程是那些能不能使组织运转的东西，它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。
(五)能力
能力可以定义为一个组织的人力、实践、技术和基础结构的结合，它们共同代表了组织通过截然不同的运作方式为其利益相关者创造价值的能力。
绩效棱柱可以帮助组织确定关键的战略、流程和能力中需要强调的部分，从绩效测量和管理的角度来看，这些都是为了满足利益相关者和组织的各种各样的愿望和要求。
三、绩效棱柱理论与作业基础预算的结合
(一)结合的意义
绩效棱柱是基于利益相关者的全面绩效衡量模型，从利益相关者的需求和贡献出发，体现了相关者利益最大化的企业目标，考虑了企业战略、流程和能力，从多个维度对企业绩效进行分析。
对于绩效棱柱而言，1 采用作业成本不仅能提高财务方面关联信息的精确度，而且也为在内部业务活动中采用作业管理、进行成本降低活动、提高产品和服务质量等提供了保障，这正是作业基础预算与绩效棱柱有机结合的意义所在。2 将绩效棱柱与作业基础预算管理进行结合，使管理的目标变成实现相关者利益最大化，在实践中有利于企业从利益相关者角度考虑企业发展，激发各利益相关者主体的积极性和协同性，获得财务活动的规模效益。3 该目标理论可以杜绝和减少利润最大化与股东财富最大化可能产生隐瞒生产能力和财务真实情况的不规范和扭曲的行为，引导企业理财行为向规范化、合理化方向发展。4 这不仅能够相对解决作业基础预算管理现有模型中存在的一些问题，而且理论上也丰富了作业基础预算管理理论的研究，弥补了以相关者利益最大化为目标进行作业基础预算管理研究的空白。
(二)结合点分析
将绩效棱柱与作业基础预算管理相结合的关键点在于“流程”，通过作业基础预算对流程的替换来实现以相关者利益最大化为目标的作业基础预算管理。基于此思
路，将绩效棱柱模型展开，用作业基础预算来替换流程，组成作业基础预算管理模型。这里存在一问题，就是绩效棱柱对利益相关者的需求和贡献、战略、流程和能力五个方面都进行了指标设定并要求对五个方面进行绩效考核，但考虑到结合后模型的可操作与绩效考核要求，该模型对利益相关者的需求和贡献只是进行统计，而不再对这两方面进行绩效考核。由于流程被作业基础预算替代，因此该模型只需对战略和能力这两方面设定指标体系，并由这两方面指标对企业绩效进行考评。
(三)结合后的作业基础预算模型
结合后的作业基础预算模型包括以下六个流程：1 决定企业有哪些利益相关者，并对他们进行分类。2 通过对利益相关者的分析，确定这些利益相关者希望企业满足他们的哪些要求，同时他们又将会给予企业多大的贡献即对企业的支持是什么。3 基于利益相关者的满意，即通过利益相关者对企业的需求分析，确定企业应该采取什么样的战略，才能保证其利益相关者的需求得到满足，并设定满足利益相关者需求的'战略指标体系。4 基于利益相关者的贡献，即通过对利益相关者所能给予企业各个职能活动的支持的研究，同时也要考虑其他企业相关者对企业的贡献，从企业职能活动方面构建全面的企业能力指标体系。5 在战略的指导和能力的支持下对作业流程进行分析，并进行作业基础预算的编制。根据战略指标确定作业基础预算中的产品或劳务需求量、作业消耗率、资源消耗率和资源供应量等主要要素，并要使预算结果满足企业战略目标。若不能满足，需要对战略和能力进行调整，以达到企业经营平衡，并最终实现财务目标。6 作业基础预算编制后，还可依据能力指标体系和战略指标体系对企业、部门及员工的经营情况进行事中控制和绩效考核。
四、基于绩效棱柱的作业基础预算应用条件
基于绩效棱柱的作业基础预算管理模型的应用是有条件的，并非所有企业的使用效果都是最优的。
(一)要求企业间接费用所占比例比较大
如果企业间接费用开支非常小，产品成本的大部分可以直接归属到产品中去，即使间接费用分配不合理，所引起的产品成本的不准确性对整个产品成本产生的影响也很小，可忽略不计。所以，这类企业可以采用传统的成本计算方法来进行分配。而对于采取多品种、小批量方式生产以及制造费用、人工费用较高的采用作业成本法核算的企业则可以相应地采取作业基础预算进行预算管理。
(二)要求企业具有较先进的管理思想
在ABB方法下，由原来的以产品为核心进入到了更为微观的作业层面，认为企业的基本单位是作业，要想管理好企业的经营就需要从作业着手，企业的一切行为从增加顾客价值的角度出发进行思考。因此，管理者的管理思想必须转变。
(三)要求企业具备较完善的计算机系统
作业基础预算系统中的所有业务活动都是按照作业进行描述的，为了满足预算反馈的需要，要求企业在成本核算时也以作业为基础，这会导致成本计算量的急剧增加。因此企业必须具有完备的现代化办公设施。
(四)要求企业能够合理规范相关者的利益
规范相关者的利益不仅仅是从量上规范，更多的是从行为、从项目等方面规范。各个企业均应当有一个详细的相关者利益制度规范。能够量化的尽量量化，不能够量化的要用事实、项目和行为加以说明。没有具体的利益规范要求，等于没有明确的目标，也就等于是一句空话。相关者利益的规范是实现相关者利益最大化财务管理目标的基本条件。
由上述条件可以看出，本模型主要适用于管理信息化比较先进的大中型作业成本法实施企业。