⑴ 人力资源配置方案，我该怎么写
一、企业人力资源管理要清楚定位。
人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。
二、人力资源管理中存在的问题
1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。
2．缺乏现代人力资源管理知识和理论
新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显着的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
3．绩效考评模糊尚无标准
绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
4．难以执行有效的激励机制
目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。
三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。
2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。
3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。
四、实现人力资源合理配置的建议
1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。
更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。
要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。
2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。
由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。
如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。
3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。
我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。
4．建立、健全事业单位员工激励机制
（一）建立科学的薪酬制度。
造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。
（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。
（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。
⑵ 人力成本怎么做
每年HR们都有一项很重要的工作，需要运营、人力资源、财务等部门共同协作完成：算产值、奖金，预测每年的营业收入和需要投入生产经营的人数。这也是很多管理层纠结的：先有活还是先有人，或者说有这么多人该接多少活的问题。
举个例子：
公司全年总收入1000万，但年终决算的时候，利润只有200万。老板说人力成本太高，人力成本占大头。员工有情绪了，我的工资奖金就这么多，大家也差不了多少，人力成本怎么会占那么大的比重？
什么是人力成本？
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
详见下表中的内容：
注：淡蓝色部分是员工理解的人力成本，灰色部分是福利性支出的人力成本，深蓝色部分是往往都忽视的获得人的成本。
首先，人力成本不等于工资和奖金。比如：企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那工资总额是不是就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。
人力资源成本有哪些？
那么我们最关心的人力资源成本有哪些？哪些是直接成本，哪些是间接费用？哪些人力成本比较高？
公司的人力成本，人工工资（月发部分）一部分是直接的人力成本，一部分是间接人力成本。
一部分直接发到员工手里，跟每个员工有关，就是“职工薪酬—工资“（含社保和个税个人缴纳）部分，就是你当月所能得到的月薪，包括工资、各种固定补助、工作餐补、交通补贴、住房补贴、津贴等。各公司发放的方式都不太一样，部分公司是直接把各种补贴合并到当月工资缴纳个税后发到员工卡里。这种应合并计算为应发工资。部分公司提供工作餐或食堂，或根据员工加班发生的餐费和交通费凭发票报销等。这种没有在应发工资里，要核算到每个项目中的间接费用里。
另外一部分没有直接发到员工手里，却是员工受益的，主要有：人员社保（单位缴纳的五险一金），是企业人力成本占比比较大的部分，也是企业负担比较重的地方。这部
⑶ 人力成本的人力成本分析
员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。
员工流失率的计算公式主要有两种：
公式一 流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2)
公式二 流失的员工人数/1月份员工人数+2月份员工人数+……+12月份员工人数/12
公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 1、招聘成本
招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下：
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
2、选拔成本
选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下：
选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数
汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数
考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数
测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数
（本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数
3、录用成本
录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下：
录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费
4、安置成本
安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 ①上岗前教育成本
上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下：
上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用
②岗位培训成本
岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下：
岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K）
岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费
岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：
岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费 ①离职补偿成本
离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。
②离职管理费用
离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。
面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数
离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数
与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有关部门职工的平均工资率×离职人数
离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平均业绩
③空职成本
空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
⑷ 浜哄姏鎴愭湰镐庝箞鍒嗘瀽
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