㈠ 经济型酒店的收益管理
收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解!其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益。下面是我整理的关于，欢迎阅读。
一、收益管理的第一要素是成本控制
1、开发成本;
开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用;首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守;很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低;开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：人员工资、奖金福利、费用补助三大块。一般酒店采用的方式是：底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的专案，开发所分摊的成本也就越低;但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响;因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价;
2、筹建成本;
筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门!目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上!就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右;2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平;我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么?他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买!目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的;
3、外联成本;
外联成本!这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出专案，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展!为什么?因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。辖区名景我不想被跨省1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封内封3000。递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样;店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说;信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块;
如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项：
A：从辖区片颈下手，但是不能太多，也不能太早的接触，否则他就会变成蚂蝗一直盯着你;
B：通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%的外联成本都给他一个人，由他直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。但是坏处就是担心搞不定以后已付成本退不回来;
C：消防与特行是最难的二个版块，特别是特行，属于消防部队管理，一般的关系很难进去，请重点关注这二块;
D：总结一句话：找合适的人，联络关键的人，挑合适的时间、找合适的地点，吃合适的饭，送合适的礼，办合适的事;
4、运营成本;
运营成本属于门店开支的大头，很多酒店为此都是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适的节点。记得曾经GE公司一个广告：世界上最绿色的能源，是节省下来的能源。这句话非常精辟。大家看看很多的大型公司换老总，老总过去以后的第一件事情是什么呢?答：就是压缩成本，因为想要大幅度的提升营收，短时间内是不行的，那么要想让资料非常漂亮，那么最好的作法就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升;那么我们的运营成本究竟在我们的成本中占了多大的一块呢?不好意思，八戒这里也没有标准资料。原因出在房租的租赁成本上，因为房屋的租赁成本差距实在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒给不出一个具体值;
运营成本大家的标准也会不大一样，经济型酒店的运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间;百元酒店的运营成本每天/每天大致在30元——40元之间;这运营成本就包含：洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊;所以经济型酒店根本就不是大家想象的那种暴利行业，所以劝大家不要盲目的看到如家、7天的快速扩张就一头跳进来，人家背后是有雄厚的资金链作为依靠，不是这种小单体能比的;无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本的专案，但那毕竟是个案，这种专案在整个行业应该不会超过3%;而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么?因为二三线品牌在本地市场具有非常强大的人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低的物业给拿下。在运营成本不相上下，营业额有些许差距的基础上，那么盈利的关键点就在租金成本上;
5、租赁成本;租赁成本属于酒店成本的大头!像宜必思一样，直接买地盖楼的速度实在是太慢，资金链太长;一贯擅长此道的宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。其实宜必思要是预期到中国疯长的房地产价格，估计把全球的酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式;目前的一线城市的租赁成本相比2005年的初始阶段，已经有了非常大的提升。2005年，一线城市的核心区域，1500——4000平方的场地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年变成了1.8元，到了2010年变成了2.5元。品牌以及数量的不断增加，直接导致合适的物业成本急剧攀升!目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上的开发人员。我记得我们在杭州一个专案，我们开发人员报价1.3一个平方;布丁的人报价1.5;7天报价1.7，如家报价2.2，维也纳报价2.5....................看看，成本就是这么上去的!开发部顶着开店数量的压力，运营部顶着投资收益的压力;公司顶着股东的压力;大家都表示鸭梨很大;
最杯具的是目前的一线城市的可利用资源已经接近于枯竭，守着一个偌大的城市，没有合适额度专案可拿!像深圳、广州，满大街的都是开发人员，可是一年半载的也找不到一个专案，愁煞了N个品牌的华南分公司!几乎每个大型品牌的华南分公司在年底都是被公司批斗的物件!
6、公摊成本;公摊成本属于酒店投资里面比较隐性的成本，一般的人员很少会考虑进来!特别是单体酒店，非专业人员对这块更是不熟悉。公摊成本包含：折旧/利息/管理公司费用分摊/;目前的经济型酒店的折旧分为硬体折旧以及软体折旧。营业收入减去25%左右的折旧是比较合适的。毕竟一般的经济型酒店5年左右会有比较大型的维修;利息这里就不谈吗，各家的资金来源不同，标准也就不同;管理公司的费用分摊这块就比较大了，XX连锁酒店每个月总部的费用都在四百万以上，更别提公司的租赁成本，能耗成本.........................
二、收益管理的第二要素是收益增加
1、房价策略;房价一直以来就属于收益管理的核心板块。很多的收益管理将房价的灵活变动做为收益管理的核心来做。其实房价的控制确实占据了收益的55%。房价策略到底应该如何制定呢!一般来讲，房价的制定有二种方案，第一种：成本倒推法。比如每间房的成本达到100元X预期出租率+100%;第二种就是价格定位法，根据同等竞争对手的价格定出自己门店的价格。价格在不同的年份、不同的季节、不同的时间、不同的客源、不同的竞争对手状况，不同的生意状况下应该有不同的价格定位
2、房型策略;我们的房型房价决定了我们的收益能力!房价是变动的，那么房型是不是就是一成不变的呢?答案是否定的。我们很多的连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大的科学性!比如，商业客户相对比较集中的地方，高阶单床的比例就要适当的提高，在中低档客户集中的地方，双床房的配置也需要占到一定的比例。一般情况下，单床与双床的比例大概在7:3相对比较合适!我们所有的房型就是按照床位来定价的。一般分为：经济房——暗房无窗或者房间面积较小的房间;大床——有窗或者房间面积较大的房间;商务单——房间面积大，朝向比较好，房间软体配置较好的房间;普双——二张床的房间，通常指标间;商务双——房间面积较大，朝向较好软体配置较佳的房间。我们的房型还有一个比较关键的地方，那就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲的作用;随着成本的逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们的涨价就一定是势在必行。但是生硬的涨价一般会给酒店带来10%——30%的客人流失，酒店后面需要花费大量的额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性的举动，那么酒店的营收会受到较大影响。如果我们的涨价不是直接生硬的涨价，而是通过部分房型的调整，那么客户在接受程度上就会高很多;
3、涨价WOT管理;;未完待续，看看有没有回帖，要是回帖的人多，八戒继续写;
4、RevPar分析;
5、出租率分析;
6、促销WOT管理;
7、千元人工产出;
7、开源与节流管理;
㈡ 新酒店筹建期7大隐性成本，如何避坑
目前国内主流中档酒店的单房投入在10万-15万。单房投入分解为建材、施工等固定成本，还包括部分隐性成本。对标具体门店，筹建期隐性成本风险点和占比都不一样。
这期和大家分享：新酒店在筹备阶段，7大板块分别有哪些隐性成本，如何避免？
一、物业的隐性成本
❶ 装修申请
酒店装修工程量大，开始装修之前需向所在物业管理处、社区等相关部门，提前申请和办理装修申请。获得批准后，方可开始施工。一旦项目被发现未获得装修申请前施工，属于违规装修，将会被要求整改，有极大隐性房租成本和政策风险。
❷ 物业电梯
酒店装修施工有大量的建材需要搬运。酒店物业没有电梯、电梯不够、或不允许建材走电梯。它将会提高酒店投资人隐性的搬运成本和时间成本。现在人力成本较高，我们蜂趣公寓福田新村的瓷片，从卸货到搬到楼层，总的费用为6000元，而且在有电梯的情况下。
❸ 水电费正常缴纳
佛山酒店项目在装修阶段，因为财务没有及时支付水电费给物业，物业多次停水停电。物业临时停水停电，势必会影响后继的工期。酒店开始施工之前，要确保物业可以正常供水供电。且在装修施期间所产生的水电费，需要及时支付。否则，水电费缴纳不及时，物业可能无法正常提供水电。
二、施工环节
❶ 样板房是标配
样板房是所有筹备酒店的标配，即使是少于60间客房的小体量项目。多次采购、较差的入住体验，是不做样板房最大的隐性成本。我们在深圳福田项目，床架实际成品不牢固，收到样品后我们第一时间退货。床架属于可移动的硬件，最多损失的是因工期延误而产生的房租成本。如果是不能随意移动的门窗，不做样板房损失的不止是房租成本，还有相关联的二次施工费用。
❷ 施工费用及时支付
我朋友在深圳某酒店项目，因为投资人没有按时支付施工方的施工费。施工方领队带领施工队员集体罢工，导致工程期延误将近20天。酒店投资人提前准备好投资款，按照施工合同按时支付施工款，否则会直接影响项目的工程期，产生额外的房租成本。
❸ 最便宜的=最贵的
在选择施工方时，一味选择价格最低的施工方，反而需要承担较大的隐性成本。曾见过工程出身的酒店投资人，由于他们对施工非常了解，在找施工方时直接根据底价+5%的利润来谈价。根据这个价格找到施工方，对方才做了3天后直接走人。最后，工程出身的酒店投资人不得不重新找施工方。施工延误损失的是时间成本，不仅需要承担额外的房租，而且还无法享受酒店按期营业所产生的营收。一味追加最低价格的施工方，赔了夫人又折兵是大概率事件。
❹ 施工现场安全管理
酒店装修施工范围广、周期长，是社区、街道办的安全生产小组等政府部门巡查的重点对象。他们在安全巡查过程中，发现施工现场安全不符合规定，轻则提出口头警告，重则要求酒店停止装修整改。酒店在选择施工方时，优先选择有做过酒店项目的施工方，尤其是对施工现场的安全管理。一旦在装修过程中，发生安全事故，可能会让酒店投资人倾家荡产。
❺ 避开春节
我们在深圳的第一个酒店项目，2009年11月开始动工，2月份春节停工约1个月。春节停工1个月的房租，是我们为投资决策失误而买单。这里提醒各位粉丝朋友，项目施工最好避开春节。或者提前规划，通过增加人力，优化工序，适当加班等方式，争取在节前完成项目的装修。当然，也可以选择在春节后再开始施工。
❻ 按规定时间施工
大部分地区规定的施工时间为8:00-18:00，住宅物业要求周末不能施工。每个地区和物业属性不同，对施工的时间和日期有差别。酒店在施工过程中，要按照物业施工时间要求作业。否则，被投诉会引起不必的隐性成本。部分噪音小的施工项目，可以安排在规定施工时间以外的时间段施工。
❼ 不同工序的衔接
酒店施工涉及到水电、泥工、消防等众多环节。项目没有整体打包给同一施工方的情况下，酒店前期筹备人员需要对接好不同工序的供应商。否则，前后工序无法无缝链接，会将后继所有工序都延迟。我们蜂趣公寓福田新村店，在筹建时因为窗户供应商推迟交货，导致我们项目推迟至少20天竣工。
❽ 分层装修
分层装修，个体户集中式长租公寓运用较好。甚至，部分长租公寓装修一层，出租一层来缓解资金压力。酒店在装修时，完全可以借鉴长租公寓的分层装修。尤其，酒店硬装修结束后，开荒和配备客房运营物资时，以层为单位。一旦酒店具备营业条件，即使不是所有楼层客房可以对外销售，至少部分楼层可销售，避免不必要的隐性损失。
❾ 减少现场安装环节
减少现场安装环节，可以直接压缩装修期。比如，现在部分的家具、墙板在出厂时，已经是半成品。产品达到项目现场后，只需要简单的拼接工作，即可完成安装。它的安装方式，非常适合商业装修。在一二线城市，一般物业都不提供免费的装修期。节省现场安装时间，可以直接为酒店项目带来直接的经济收益，商业意义非常大。
三、合伙人隐性成本
❶ 投资款规划监管
我朋友合伙在深圳西乡开一家酒店，他自己将整个项目的投资款打到公司的对公账户上。突然有一天接到施工方领队的电话，要求他支付施工款否则要去社区报案。我朋友经了解才发现，酒店对公账户上只有他自己的投资款，不见合伙人的投资款。
为缓解投资人的资金压力，可以根据项目装修进度，分3-5次分批支付投资款。但同时，前期筹备期间对公帐户或者合伙人共同帐户的支出和余款应该透明和公开。否则，项目的施工会因为资金而推迟竣工日期。
❷ 职责分明
采购环节，是单体投资人存在较大的分歧，分歧越大需要承担的隐性成本也越多。单体酒店在筹备期的采购，都是投资人自己选择和决定。曾亲眼所见，某单体酒店投资人不顾其它投资人的意见，执意选择购买国产的松下空调。众所周众，格力才是国产空调挂机的首选。不出所料，国产的松下空调后期维护成本高，制冷效果一般。单体酒店投资人，在立项前期不同投资人职责分明，减少投资人之间的隐性成本，提高沟通效率。
❸ 决策机制
朋友福田投资的酒店，在筹备期间两个合伙人因为对装修风格意见相左，居然让施工方停止施工。后来，在我朋友的协高下另外两个合伙人终于勉强各让一步，同意重新施工。在立项前，除了明确合伙人之间的职责外，更应该提前建立合伙人之间的决策机制，比如实现多数服从少数的投票机制。决策机制，可以有效减少投资人之间的摩擦而影响工期。
四、采购隐性成本
❶ 精准发货
佛山项目筹备时，遇到家私供应商将大货的桌子、椅子型号和数量都不对。物流来回耽误不少时间，而且这种大货一般只能走物流，需要10-15天的时间周期。个人建议，供应商发大货前酒店方最好再次确认数量和型号，避免不必要的隐性成本。另外，供应商尽量选择当地，且最好可以去生产现场做必要的了解和调查。
❷ 按期交货
家具家私需要10-20天的生产周期。除了需要前提下单外，还需及时根据工程实际的进度和供应商沟通。尤其遇到交货需要提前的情况。个人建议，这类可以移动的大货交货日期，宜早不宜迟，且项目现场完全有地方可以放置。而且大货在物流过程中，还有不确定因素。提前到货，可以有效避免不确定性因素，减少交货的隐性成本。
❸ 采购隐性成本
采购家私家电前，需要问清楚供应商是否包含发票、安装、搬运费用。比如，床垫类的笨重物品在采购前，需要问清楚价格是否包含物流送货上门到项目。很多大件物品，价格只包含送到1楼，1楼以上的楼层需要收取一定的搬运费用。
❹ 备货数量
大货在运输过程中，有破损的可能性，尤其是易醉类物品。在采购前，可以根据破损可能性和单价大小，适当多采购一定数量的备货。适当的备货可以减少不必要的隐性成本，另外后期运营物品出现破损，也需要采购，出现浪费采购的概率低。
❺ 兼顾价格和质量
采购分为直接的采购成本和后期间接维修成本，尤其防水、水电、五金这些涉及安全类隐蔽工程的材料。在筹备期，只考虑价格因素，后期的维护成本较大。很多单体酒店的防水工程普遍较差，装修3年内80%以上的酒店都会遇到部分房间出现漏水问题。后期重新做防水，影响酒店客房销售，且影响住客体验，隐性成本高。
五、设计隐性成本
❶ 设计报价项目
仔细核对设计方案，提供哪些服务内容。酒店设计需要效果图和施工图，而部分设计公司将机电、强弱电分开，且酒店每种房型至少需要1张设计图。这些都需要在设计初始阶段，需要与设计师提前确认。另外，消防建议请第三方专业公司做消费设计图和施工图。如果不问清楚设计方案提供的内容，后期实际会产生一定的隐性设计费用。
❷ 深化设计费
设计公司将项目设计图和施工图，交给酒店方后，设计公司的设计工作已完成。酒店需要后续的图纸之外的设计改动、选购材料、设计监工等深化设计工作，均需要额外付费。大部分的设计公司，在报价阶段都会提前告之酒店投资人。个人认为，酒店物业户型是不规则的多边形物业，不规则客房数量多，酒店可以考虑深化服务。如果95%户型都是一样，可以选择省去深化设计服务，节省装修成本。
❸ 慎用供应商
设计费、推荐供应商产生的销售佣金，是设计公司两大主要收入来源。供应商包含建材和施工方，设计公司会选择性地与它们合作。设计公司成功向供应商推荐客人采购后，需要支付一定佣金给设计公司。供应商在对酒店报价时，会将销售佣金部分叠加销售价格内。个人建议，除非和设计公司非常熟悉或者认可设计公司，否则自行采购是首选。这也是设计环节最常见的隐性成本。
六、消防隐性成本
❶ 消防设计
酒店消防要求非常严格，各地均有明确的政策和标准。消防设计不同于简单的室内设计，需要找专业消防公司对酒店消防重新出消防设计图和施工图。个人建议，酒店将整个消防项目打包给当地做好酒店消防的公司。很多地区、物业都有指定的消防公司。将设计和施工分拆，增加项目时间成本，得不偿失。
❷ 标准差异性
各地区的消防标准和要求不一样，消防整体造价也不一样。比如，A地区要求酒店总面积达到3000平，需要安装烟感+喷淋，而B地区要求经营场所总面积达300平以上，需要同时安排烟感+喷淋。不同地区对酒店消防标准和要求不太一样，消防造建成本会有一定的幅度和隐蔽。每个不同的项目，消防整体造价只有借鉴意义。
❸ 不确定性
酒店消防验收需要当地住建局安排专人，对项目现场进行人工验收，验收合格后才能发消防证和特行证。每个酒店投资人的人脉不一样，消防总费用差异较大。目前很多中档酒店单房投入中，明确不包含消防的费用，因为消防总费用的不确定性因素太多，拿证的时间难以保证。
七、开荒阶段隐性成本
❶ 照片拍摄
酒店照片是上线所有平台必备的销售工具。除了提前筛选摄影师外，还需要对接摄影师的行程、天气等因素。另外，拍摄后期也需要时间精修。个人建议，硬装结束后酒店需要提前挑选和准备拍摄的房间。耽误了酒店客房的照片拍摄，等同于耽误整个酒店的销售，损失酒店的营收。
❷ 布草洗涤商
非一二线城市的酒店，尤其是小体量项目。布草洗涤商本身数量相对较少，体量少的项目大部分布草洗涤商合作意愿不高。酒店运营在前期可多找几家，提前将酒店的实际情况告诉供应商。朋友在佛山做的售后的反租公寓就遇到类似问题，由于房源数量少且分散，布草洗涤商洗了1次后就不合作了。个人建议，在开荒阶段，酒店至少要储备2-3家布草洗涤商，以备不时之需。
❸ 非法营业
酒店营业需要在证件齐全后，否则轻则面临经济处罚，重则行政处罚。深圳xxxxx电竞酒店，由于证件不齐提前营业，导致被经济处罚。新酒店项目，需要按当地政策要求，取得消防证、特行证、卫生证、食品证等，方可开门营业。另外，售后返租酒店、民宿的项目在线上均不能叫xxxxx酒店，只能叫xxxxxx公寓、民宿。否则，存在一定的政策风险和隐性成本。
工程延期是酒店筹建期最大的隐性成本。它不仅增加项目额外的房租成本，且损失未能如期营业所产生的营收。后期的维护成本是由筹建期工程供应商的筛选、施工质量决定，是筹建期所引起的后续隐性成本。
㈢ 客房如何控制成本费用
酒店客房成本控制的几个重要因素
“开源节流”是酒店管理永远的话题，“挖潜创效”是酒店管理不变的主旋律。在酒店业竞争如此残酷的今天，作为酒店管理者如何将“开源节流”付诸实施，如何将“挖潜创效”变为现实，如何加强内部管理，提高经济效益？如何提高酒店核心竞争力？下面，我想就酒店客房成本控制中的几个重要因素，谈谈自己的认识，供酒店同行参考：
成本失控的环节
一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面：
一、 采购管理
客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。
由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。
二、 人力资源管理
由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在：1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。3、随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。
三、 物品控制
大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，住客用剩的手纸、单人住客的牙刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。
四、 设备设施的保养
客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。
另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。
五、 能源管理
客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水蒸24小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备）；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。
六、 备品管理
客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。
成本控制的误区
成本控制是现代酒店行业经营管理非常重要的环节。然而，所谓控制，并非一味地去“抠”去“挤”，而是要控制那些不合理的费用。切忌因成本费用而影响服务质量，这是酒店成本控制工作中的误区，将这些误区系统地归纳起来，主要有以下几点：
一、因成本控制而降低酒店的接待标准
对于酒店来说，其服务应有严格的标准，不能随意降低，否则既损害了客人的利益也损害酒店的自身形象；此外，若不切实际地片面追求成本的降低，将使酒店经营陷入恶性循环。如：①随意减少客房用品的供应量。②随意降低产品质量，以价低质次的原材料来替换质量好价格高的原材料，选购食品时降低原材料的档次，加工中减少配料定额等，这些做法在短期内使酒店降低了经营成本，但长此以往会使酒店失去信誉和市场。③随意减少服务项目。尽管有些项目不能直接为酒店产生营业收入，却有助于酒店主体产品的销售和酒店整体收益的增加，同时也使客人利益不受损害。若酒店为了节省费用而取消一些细微和十分必要的项目，以降低成本，往往会适得其反。如对豪华套房和VIP客人应免费赠送的鲜花和果篮，尽管增加了一定的成本，但能够提高服务档次。
二、因过度强调成本控制，而造成设备设施的提前报损，不能达到预期的使用寿命
在设备维修和保养的问题上，客房部应与工程部有良好的配合，制订酒店客房设备设施维修和保养计划，并使该计划得以实施。切忌不愿花费必要的人力、物力，而导致设备设施的提前报损，造成更大的浪费；只有确保设备设施的预期使用寿命，才能有效地实施成本控制。
三、成本控制无法满足客人的需要
对酒店来说，满足客人的需求是第一位的，这也是酒店实现自身目标的前提。各种设施老化或各种低值易耗品已明显陈旧而不及时更换，表面上看来节约了成本，降低了开支，但从长远来看，满足不了客人的需求，而最终将损害酒店的利益。
四、酒店经营费用的过度控制
酒店业发展到今天，还是有人认为，在宣传上花很多钱不值得，不花这一部分钱生意照做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使酒店获得更多机会，经营更具有竞争力。
㈣ 餐饮酒店成本管控的16个关键环节
做餐饮酒店，第一步要学的就是成本管控，不会省钱，就不会赚钱，更不会赚大钱。
当今的餐饮酒店市场竞争，是硬件的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。
要想降低成本，提高竞争软实力，企业管理者需要改变传统狭隘的成本观念，结合实际情况，运用现代先进成本管控方式管理企业。
第1环节：采购
采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：
（1） 制定采购规格标准 。对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。
（2） 餐厅应只采购将需要使用的菜品原料 。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。
（3） 采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态 。按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料，任命采购人员时进行针对性考察。
（4） 采购时要做到货比三家 。以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。
（5） 对采购人员进行经常性的职业道德教育 。为采购人员树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。
（6） 制定采购审批程序 。需要原料的部门需填写申购单（一式三份，采购部2份，申购部门负责人1份），由厨师长审批后移交采购部，采购金额若超过最高限额，应报餐厅经理审批。
第2环节：验收
餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。
（1） 质 ：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。
（2） 量 ：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。
（3） 价 格 ：购进原料的价格是否和所报价格一致。
如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。
第3环节：库存
库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。
（1） 原料的贮存保管工作定人定责 。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。
（2） 原料储存时遵循分类、分室、“先进先出”原则 。库存的菜品原料都应注明进货日期，搞好存货的周转工作。
（3） 每月月末，保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表 。盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。
盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%。
第4环节：原料发放
原料的发放控制工作有以下两个重要方面：
（1）未经批准，不得随意从仓库领料。
（2）只准领取所需的菜品原料，并使用领料单（一式四份，厨房1份，仓库保管员1份，成本核算员1份，财务部1份）。
第5环节：粗加工
粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：
（1）粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率。
（2）对成本较高的原料，应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。
（3）对粗加工过程中剔除部分（肉骨头等）应尽量回收利用，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。
第6环节：切配
切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。
餐厅一般都实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。
原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。
第7环节：烹饪
餐饮产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面：
（1）调味品的用量。在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。
（2）菜品质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。
第8环节：销售
销售环节的控制一方面是如何有效促进销售，另一方面是确保售出产品全部有销售回收。
首先需要对菜品销售排行榜进行分析。通过分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。
对 利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴” 应大力包装和推销，如开发成“总厨推荐菜”；
对 利润高，受欢迎程度低的菜品 要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜，研究如何提高利润；
而对 利润低且受欢迎程度低的菜品 则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率。
第9环节：服务
在服务过程中服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为以下几个方面：
（1）服务员在 填写菜单时没有重复核实 宾客所点菜品，以致于上菜时宾客说没有点此菜。
（2）服务人员 偷吃菜品 而造成数量不足，引起宾客投诉。
（3）服务人员在 传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆 。
（4） 传菜差错 。如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。
鉴于上述现象，餐厅必须加强对服务员的培训，提高服务技能，树立良好服务意识，并制定工作流程等以减少服务过程中的差错。
第10环节：收款
收银台是最容易出现差错的地方，一定要重点控制。可以从以下几方面严格控制。
（1）防止漏记或少记菜品价格和数量。
（2）在账单上准确填写每个菜品的价格。
（3）结账时核算正确。
（4）防止漏账或逃账。
（5）严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。
第11环节：审核
每天营业结束后，餐厅账台应根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。
营业日报表一式三份，一份自存，一份连同宾客签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核。
财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，认真审计以确保餐厅的利益。
第12环节：抓菜品创新降成本
成本降低有限度，当到达临界点后成本很难再降低。成本降低到一定程度后，企业只有从创新技术、工艺，增加或改进设备等来降低成本。
技术创新上，降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格较高的原料。
工艺创新上，提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率。
工作流程和管理方式创新上，提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量。
营销方式创新上，增加销量，降低单位产品营销成本。
只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。
第13环节：抓关键点降成本
形成成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点起关键作用，有些环节点作用较小，企业成本控制应从关键点着手。
比如在餐饮行业，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。
第14环节：抓可控费用降成本
餐饮企业的菜品成本分为可控成本和不可控成本，不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用。
在一般条件下，不可控成本较少发生变化，能够把握的是可控成本部分。
可控成本可以人为调控的有原料用量、餐具消耗量、原料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等。
第15环节：抓制度降成本
成本控制需要所有人员的参与。建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性。
只有将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法才能将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
第16环节：抓隐性成本降成本
靠降低菜品质量、弱化服务质量得到的成本管控容易削弱企业的竞争力。要做到更后的成本管控是需要对隐性成本进行管控。
隐形成本指员工沟通中产生的费用、人才流动产生的费用以及员工低效率产生的费用等。隐性成本管控既保证出品服务，又降低成本。