A. 企业成本控制的方法有哪些
企业成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。企业成本控制五大方法详细如下：
01、建立完善成本控制系统
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。
在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
02、强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
03、推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。
（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。
（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
04、实行定额成本管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
05、实行全员和全过程的成本控制
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。
产品成本形成于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，必须实行全过程的成本控制。美国学者麦克尔.波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部———供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。
B. 酒店如何做好成本控制
众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。
成本控制的含义
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括：
（1）监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；
（2）将一些合理改变包括在基准成本中；
（3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；
（4）把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。
成本控制的主体结构
成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。
决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者，他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。
组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。
成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体主要包括：控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。
基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
定额制定
成本控制定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的'价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本控制的重要性
1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
3、成本控制是企业发展的基础。
酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下
传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目;一味以低价采购所有用品;老化的设备不及时更新;不适时宜的用品不更换;压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用;降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下
营业费用的主要构成及控制的方法
1、租金和固定资产及折旧
2、销售成本
(1)广告宣传费
(2)业务接待费
3、能源费用
能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五) 技术改造
4、物料用品费用
1、低值易耗品费用
(1)建立仓储发放程序
供货商 ---入库(摆放整齐并设帐卡)-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。
(2)客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收
如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。
1、客房损耗品费用
(1) 建立仓储发放程序
(2) 综合利用表格管理
(3) 汇总盘点及分析
3、清洁用品费用
(1)使用新的综合清洁剂
(2)清洁剂浓度配比比例的控制
(3)清洁剂的管理及发放
4、洗涤费用
(1)合理的布草配备比例，确保周转。
(2)二次污染的控制及杜绝
(3)脏布草的管理
5、维修费用
(1)采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。
(2)每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。
5、餐厅成本
(1)食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。
(2)加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。
(3)无烟厨房及半成品的利用
(4)餐厅外包
6、人工成本
主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。
(1)组织机构是设置强调的是精简、高效
在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的设置。最合适的就是采取“扁平式”的组织架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。
(2)合理的排班制度
(3)计件工资方案的提倡及监督
(4)培养员工的“一岗多能”、“一专多能”
要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规划系统地联系起来，充分调动员工的积极性。
(5)适岗录用的用人标准
(6)在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出
7、其他管理财务费用
坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等
(1)营业收入点的控制
(2)在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。
成本控制的几个重要环节
1、全员成本控制的提倡
(1)头脑风暴
(2)激励机制(排名)
(3)培养客人的成本意识
2、采购——仓管控制
(1)控制采买价格。
进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。
(2)进货把关质量
根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。
(3)合理配备库存量
为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节约资金。
(4)储存质量及安全
仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。
(5)定期盘点，帐实相符
各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失。
C. 如何进行成本控制 怎么进行成本控制
1、成本控制的方法：对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。
2、从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。
3、成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
D. 如何进行成本管控
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一 个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作， 它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。
分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
E. 一个教育培训机构如何做好成本控制提高利润率
一、教育培训机构在大环境下是教育的延伸
二、做培训做技能培训，重点要请兼职老师。同时要自已招收普通老师通过学习慢慢接手技能课目。
三、老师的工资是硬支出，一定不要少。
四、多做广告多做网络营销。没有什么成本但影响力很高。
五、利润方面，第一靠历项目赚钱，第二靠营销做技术在培训里走不通。多打打广告看看别人是怎么招生的就可以了。
F. 怎样控制企业的成本和费用
怎样控制企业的成本和费用？
企业加强成本控制管理的对策：
1．改善内部成本环境
2．推动成本全过程控制
3．管理成本控制关键点
4．完善会计信息系统
5．加强销售环节成本控制
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企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显着降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。
那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：
一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。
二、控制成本需要科学的机制。
首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。
重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。
层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。
实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。
提高管理人员的素质和管理水平。
健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。
成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。
二、明确各部门的成本任务。
三、成本核算，精细化管理。
四、成本管理的“提前”和“延伸”。
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企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本
一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
G. 如何进行成本管控
如何进行成本管控的方法如下：
1、财务领域控制。提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支。
4、生产领域控制。库存的腐蚀、变质，会产生浪费；技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。
5、销售领域控制。工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。
成本管控是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。