㈠ 如何有效控制人力成本
在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出 永远大于人力成本，达到“降本增效”？ 1、树立正确的人才观 1）人才要合理使用 许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才 就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在 错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大 量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 在此我们企业在使用人才时应注意： 其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重 学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。 而在人才市场上， 高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘 人才，人力成本就会相对增加。 其二、加强培养人才观念。外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需 要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 2）避免人才消费误区 一是要防止人才超高使用。 企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对 聘用人员的学历要求较高， 如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科 生或本科生。 而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成 本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的 人才与其创造的价值不符。 其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人力资源培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 2、调整组织结构 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的 组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实 现这些职位能必须设立的岗位， 规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之 间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责 到位、 分工明确和考核有据， 能够进行有效和科学的考核。 从而加强培养人才观， 岗位的设置要为员工施展才干， 并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人 发展的平台。 通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发 挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 3、稳定员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个 合理的范围内（一般性企业应为 10%每年，高科技企业一般为 15%每年左右） 。 企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他 员工的士气和整个组织的气氛。 对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作 的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可 想而知。 企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、 “学习机会”、 “工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展， 使企业内部人才流动的渠道畅通， 促进各类人才的合理流动， 在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。 为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价 钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合 理流动，人员结构的优化组合和科学配置。 4、提升员工素质 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 1）调动员工的能动性 企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提 升员工的素质， 增大知识型和技能型员工的比例， 使员工的素质与其岗位相匹配， 提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。 其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识 学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握 最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提 高。 2）实施有效的培训 要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知 识经济时代， 知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不 断的持续进行知识补充是不可缺少的， 这就要求我们企业要为员工提供不断学习 的机会即企业要实施有效的培训。 IBM 的创始人沃森先生说： “教育的目的和实质是为了造就人才。 拥有优秀人 才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使 命。” 根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培 养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计 划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需 求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。 培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划（plan）—执行（do）—评 价（check）—处理（action）”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计 划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转 入下一个循环。 由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上 一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
㈡ 如何有效控制人力成本
第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
㈢ 谈谈医院人力资源成本控制策略
谈谈医院人力资源成本控制策略
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。
摘要： 如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理，从而提高综合竞争力，已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题，并提出针对性措施，促成医院达到控制人力资源成本的目的。
关键词：医院;人力资源成本;控制
在医院的各项成本中，人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益，对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响，因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中，医院对人力资源成本控制没有足够重视，相关成本控制工作做得并不到位，尚存在一些问题，亟需加以解决。
一、医院人力资源成本控制存在的问题
(一)人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识，成本控制的观念落后
受行政管理部门干预的影响，当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知，这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部，人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实，导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而，部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注，把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。
可见，医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的“少花钱、多办事”的意识层次，对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识，将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制，没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。
(二)缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划
医院人力资源具有“投资期限长，成本高”这一特殊性，这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划，才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。
(三)人力资源成本核算体系缺乏合理性
如今医院的发展变得越来越重要，竞争力也变得越来越激烈，社会上医护人才比例又少的现状，导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来，以高薪或是以其他优待政策，如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才，这让医院出现盲目的攀比。可见，医院的人力资源成本核算的随意性，使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。
(四)人力资源开发培训、激励的不到位
一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减，这就导致医院内部员工得不到充分开发利用，使得医院出现“有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强”的现象。还有一些医院，现有培训多以底层员工为主，不对医院高层进行，这导致管理者素质得不到提升，这将会影响医院发展。
同样为减少开支，一些医院缺乏一定的激励和约束机制，从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法，短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本，但从长远看，反而会让人力资源成本出现无谓的增长。
(五)未充分利用现代化信息技术
医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识，导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案，没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如：招聘信息管理，传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘，这种招聘既耗时又耗财，不利于人才的吸收和管理。
对于绩效考核和薪酬管理，当前医院的绩效考核工作量很多，需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的`薪酬有一定的联系，绩效考核的延滞及效率问题，导致薪酬发放的错误或延迟，进而会使员工们产生心理上的不满。
二、加强医院人力资源成本控制的相应策略
随着现代医院制度的建立，医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述，医院的人力资源成本控制策略，可以从以下几个方面着手：
(一)树立科学的人力资源成本控制理念
人力资源是医院的首要资源，是其发展的首要战略目标，因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步，故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。
医院应强化人力资源成本控制的意识，提高其在医院管理中的重要性，并将这种意识和理念传递给每一位员工，形成“人力资源成本控制”人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题，而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作，以此来获取最大的控制收益。
(二)进行科学有效的成本预算管理，增强节约意识
科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划，采取全面的预算管理，对各项人力资源运营费用，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。
在保证医疗服务质量的前提下，对各项费用分项控制，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。
(三)引进信息管理系统，加强人力资源各功能模块的成本控制管理
传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力，医院应该引进信息管理系统，减少事务性工作，实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合，从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先，结合现代网络技术，创新医院员工招聘模式，降低招聘的直接费用。
尽量避免采用高代价的招聘形式，如和猎头公司合作的招聘形式，尽量多地选择参加免费的人才招聘会，通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等发布免费招聘信息减少广告费用;熟人与内部员工介绍减少应聘时间，从而节约人力资源招聘成本。
其次，开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展，医院需要制定系统的全员培训方案，并作出系统的安排性工作，并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案，在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训，充分挖掘医院内部的各种培训资源，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。
再次，建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈，准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性，并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发，使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价，提高准确性。在考核实施的具体过程中，要严格保证绩效考核的公正公平，对事不对人，对考核的结果及时做好沟通反馈。
最后，医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当，则可为医院节约相应的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上，应与科学的工作分析和绩效考核相结合，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则，充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素，将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合，使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。
三、结语
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。需注意的是，医院人力资源成本控制是个系统的工程，不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合，才能发挥人力资源成本控制的最大效用，实现医务人员与医院利益上的双赢。
参考文献：
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[2]杨轶君，冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医科，2011，40(13).
[3]江田甜.医院人力成本构成、控制与分析[J].金融经济，2013，(04).
;㈣ 企业如何做到节省人力资源成本
仅供参考
一、稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
二、提升员工素质
1、调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2、实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
三、有效利用最新的科技成果与技术创新
1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。
制造企业降低人力成本措施如下:
一、提升效率,减少消耗
现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
二、推进精益生产理念
随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
三、通过信息化整合内部管理
对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
四、合理外包降低成本
现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。
五、重视员工的长期培养
对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
六、绩效管理更加注重有效性
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
七、价值链上的重新定位
为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业。
㈤ 企业如何实施人工成本管理
企业实施人工成本管理需要系统地、全员、全方位、全过程地进行。为此，企业内部应建立以劳资部门为主的人工成本管理体系，严格审核各项人工成本预算，并对预算外费用进行严格监控，必须通过审批程序后方可执行。同时，企业还需负责监督检查下属各单位、各部门的报表数字质量，发布全企业的人工成本状况，提供各单位需要的其他人工成本信息咨询。
企业需指定下属各单位的人工成本管理责任主体，通过调查、收集、整理社会人工成本信息和全企业人工成本信息，合理确定企业的人工成本控制指标。企业还需定期公开发布人工成本控制标准，每年召开人工成本结算会，对有效管理人工成本的单位进行奖励，对人工成本偏高的单位进行预警预报，必要时实行成本否决。
企业要进行人工成本管理，必须严肃人工成本报表制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度，建立人工成本统计台账。台账主要包括9个部分：人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房费用台账、非本单位职工的人工成本台账、其他人工成本台账、劳动保护费用台账。台账的填报要求是：一般应按本期实际发生数填报，除有单项规定外，不能按计划数填报。同时，要按谁支付、谁统计的原则登账，例如，企业对外按项目承包，只对单位支付项目承包费用，不直接支付工资报酬，不统计为企业用工人员及工资。
企业应建立人工成本分析模型，使领导能清晰、全面地了解人工成本的构成、数量和指标之间的关系，为提高企业管理水平提供帮助。理想的人工成本分析结果应是倒U型的，即：二低一高，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事费用率或劳动分配率。人工成本管理不是要减少企业人工成本的绝对额，人工成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。
㈥ 如何做好人力成本分析与管控
站在企业的角度
老板基本上不管事的，那么在这个时候，对人力成本进行分析，就会显得很重要了。因为如果我直接是老板来打理，一个企业，多赚一点少赚一点，他不会斤斤计较。作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的。总经理会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
【案例】
板凳还没坐热就走人
我跟一个晋江的老板在一起聊天。他回想起他的一次骄傲的招聘场景，说：我的公司没有人力资源部，也没有人事部，是我老板在管，我也要去招人。我说：那你怎么招啊？他说：我不懂啊，我摊位一摆，首先我说要招个人力资源经理，有三四个人来应聘。我看了其中一个，长得比较好看一点的，年龄比较大一点的，戴着眼镜，看起来有点学问的。我叫他来坐招聘者这个位子，给我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十几个人过来。他就能去我公司报到了。
我说：招了人过来是没错。接下来你再回忆一下：他们做了几天？做了什么？说到这里，他就像遇见菩萨一样：哎呀，胡老师你说得正好了啊！一共还没做到一个礼拜，屁股底下板凳还没坐热，就跑光了，怎么回事呢？我说：肯定的，你招人过来干嘛的呢？有没有职责说明？有没有工资的标准？有没有绩效的标准？你都没有嘛。招来的人一天到晚看报纸，看了两天心都发慌了，何必呢？但是作为总经理不可以这样，老板就会问你。今年你的销售额计划是多少？利润计划是多少？剩下来的倒减，算你多少人力成本。年终发资金，老板可以随便从口袋里面拿出来，做得不错的5000块，做得蛮好的1000块，对吧？总经理你敢吗？
所以做好人力成本分析，要站在企业的角度来考虑。就是要考虑到我到底能拿多少钱，或者是一个什么样的比例，来给员工发工资，这是必须要考虑的问题。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，他觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。
【案例】
工资如此让人纠结
有一次我在山东做项目的时候，做第二个阶段的时候，就听到老板把那个人力资源总监骂了一顿：你怎么监的，人员都跑光了，技术部昨天就有三个人辞职了，工程部又有五个人走了，听说销售部集体辞职，你这个总监到底怎么当的？怎么监的？那总监就说：老板，我有跟他们谈过，他们主要是因为工资低，我也没办法啊。老板一听工资低了，心里就不开心：你说工资低了，那你说多少才算是高的，加多少才会不低呢？总监说：老板你看着办吧。
加多少，加给谁，还不是老板说了算，我们说了不算。加给谁，我建议都加一点，到底加多少吧，还不是老板看着办，对不对？但看着办都是没用的，最好能拿数据来说服老板，我们如果通过数据算一下：“老板，你应该可以增长1.3%的工资，还可以增加1.8%的工资。老板你放心，你增加了这个部分，也不会让你亏本，也不会让你减少你正常的企业利润。”只要你这个总监根据数据算得出来，把数据拿给老板看，老板肯定会听你的。
【案例】
员工在怨什么？
浙江有个客户跟我说，胡老师啊，我们公司员工工资的增长速度，大大超过了企业产值的增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。这不像话，无效的人力成本，站在企业的角度，我们要做人力成本的预算来控制人力成本，确保利润指标的达成。我们在西方是很讲究为股东去牟利的，他是站在职业经理人的角度去考虑这个问题，老板请你过来，把资产把资金交你了，你说你没玩几天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再说西方是信仰上帝的，他是为上帝而努力在工作，你可以不为我老板而努力工作，但你一定要为上帝而努力工作。拜托你啊，板可能处罚不了你，但上帝会处罚你的，你把我一个好好的公司搞垮了。