① 公司的成本管理具体需要注意哪些如何进行成本管理，希望高手说的详细一点
这个问题真是问得好，很难回答的。
我的心得：
1、首先要掌握公司各成本要素的分布，也就是说会涉及到哪些成本要素以及各成本要素的的占比，比如说材料成本、人工成本、制造成本、各项管理、营销费用成本，材料成本里面还要区分主件料成本，各项制造成本和费用成本里面又有哪些是可控成本和不可控成本、变动成本和不变成本，将这些成本要素都要做到心中有数，这样你才能知道你做出来的成本是否准确；
2、要掌握上述成本要素，必须要熟悉生产、营销、管理等公司营运的各项环节流程及成本的影响数，这样，在日常核算时，才能快速发觉成本是否发生异常，详细分析成本偏差的原因，提供成本异常的报告，使公司决策层能快速对成本异常状况做出反应；
3、在做好第1、2项工作后，就是要提升成本核算的职能了，也就是成本控制，通过对各年度的成本数据以及各项不同的产品成本之间的比对，运用财务管理的理论知识，查找现行成本存在的问题，比如成本核算方法是否合理，存货库存是否合理，资产是否闲置，各成本大项（占比较大的费用）是否有合理的控制，成本审核的流程是否合理等，将这些问题找出后再进行分析并找到合适的改进方法，若没有做好1、2项的工作，此项的工作就是空谈。
一般做好上述1、2项不是很困难，困难在于第3项.
注意事项：
1、各成本核算流程一定要符合公司的营运状况，不能完全照搬以前的工作流程，可能这个流程在这家公司挺合适的，但是在另一家公司会出问题，要做适当的修改，每个公司的企业文化、经营方式和策略都会不同，只能尽量利用现有的人力和物力去配合公司完善核算流程，没有核算流程的，一定要想办法制定，这是成本核算的基础；
2、成本的各项数据一定要准确，也就是说成本工作要严谨，各项成本数据要经得起推敲，否则当决策层根据成本人员提供的报表决策时会出偏差，每次做出来以后，都要核查一遍，最好是做一份标准成本表，将做出来的成本与标准成本核对，凡是有差异的地方都要找到差异原因，这样你才好确定你做出来的成本是否准确；
3、因为我们本身只是财务人员，而成本控制是公司营运的重点，需要公司所有人员的积极参于，所以需要公司决策层在这个方面大力支持才能实施，没有决策层的支持，成本人员只能做到核算这一步，其他的就无能为力了。
4、日常的成本工作要做细致，不要怕麻烦，一个是为了应对决策层的临时需要，同时也是让自己快速掌握各项成本构成的很有效的一种方法；
② 成本管理中一般存在的问题有哪些
成本管理中涉及到很多问题，其中很多企业都不注意进行预算管理，后面往往会导致现金流不受控制，严重的甚至因为现金流断裂而造成企业破产。在互联网时代的今天应该多用些现代化的工具如天翎OA来管理好企业的预算，把风险降到最低
③ 成本管理工作中遇到什么问题，怎么解决
一、企业经营成本管理中的问题1.企业环保责任存在的问题。保险责任制本身指的是保险双方在发生环境污染问题时对各自责任而签订的协议。协议形成了以环保责任为主的制度。现今环保责任制中，有许多问题还没有得到深入完善，有些环境污染发生后，不能第一时间明确双方的责任，不愿赔偿的事情也经常发生，或者赔偿得不彻底，这让许多企业对此失去了兴趣，还有的会跟相关单位产生纠纷，不能达成一致。这样非常不利于企业发展，使得企业经营成本大幅度增加。2.企业资源配置存在的问题。一些企业在经营过程中没有深刻认识到企业环境成本的重要性，只是把一味地关注在能够为自身带来大量利润的项目上，造成了资源浪费。企业成本管理不仅是实现资源的合理分配，还包括内部各种资源的合理利用，优化配置，以达到资源利用率最高，从节约资源这个角度来降低成本。许多企业忽略甚至无视了这一点，不对资源进行合理调控，导致大量的资源浪费，外加本身的生产工艺也没有得到更好的改进，所以经营成本很高，使得在市场竞争中因成本偏高而失去了企业竞争力。3.外环境审计方面存在的问题。审计部门负责企业的监督工作，除了确保企业内部财务的真实可靠之外，还对企业外部环境成本在一定程度上进行制约，但是，许多企业却只注重财务而忽略了审计，忽略了对外部成本的控制，无法科学地对企业外部环境做出准确的评估。这样导致企业在资源分配方面出现漏洞，间接提高了经营成本。
二、经营成本方面问题的解决办法1.进一步完善环保责任制。企业环保责任制度产生的目的就是为了更好的划分双方的责任，让企业能够在经营过程中规避风险，减少因环境污染而造成的赔付损失，促使企业更加注重环境的管理，降低资源的浪费。我国现有法律在环境污染所造成的赔付方面，还有许多不足之处，主要是上限压得太低，导致在问题出现之后，受害者无法得到应有的赔偿。所以我们在经营中，要注意这些方面，一旦发生问题的时候，可以减少损失。2.进一步增强可循环利用。想要将企业环境成本做好，最重要的就是要设计出合理的产品，在产品效果一致的情况下，最大限度地减少成本。而要设计出高效合理的产品，首先就是要清楚产品的各方面性能和质量，它有没有更大的提升空间，在可循环利用方面有没有更多的可以发掘的地方；其次是进行深入的市场调研，了解同行业企业的各项指标，分析自己产品与其相比的优劣，有针对性地改正不足的地方，发行长处，将产品做到最优，提高行业竞争力。
④ 责任成本管理都有哪些实施原则
实施责任成本管理的原则：
在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。
(一)总体性原则
实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。
(二)可控性原则
责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。如我们在某产品中对专用费的划分。专用费是专为生产某一产品所发生的或归集到产品的特定费用，它包括专用工装费、设计费用、船台费、吊运费等多项费用。例船台费是由船台及船台专用设备的折旧费、维修费、动力费、物料消耗、低值易耗、船台专用吊车费和工作人员的工资、福利费等组成。从局部来看即此项费用用于船台车间，但由于其费用发生的多少由船台占用时间、生产进度决定，对于船台车间而言属于不可控成本，而从事业部全局来看此项费用是工厂考核项目由财务部严格审核；故对事业而言属于可控成本。所以，对于责任单位的划分必须遵循可控性原则，进行合理划分。
(三)及时性原则
科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、费用的传递与反馈。使企业内部各部门既可以随时随地了解现有工作成绩，把握生产进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施，否则必会影响既定目标利润的顺利实现。在对吊运费、焊材消耗量的责任成本考核指标管理过程中，吊运费控制责任单位派管理人员定期对吊运设备、车辆使用记录进行统计，并针对各单船吊运费记录进行分析，防止大车小用及不合理使用吊运设备，使各单船吊运费控制在计划指标内。焊材管理责任单位的管理人员每天定时查看各施工单位焊材消耗量，并对各施工单位的焊材使用情况进行记录，及时调整焊材库焊材型号以供各施工单位之需，避免了焊材积压及浪费的现象发生。为共同实现事业部的总体目标做出了及时性信息反馈的工作。
⑤ 关于责任成本管理的几个问题，着急，
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。
1.责任成本的形式与条件
1.1从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式： 第一，本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。 第二，发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本。后者一般是指本责任中心承担的成本。后者一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品的及劳务费用。
1.2责任成本应该具备的条件 从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。 第一，可预计性。也不是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。 第二，可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。 第三，可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。 第四，可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。
2.推行责任成本制的意义 在当前的经济形式下，推行责任成本制有着十分重要的意义。 （一）责任成本制是企业转轨变型的必然产物。工业企业从外延式的单纯生产转向外延内涵并重的生产经营型。这些变化使企业的经济管理工作越来越重要，会计工作的重点也由事后转向了事中、事前管理，作为会计控制的重要组成部分--责任成本制，在企业的经济管理工作中起着十分重要的作用。责任成本制层层落实经济责任，使企业经济运行的每个环节都有人负责，企业的每个职工都有相应的经济责任。这样，不仅加强了对经济运行的控制，企业的经济管理工作也落实到实处。 （二）责任成本制有利于加强成本控制。推行责任成本制，使各责任中心的成员的经济利益直接和他们工作的成绩挂钩。这样促使他们去关心经济效益，及时纠正工作中所发生的偏差，大家管理成本，关心成本，使成本得到很好的控制，保证目标成本的顺利完成。从全厂来看，在各责任中心努力降低各自的责任成本时，减少了全厂人、财、物的消耗，而最终表现为降低产品成本。 （三）责任成本制是对传统成本管理模式的重大突破。传统的成本管理模式是为了适应传统的计划经济模式而设计使用的一套成本管理方法，其特点是重对外、轻对内；重核算、轻管理；重产品成本计算、轻经济责任考核。在当前的经济形式下，传统会计中的成本管理模式越来越不能适应经济管理的要求。推行责任成本制，分清了经济责任，奖励了成绩、鞭挞了错误，突破了传统的成本管理框框，使成本管理工作前进了一大步。 3.责任成本核算特点 责任成本核算是以责任者为对象，按照责任的权限和范围，本着干什么、管什么、算什么的原则，记录、归集、分配责任者可控费用成本，它是企业推行经济责任制的重要内容。特点是：（1）核算对象是责任者；（2）它根据不同企业的具体情况，生产组织的化分、管理者的管理权限和管理范围，强调权限与责任必须一致；（3）费用的归集是：谁负责、谁承担；（4）成本费用是责任者有权控制范围内的可控费用；（5）其作用是评价责任者成本责任的履行情况，考核责任业绩与物质利益结合，为奖惩提供依据，达到控制成本费用、提高效率的目的。 4.实行责任成本的条件和原则 责任成本是在目标成本的控制下，在企业内部多层次的以责任单位为成本核算对象，并以此来考核责任单位经济责任的成本管理方法。其主要特点是可控性。即企业生产经营过程中发生的耗费对责任单位是可知的，可计量的，可控制的，由于它要求企业的内部生产经营各环节要严格划清各部门对产品承担的责任，因此企业实行责任成本要具备一定的条件。首先，要健全成本管理机构；其次，要建立必要的成本管理制度；最后，要加强有关的基础工作。实行责任成本在具备了以上条件的同时，还应该遵循以下几条原则： 第一，有用性原则。计算责任成本所提供的资料要适合不同层次管理者的不同需求，以便加强成本控制。它应该反映各责任成本中心耗费的情况。而与此不相联系的成本应排斥在计算、考核之外，它不受全面性、系统性的约束，要以有用性作为归集费用、计算成本的原则。 第二，及时反馈原则。责任会计注重于事中的调节，把偏差消除在完结之前。及时地反馈各责任中心的成本信息，有利于各责任层次对生产经营活动进行有效地控制和调节，进而使分解目标和企业总体目标相一致。 第三，可控性原则。责任成本的主要特点在于其成本考核和经济责任的紧密结合。如果经济责任不清，则是非不明。因此，每个责任者只对能控制的成本负责，这样才能激发各责任单位挖掘内部潜力，有效地开发员工的“智力资源”。 第四，灵活性原则。它是责任成本的另一个显着特点，是用最适当的方式，为企业内部经营管理提供有用资料。它不受会计制度的制约，忽略核算程序的一贯性。它可根据不同层次、不同岗位、不同特点和不同管理水平的实际出发，选择适当的计算方法。因此，它的方式比较松散，方式方法也较灵活。责任成本是成本概念中的一个新理念，它对传统成本提出了挑战和更新，它的出现使成本控制赋予了新的内容。只有将责任融入成本，成本控制才可能发挥出效能；只有将责任准确、科学、合理地划分到各责任中心，控制才能落到实处，最终才能降低成本费用，提高经济效益。
⑥ 请高手帮忙谈谈责任成本管理的重要性及措施
浅谈施工企业的责任成本管理
摘要：当前建筑市场竞争激烈，各施工企业普遍实行低价中标，利润空间进一步缩小。为此，施工企业强化责任成本管理，实施低成本战略是当务之急。本文分析了施工企业在推行责任成本管理中存在的几个主要问题，并提出了解决问题的措施。
关键词：施工企业；责任成本管理；成本控制
施工企业是承揽施工任务，赚取经济效益为目的的综合性企业。目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，最低标价中标是业主普遍采取的方式。在投标的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。成本的高低决定着企业进入的门槛，施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。企业通过投标竞争等手段承揽到施工任务后，只有把工程项目的施工成本降到最低，才能使企业获得最大的经济效益。由于部分施工企业对成本管理的认识存在误区，从而造成了施工成本毫无限制的超支现象，给企业的生存发展造成严重威胁。因此，在当今建筑市场竞争激烈、投标报价锐降的情况下，实行责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。
一、对责任成本管理的认识
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分成若干成本或费用中心，并根据其可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，采取合同的形式进行承包，实行节奖超罚，把工程项目应上缴的企业费用、全体职工的收入与责任预算的执行情况紧密挂钩，充分调动各级、各业务部门和全体职工降低成本的积极性的一种成本管理方式。
责任成本控制是责任成本管理的核心环节，是指在责任成本管理中，对必要的施工作业所采取的管理手段，它包括一切降低成本的努力，最终以最低的成本完成预定的工作任务和效果。企业在生产过程中有效地实行责任成本控制，不仅是企业降低成本，增加盈利的根本途径，而且是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业发展的基础。
从近几年的实践看，施工企业各级领导对推进责任成本管理工作都非常重视，领导亲自抓，各业务部门及工程项目部结合单位实际认真履行自己的职责，使得项目成本管理工作扎实有效地开展，取得了初步成效。各单位对新开工项目基本上都编制了项目责任预算，明确了项目成本职责、核定了项目成本目标，对项目部核定了各项费用开支标准，制定了相应的考核体系、评价办法及相应的奖罚措施。工程项目部根据明确的项目责任成本目标进行认真分解、细化，项目管理水平明显提高。
二、施工企业推行责任成本管理存在的问题
随着施工企业全面走向市场，越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性，开始在企业内部管理中推行责任成本控制，但施工企业在实施责任成本管理的过程中也存在一些问题。
1.对成本管理认识不到位
成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，唯独没有了成本管理责任，违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，设备物资采购流于形式，技术人员为了保证工程质量提高建造标准，必然会使成本增大。
2.责任不明确，执行不到位
责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、每个责任人的责任。在一些项目上，施工企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如施工企业没有对成本目标进行分解，将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.没有形成严格的责任成本预算体系
责任成本预算是责任成本管理的前提和基础，但目前很多企业并没有把责任成本预算当成重点来抓。个别企业对施工方案不重视，不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合现场实际的施工组织设计，而是图省事照投标施工组织应付差事，结果造成成本增加、投入加大；制定成本定额时，没有根据实际情况具体分析，不进行详实的现场调查，只是走形式，既花费了力气又没有任何的用处；没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设。
三、如何加强施工企业的责任成本管理
1.提高责任成本管理的意识
进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工进行一次成本核算的再教育，使各级人员对开展责任成本核算的认识进一步提高，使他们的成本意识进一步增强,只有这样,这项工作才能得到切实的贯彻和实施。要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性，并落实到行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益。
2.编制科学的项目责任成本预算
责任成本预算是责任成本管理最重要的环节。企业在工程中标以后就要着手责任成本预算，由于工程所处的环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标后,项目经理和项目总工应及时组织有关人员，对施工现场进行详细勘察，结合现场情况、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际的施工组织设计，对原施工方案进行优化。在实际运作中，企业应调查主要材料、配件、劳动力等的供应和价格，为预测成本提供依据。
3.抓好责任成本事中控制
在责任成本管理中，事中控制是非常重要的，这一环节实施不好，责任预算也只能流于形式。因此，首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工过程中项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，及时将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较，及时调整偏差，防止成本超支，保证责任成本目标的
实现。其次是在施工过程中，要根据实际情况，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，保持施工方案的稳定性。另外，过程控制还要保证各项配套措施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用。
4.加强项目成本考核，加大责任追究制
工程项目具有时间长，范围广，工序烦杂的特点，这就要求施工企业在施工过程中按岗设人，明确分清责任，并切实落实奖惩制度。项目经理是项目成本管理主体的核心，责任成本管理应以此为基础形成一个管理体系，制定详细的责任制，科学合理地制定责任成本并对其进行合理分解，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，并赋予相应的权利和责任，注意成本责任的层层落实、逐级负责，使项目成本管理在责权利上无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮现象。同时应以责任履行情况为基础，建立相应的激励机制，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，按照不同责任主体的成本管理责任，进行考核，对因管理原因造成的亏损，一定要追究责任，不能大事化小，小事化了。
⑦ 关于责任成本管理的几个问题，着急
一、责任成本的按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是按照谁负责，谁负担的原则，责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。它的核心是责任。
二、1、完善责任体系，深化成本管理 2、完善成本分析制度 3、工程项目完工后责任成本情况考核 4、完善责任成本管理工作
三、1.建筑工程费
2.安装工程费
3.设备及工器具购置费
4.其他费 5.基本预备费
四、责任成本预算是对责任中心可控成本的事先预测和计划，是责任成本控制的目标，
亦是签订责、权、利相结合承包合同的依据。责任成本预算的确定是否合理，是责任成
本管理成败的关键。合理确定责任成本预算，应遵循下列原则：
零利润预算的原则。管理层作为利润中心，项目利润应全部由管理层掌握，执
行层和作业层作为成本中心，只对项目成本负责。因此，编制成本预算，应按照成本中
心“零利润”的原则进行编制，把项目利润全部劈出来。这里的利润是指项目毛利。项
目毛利就是责任中心的计价收入扣除应该发生的直接费和现场经费后的余额。用公式表
示为
项目毛利责任中心计价收入（直接费现场经费）
当责任预算编制完成后，项目毛利可表示为
项目毛利责任中心计价收入（责任成本预算责任费用预算）
应该发生的直接费和现场经费如何确定？也就是把成本中心的利润分劈到什么程度
才算是成本中心的零利润？这就涉及责任成本预算编制的第二条原则。
合理与节约的原则。责任成本预算应符合施工现场实际。施工方法、工序的确
定以合理的施工组织为基础；工程数量的确定以施工图数量为基础；工、料、机消耗数
量的确定以劳动定额、材料消耗定额、机械台班消耗定额为基础；工、料、机单价的确
定以施工现场调查价为基础。成本及费用是责任中心直接发生，并且可控。工、料、机
消耗的节约标准应为平均先进水平，经过努力可以达到。五、责任成本管理的条件要素
质量控制、工期控制、安全控制、成本控制
六、责任成本预算如何确定
首先，确定某一期间(如某月)的企业全部产品总成本，这是企业领导层的责任成本目标，也是整个企业这个最大责任中心的责任成本预算。
其次，将责任成本总预算分解到二级责任成本中心，详细调查各责任成本中心的可控成本和不可控成本，将可控成本列为该中心的本期责任成本预算。责任成本预算制定的标准是否可行，直接影响到责任成本核算的成败。责任成本的标准应是经过努力可以达到的先进标准，具有可行性和可计量性，才能成为该中心全体员工的奋斗目标。只要存在不可控成本，总预算和分预算就不会相等，尽可能减少不可控成本，才能使总预算实现的可能性增大。
最后，将二级责任成本中心的责任成本预算再分解到三级、四级责任成本中心，形成整个企业的责任成本系统
⑧ 实施责任成本管理的主要对策有哪些内容
实施责任成本管理的主要对策：
1、抓住责任与成本这一主要矛盾
建立责任成本的模式，并进一步细化成本核算，通过在实践中不断探索总结，推陈出新，制定出单位的责任成本操作规程。按照“总量控制”，目标分解、分层落实、责任明确，执行层、作业层不承担风险，执行层和作业层必须承担管理和技术责任，按照合理和节约的原则建立与完善企业责任成本管理体系。责任成本的预算分解，要结合企业的生产特点和管理特点，体现优化资源配置、调整结构、投入产出的原则，通过横向和纵向分解，建立以价值指标为主线，以数量指标、效率指标、质量指标为支线，纵横连锁的成本指标体系。按照谁决策谁承担成本责任，谁对成本有控制能力，谁承担成本责任的原则，确定成本责任者，落实成本责任。
例如，在产品开发阶段，就需要十分注重成本问题，因为产品开发设计的指导思想一经确定，就基本决定了产品结构、技术性能、选用材料和制造手段。国内外的大量资料表明，控制“设计成本”的节约影响成本降低15％左右，而控制“后天成本”的节约只能影响成本降低约3％左右。因此，企业进行产品开发，应更多考虑技术与市场的结合，立足于物美价廉，而这种责任只能由开发者、决策层负责。第一，责任成本的确定，根据以上原则，编制成本预算，分别承担不同的责任，采用顺推法或倒推法来确定。第二，责任成本的横向分解，按其构成要素，根据各责任中心的工作职责，按照费用性质和控制重点确定。对于综合性的成本费用管理，最适合采用“零基预算”管理，即对每一项费用的发生，都重新进行“成本——效益”分析，各责任中心综合性费用编制自身责任费用预算，责任费用预算可由上级测定，对产品成本，上级可根据先进合理的定额，测定标准成本，编制责任成本预算。第三、责任成本的纵向分解，要按照隶属关系，即厂部——车间——班组——个人的层次，逐级分解，依据成本可控制原则，将单位的责任成本分解落实到每一个职能部门和每一个职工，各责任中心对本级和下级的支出费用负总责，并直接包到厂部。
2、注重强化重点管理环节
(1)净化采购渠道，降低材料采购成本
降低产品的制造成本，关键是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加强设计成本的管理(如前所述)。二是要加强采购成本和消耗管理。如果在采购成本上松一松，就会使工厂遭受很大损失，紧一紧，全年就可大量降低成本。采购行为所带来的效益，是几倍生产劳动量所换不来的。以工厂百万元产值所含生产消耗材料和工资的实际成本为例：采购成本和工资都降低1％，分别增加利润8万元和1万元，如果采购成本和工资都增加1％，那么就分别减少利润8万元和1万元。同时还应看到，降低材料成本是不以减少职工切身利益为前提的，也就是说降低材料成本的内在潜力远远要优于工资成本降低的潜力。所以，我们必须花大力气强化材料成本的管理，要进一步改变订货方式，比货压价，减少中间环节，在材料消耗管理上，变更材料定额为控制定额，要不断提高材料利用率，减少材料的损失浪费。三是研究如何提高材料及配件自给率问题，举例：某工厂外购配件占物资消耗50％，全厂按年产某项产品280台计算，年平均耗用外购配件2400万元。如果配件自给率提高10％，可消化固定费用60万元，如果自给率提高20％，可以消化固定费用120万元。可见提高自给率不仅可以最大限度的消化工厂固定费用，而且可为工厂的多种经营、集约经营开辟道路。当然，自给或外购需进行科学的测算。四是抓库存结构，对有采购条件的物资推行零库存，减少占用资金和储备金，及时处理呆滞、积压物资。设计人员在产品价格确定后，原材料功能要匹配，一旦材料进厂不能随意变更，物资部门应严格按照设计要求采购，把好进货质量关，财务部门随时掌握库存状况，严格堵住长线物资付款。
(2)控制各种费用消耗、实行成本否决、降低费用支出
制造费用、管理费用、财务费用在某一企业的前几年逐年以8％的平均速度递增，成本管理失控，这就要求其必须明确责任，层层分解落实指标，严格考核，并将业绩与效率挂钩，实行费用成本一票否决，努力降低费用支出，提高效益，主要从以下几个方面着手：
一是认真学习责任成本的精髓，细化成本核算，实行费用成本否决。从2000年下半年开始，单位搞责任成本，细化成本核算，层层签订责任成本合同，这两年又将过去单纯控制成本转向综合考核各基层单位的内部制约，把作业班组以至各管理层工资总额的30％拿出与利润挂钩，只要多干活、多创利润，就会多得报酬，形成了划小核算单位、实行工效挂钩的基本思路。但是新的运行机制能否运行成功，关键是领导者的决心，如果只讲客观理由，不下狠心的话，就不会取得显着成效。因此各单位要层层分解落实成本费用指标，把降低费用的压力传递到主管处室、车间、每个人，真正形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的局面。二是责任成本管理与企业在执行ISO9001全面质量管理认证的指标工作相结合，认识到规范运作对提高企业的管理水平有很大的益处，真正做到事事有负责，事事有记录，事事合程序，管理出效益。三是拓宽融资渠道，优化资金结构，压缩资金占用，在企业生产规模不断扩大的情况下，力争资金成本比上年降低在目标百分率内，同时完善加强资金中心的内部融资功能，对各独立核算单位的资金实行统存、统借、统还，继续执行资金占用的内部计息办法，最大限度地降低资金筹集成本，提高资金的使用效益。
(3)逐步建立成本模拟市场，在条件成熟的各责任单位或部门间建立起成本模拟市场，实行费用横向清算，进一步加强单位或部门控制成本的责任。
(4)进一步深入变革，完善责任成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历史沿革上看，多数企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化；仅限于经济分析，未能结合技术因素深入开展技术经济的责任分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展技术经济的责任分析。所以，对传统分析要适应责任成本管理需要进一步改革，采取现代成本管理手段。在分析内容上，突破分析只以产品生产成本为对象，并仅限于经济方面因素分析法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济的责任分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实行经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，向电算化方向发展；在分析范围上，不仅要开展企业总成本分析，还要推行责任单位成本分析。
(5)要继续稳妥地将责任成本管理推行下去，采取行之有效的办法，准确及时地将经济利益兑现。
一是利益的兑现方法要可行，对经济利益兑现要遵循兼顾国家、企业、个人三者利益的原则，根据当前国有企业现状和企业改制的需要，可采取多种方式，如工资、奖金与效益挂钩；年薪及利润分成，利润分成可分为目标利润和超额利润两块，规定不同比例。
二是兑现方式要科学，完成责任成本指标后兑现的那部分利益，是员工正常生活工作和发展的必要保证，应全部发放现金，对超额利润的利益兑现，可能以采用股票期权方式处理，如一定百分比作为现金发放，另一部分转为企业股份，规定一定期限不得转让出卖。这样，第一是可以增加企业的实力和增量资本，第二是可提高股份持有者关心企业的信心和热情，增强对企业的长远责任心，第三是在一定时期内保持了企业人才的稳定，第四是体现了多劳多得的原则。对实现目标利润可以兑现现金，也可以股票期权予以奖励，可视企业具体情况和责任中心的要求确定。
三是言必行，行必果，凡已明确责任范围、管理权力和经济利益的各个责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，就必须根据其责任指标完成程度，按已规定好的计算方法或内部责任合同及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。对于不合理的因素，应在新一轮责任成本目标中予以认真完善，取信于职工，坚持奖勤罚懒的原则，对完不成责任目标的，坚持动真格，从经济利益乃至领导者政绩上进行剥夺，对企业做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，贡献越大，收获越丰，这样员工的积极性才能越来越高。
总之，推行责任成本管理，努力提高企业经济效益，这是社会主义市场经济发展的必然，任重而道远。但是，我们坚信只要脚踏实地，真抓实干，锐意改革，在实际工作中，不断运用和总结科学的方法及手段，我们的企业就会越来越有生机。
⑨ 什么是责任成本管理，有什么概念简介
责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因此，在保证产品质量的前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考的问题。
责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。
构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。
⑩ 责任成本管理的主要对策
实施责任成本管理的主要对策：
抓住责任与成本这一主要矛盾
建立责任成本的模式，并进一步细化成本核算，通过在实践中不断探索总结，推陈出新，制定出单位的责任成本操作规程。按照“总量控制”，目标分解、分层落实、责任明确，执行层、作业层不承担风险，执行层和作业层必须承担管理和技术责任，按照合理和节约的原则建立与完善企业责任成本管理体系。责任成本的预算分解，要结合企业的生产特点和管理特点，体现优化资源配置、调整结构、投入产出的原则，通过横向和纵向分解，建立以价值指标为主线，以数量指标、效率指标、质量指标为支线，纵横连锁的成本指标体系。按照谁决策谁承担成本责任，谁对成本有控制能力，谁承担成本责任的原则，确定成本责任者，落实成本责任。
例如，在产品开发阶段，就需要十分注重成本问题，因为产品开发设计的指导思想一经确定，就基本决定了产品结构、技术性能、选用材料和制造手段。国内外的大量资料表明，控制“设计成本” 的节约影响成本降低15%左右，而控制“后天成本” 的节约只能影响成本降低约3%左右。因此，企业进行产品开发，应更多考虑技术与市场的结合，立足于物美价廉，而这种责任只能由开发者、决策层负责。第一， 责任成本的确定，根据以上原则，编制成本预算，分别承担不同的责任，采用顺推法或倒推法来确定。第二，责任成本的横向分解，按其构成要素，根据各责任中心的工作职责，按照费用性质和控制重点确定。对于综合性的成本费用管理，最适合采用“零基预算” 管理，即对每一项费用的发生，都重新进行“成本——效益” 分析，各责任中心综合性费用编制自身责任费用预算，责任费用预算可由上级测定，对产品成本，上级可根据先进合理的定额，测定标准成本，编制责任成本预算。第三、责任成本的纵向分解，要按照隶属关系，即厂部——车间——班组——个人的层次，逐级分解，依据成本可控制原则，将单位的责任成本分解落实到每一个职能部门和每一个职工，各责任中心对本级和下级的支出费用负总责，并直接包到厂部。
注重强化重点管理环节
(1)净化采购渠道，降低材料采购成本
降低产品的制造成本，关键是降低占成本80%以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加强设计成本的管理(如前所述)。二是要加强采购成本和消耗管理。如果在采购成本上松一松，就会使工厂遭受很大损失，紧一紧，全年就可大量降低成本。采购行为所带来的效益，是几倍生产劳动量所换不来的。以工厂百万元产值所含生产消耗材料和工资的实际成本为例：采购成本和工资都降低1%，分别增加利润8万元和1万元，如果采购成本和工资都增加1%，那么就分别减少利润8万元和1万元。同时还应看到，降低材料成本是不以减少职工切身利益为前提的，也就是说降低材料成本的内在潜力远远要优于工资成本降低的潜力。所以，我们必须花大力气强化材料成本的管理，要进一步改变订货方式，比货压价，减少中间环节，在材料消耗管理上，变更材料定额为控制定额，要不断提高材料利用率，减少材料的损失浪费。三是研究如何提高材料及配件自给率问题，举例：某工厂外购配件占物资消耗50%，全厂按年产某项产品280台计算，年平均耗用外购配件2400万元。如果配件自给率提高10%，可消化固定费用60万元，如果自给率提高20%，可以消化固定费用120万元。可见提高自给率不仅可以最大限度的消化工厂固定费用，而且可为工厂的多种经营、集约经营开辟道路。当然， 自给或外购需进行科学的测算。四是抓库存结构，对有采购条件的物资推行零库存，减少占用资金和储备金，及时处理呆滞、积压物资。设计人员在产品价格确定后，原材料功能要匹配，一旦材料进厂不能随意变更，物资部门应严格按照设计要求采购，把好进货质量关，财务部门随时掌握库存状况，严格堵住长线物资付款。
(2)控制各种费用消耗、实行成本否决、降低费用支出
制造费用、管理费用、财务费用在某一企业的前几年逐年以8%的平均速度递增，成本管理失控，这就要求其必须明确责任，层层分解落实指标，严格考核，并将业绩与效率挂钩，实行费用成本一票否决，努力降低费用支出，提高效益，主要从以下几个方面着手：
一是认真学习责任成本的精髓，细化成本核算，实行费用成本否决。从2000年下半年开始，单位搞责任成本，细化成本核算，层层签订责任成本合同，这两年又将过去单纯控制成本转向综合考核各基层单位的内部制约，把作业班组以至各管理层工资总额的30%拿出与利润挂钩，只要多干活、多创利润，就会多得报酬，形成了划小核算单位、实行工效挂钩的基本思路。但是新的运行机制能否运行成功，关键是领导者的决心，如果只讲客观理由，不下狠心的话，就不会取得显着成效。因此各单位要层层分解落实成本费用指标，把降低费用的压力传递到主管处室、车间、每个人，真正形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标” 的局面。二是责任成本管理与企业在执行ISO9001全面质量管理认证的指标工作相结合，认识到规范运作对提高企业的管理水平有很大的益处，真正做到事事有负责，事事有记录，事事合程序，管理出效益。三是拓宽融资渠道，优化资金结构，压缩资金占用，在企业生产规模不断扩大的情况下，力争资金成本比上年降低在目标百分率内，同时完善加强资金中心的内部融资功能，对各独立核算单位的资金实行统存、统借、统还，继续执行资金占用的内部计息办法，最大限度地降低资金筹集成本，提高资金的使用效益。
(3)逐步建立成本模拟市场
在条件成熟的各责任单位或部门间建立起成本模拟市场，实行费用横向清算，进一步加强单位或部门控制成本的责任。
(4)进一步深入变革，完善责任成本分析。
成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历史沿革上看，多数企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化；仅限于经济分析，未能结合技术因素深入开展技术经济的责任分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展技术经济的责任分析。所以，对传统分析要适应责任成本管理需要进一步改革，采取现代成本管理手段。在分析内容上，突破分析只以产品生产成本为对象，并仅限于经济方面因素分析法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济的责任分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实行经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，向电算化方向发展；在分析范围上，不仅要开展企业总成本分析，还要推行责任单位成本分析。
(5)要继续稳妥地将责任成本管理推行下去
采取行之有效的办法，准确及时地将经济利益兑现。
一是利益的兑现方法要可行，对经济利益兑现要遵循兼顾国家、企业、个人三者利益的原则，根据当前国有企业现状和企业改制的需要，可采取多种方式，如工资、奖金与效益挂钩；年薪及利润分成，利润分成可分为目标利润和超额利润两块，规定不同比例。
二是兑现方式要科学，完成责任成本指标后兑现的那部分利益，是员工正常生活工作和发展的必要保证，应全部发放现金，对超额利润的利益兑现，可能以采用股票期权方式处理，如一定百分比作为现金发放，另一部分转为企业股份，规定一定期限不得转让出卖。
第1是可以增加企业的实力和增量资本
第2是可提高股份持有者关心企业的信心和热情，增强对企业的长远责任心
第3是在一定时期内保持了企业人才的稳定，第四是体现了多劳多得的原则。对实现目标利润可以兑现现金，也可以股票期权予以奖励，可视企业具体情况和责任中心的要求确定。
三是言必行，行必果，凡已明确责任范围、管理权力和经济利益的各个责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，就必须根据其责任指标完成程度，按已规定好的计算方法或内部责任合同及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。对于不合理的因素，应在新一轮责任成本目标中予以认真完善，取信于职工，坚持奖勤罚懒的原则，对完不成责任目标的，坚持动真格，从经济利益乃至领导者政绩上进行剥夺，对企业做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，贡献越大，收获越丰，这样员工的积极性才能越来越高。
总之，推行责任成本管理，努力提高企业经济效益，这是社会主义市场经济发展的必然，任重而道远。但是，我们坚信只要脚踏实地，真抓实干，锐意改革，在实际工作中，不断运用和总结科学的方法及手段，我们的企业就会越来越有生机。
