Ⅰ 如何决解好降低物流成本和提高服务水平的关系
物流服务与物流成本之间的关系
不仅物流各部门和各功能之间存在"效益背反"，物流成本与物流服务之间也存在"效益背反"。
（1）一般来说，提高物流服务，物流成本即上升，成本与服务之间受"收获递减法则"的支配。物流服务如处于低水平阶段，追加成本X，物流服务即可上升为Y；如处于高水平阶段，同样追加X，则服务水平只能上升至Y\'。
（2）处于高水平的物流服务时，成本增加而物流服务水平不能按比例地相应提高。与处于竞争状态的其它企业相比，在处于相当高的服务水平的情况下，想要超过竞争对手，提出并维持更高的服务标准就需要有更多的投入，所以一个企业在作出这种决定时必须慎重。
众所周知，1965年--1974年，一般认为物流只是一种降低成本的手段。然而1973年石油危机以后，人们在认识上发生了变化，作为经营管理一环的物流管理，必须首先设定作为物流目的的必要而充分的物流服务水平，然后再以较低的成本构筑物流系统进行运作。
美国市场权威P.科特勒提出"物流目的必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。"决策层虽然可以提出降低物流成本的要求，但这时必须认真考虑物流成本下降与物流服务之间的关系。
一般说来物流服务与成本的关系有下述四个方面：
（1）在物流服务不变的前提下考虑降低成本。不改变物流服务水平，通过改变物流系统来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。
（2）为提高物流服务，不惜增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。
（3）积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高服务水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。
（4）用较低的物流成本，实现较高的物流服务。这是增加销售、增加效益，具有战略意义的办法。
以上办法，企业究竟如何选择，应通盘考虑下述各方面的情况后再作决定。
通盘考虑商品战略和地区销售战略；通盘考虑流通战略和竞争对手；通盘考虑物流成本、物流系统所处的环境，以及物流系统负责人所采用的方针等等。
服务与成本的关系及实现物流服务水平的能力
（1）应充分考虑企业的经营方针、销售战略、生产战略、行业环境、商业范围、商品特性、流通渠道、竞争对手以及与全社会有关的环境保护、节能问题、劳动力状况等社会环境。
（2）企业还应从物流所处的环境，企业的物流观念以及物流与采购、生产、销售等部门的关系等等层面加以把握。企业应清楚地了解物流体制，特别是物流部门的现状、物流据点（库存据点、配送据点）怎样运输，信息的情况如何等等。
（3）企业应明确物流在企业内所占的地位、作用以及经营决策层的方针。为实现物流系统化，企业需要标准化、规模化、计划化、一体化、信息化、简单化，为彻底消除浪费，提高效率，特别要注意提高物流活动的软硬件两个方面的"标准化"程度，并使其呈螺旋形提高。企业容易把物流系统化看成是物流专业人员参加的底层活动的物流改良运动，这其实是一种改良主义的观点，即IE观点、"工业工程"的观点。为了实现物流系统化，应该从革新的角度建立一种有效的、理想的物流机制。
因此，为了以较低的成本，实现较好的服务水平，应当完全推倒现有的运输、配送、保管、包装等作法，从零开始。
从这个意义来说，决策层对理想的物流系统形象的创造是十分重要的。
Ⅱ 我国物流成本居高不下的原因，如何降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。二、运用战略成本管理方法控制物流成本一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。 作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。三、降低企业物流总成本的基本途径 通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径： 1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。 3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。 4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。 5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
Ⅲ 快消企业如何减少物流运输成本，提高物流运输效率
首先说一下在这一块的费用的大体情况，我们了解到的市场上的成本的大体情况，这个应该是和前端的零售的形态和店面的形态有很大的关系，所以只能给大家一个平均的概念。就举其中比较典型的例子，第一种来讲就是这种原来的熟悉的大卖场。在大卖场年代的时候，由于他每次的订单量比较大，所以同城的物流成本平均一般会占到货值的1到1.5左右，这时候因为它的单体的店面积比较大，比如说很多都在1万平米以上，成本一般会在1到1.5之间。平常大概在一千平米左右的店，一般的经验值可能应该是在3.5到4，或者是4.5之间，占货值的比例。便利店他的很多面积会缩小到100到200平，当然也包括一些夫妻老婆店，如果说是一般的状态下，它的成本可能已经会上升到6到8之间了。新型的一些店，比如类似像今天的无人货架，大家知道无人货架已经放到办公室或者是社区里了，他一般的费用成本会占到货值的15~16%了。
城市配送的费用极大程度上取决于前端的分散度。如果前端的话很碎，肯定物流成本会快速的上升。我觉得规律本身应该还是有相对的合理性的，因为它当你的店面非常接近社区和消费者的时候，说明消费者很懒，他只要是移动很短的距离就能获取到商品，消费者懒的情况下，更多的任务其实已经交给物流了，这样的物流的配送半径会非常长，同时每票的效率肯定会下降，每个公斤的效率会下降，那么这个是毫无疑问会导致前面的越碎的情况下成本要上升，这是整体的大规律。
现在整个趋势是前端的店面一定是越来越小，老百姓是非常懒。老百姓的懒如果是个不可逆的话，老百姓会变本加厉的变懒，那么永远没有人预知到最后用户究竟懒到什么程度。所以随着趋势的变更有一件事会发生，城市配送这一段的物流成本不包括仓，在整个的货物商品中所占的比重是会越来越高的。
在这么大背景下，因为你不能放弃服务客户的机会，所以只能是在任这么一个大趋势的情况下，去想办法去降低成本，提高效能。
物流的成本的效能是从哪拿出来的呢？
我觉得涉及到对整个城配，我们经常举个例子，就有点像从干毛巾里要挤就挤出两斤水。那么我们首先看一看究竟哪些地方能够把这样的一个水挤出来。
所以我觉得可以从两方面介绍，不同的公司不太一样，如果你的毛利很低，没有太大的物流空间的话，可能更多的是偏向于去拼命的去节约成本，你就会牺牲很多很多物流体验。本身物流就是企业的差异化工具。一般毛利比较高的商品，你是不能放过物流差异化工具的，因为你差异化工具本身就比较有限，你除了SKU、场地、流量和定价之外的话，在物流体验方面本身就是一种差异化工具。
还有前端的客户无论是自己的门店还是你的客户的零售门店，本身相对来说价格不敏感，它更在乎的是及时补货，或者是他比较讲究服务的及时性，所以它这时候对物流的要求就会比较偏向于性能要求，所以这时候建议大家牺牲价格，保证物流体验。需要大家首先先确定考虑好的。
首先说一下，假设我们是要往降低成本方向走，那么哪些地方能把水挤出来？
首先在物流里面的降低成本，最核心我们叫做要素的有效利用率。如何能够在最充分的利用整个的要素。
要素具体就是指司机和车辆，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就会降下来。
我们看一下效能究竟损失在哪里？因为这里面的细节非常多，我想把和成本各方面相关性最高的一些东西给大家做一个介绍，其实如果说你没有机会去改进一二十个点，因为这东西基本上是无穷尽的，我觉得可以考虑抓住那么三四个，四五个关键点能起到一个比较好的效果。
一是出仓时间
它是说当车辆和司机到达仓库的时候，在你的仓库从到达到离开，平均能停留多久？这个数字从我们的统计角度来说，平均在中国这个时间是1小时58分钟左右，这是非常非常多的钱。为什么？因为司机其实是个机会成本，换句话说你在这占用他的时间，因为他是出卖时间的，他的基本劳动逻辑是出卖时间，在中国大平均来讲一个带车司机当然和司机的好坏有关，还有车子大小有关，大的概念，一小时大概的成本大概是在60元人民币左右。如果你在仓里面就耗掉他了两个小时，其实在仓里你付他的成本是120块钱，这个钱是一定要付的，为什么你就说你就站在那等着你啥也没干，我为什么要付你这个钱？对不起他是机会成本。
效能低，主要不是在司机身上，他是发生在货主和配送或者是城运单元的这么一个效能的问题上。提醒大家的是要想尽一切办法缩小出仓时间，这种里面有很多细节了就不多说了，譬如司机可以分批到仓。如果你的货物没准备好，你让他这么早来其实没用。然后应该是尽量做好待发区。
再就是仓内的手续太复杂，司机另外A表领B表，另外B表签完签C表，C表搞完搞D表，D表完了以后还得去清点，忙活半天，流程过于复杂，时间全耽误在这里边。
第三是仓内的硬件条件实在太差了，比如说三十几个司机来就一个门，大家堵在那，一次跟小水龙头似的，谁也上不了车，装运就装半天，有可能有些东西是因为现场管理混乱，比如说上去以后把仓库门全堵死了，每天早上的话，指挥交通花一小时。
比较优秀的仓库呢，应该是压缩在5到10分钟，大家没有机会去弄一个高台库，很充裕的待发区，或者是门很充裕。但是只要是大家能够去充分想办法的话，其实还是能够有效地降低这样的时间，时间降低之后对司机和车辆的感受就是在于它等待时间很少。
二是排线
排线这个事是比较关键的，这个和司机也没关系，一般排线就是由你的承运商，或者是有的是有自己的配送部，那么由配送部或者是承运商来帮你把排线完成。
有这么因素可以供大家参考，第一个参考首先你要去看车型大小，车特别大的车子你进不了城，警察叔叔不让你进，同时车特别大的时候他停车会很难，很多地方地下室下不去，车型的选择是蛮重要的。
一定要注重满载率，中国大平均有73%左右。73是一个肉眼看起来差不太多了，比如你4:2的话，如果你73的满载率，你上边的话，基本也就只剩0.5到0.6米了，那么大家一看也差不多了，上面没剩多少了。其实这满载率做得好的情况下是可以往90走的。
要考虑的因素肯定是要尽量的装多点，还是有可能情况倾向于大一点的车了，因为多点的情况下进城一趟不容易，你在干线上耗的时间，最后你在对方的这个地方，那么他可以去完成。可以多送几个点，当然好事，但是你点太多了以后，你最后的收货时效一定会崩的。最后几家总是会容易出意外，他就永远都收不到，这个客户体验到了最后几家的时候，一般客户体验都会急剧下降，会出现一个非常大的拐点。
你还考虑到这个城市中他堵车的情况，你排线不能哪堵往哪走，你几个点都送不完，全在陪着车辆在路上晒太阳了。
你还要考虑到收货人的时间，受货人的时间差异是很大的，第一个点收货不正常，那么后面的话整个的时效就全搞崩了。
再一个就是在中国的城市是非常复杂的，有小巷子，有很多地下室，下不去没停车位，所有这些东西都是要考虑到在排线里面要进行考虑。
我们认为在排线上当订单少的时候这个差异化没有，当订单大的时候，比如说大于一百票或者200票的话，排线的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排线水平上去，然后充分利用今天的自动排线技术，包括利用一些比较先进的一些承运商来解决排线问题，对订单量比较大的这样的货主来讲，能够有效的起到降低成本，主要减少出车数，同时减少路上的时长，同样把两个点送完，一个人可能出20的车，你出18车就够了，省两辆车省不少钱。还有一个隐性的地方大家可能没注意到，别人送完了以后六小时，你送完四小时，你会极大的降低车辆和司机的占有率，你单票的交付与成本肯定会降低后的。
三是订单密集度
订单密集度，这个是和出仓和排线都没关的。如果你前端的订单密度太松的话，你的成本是怎么都降不下来的，比如同样是便利店，如果你同样是北京市，你要送200家，你的便利店200家分布在北京各地和全部集中在比如说类似于像集中在CBD周围，肯定是订单密度越大，配送成本会急剧下降，前端的收货人的密度，对整个的城配的成本降低是非常关键的，特别是多点的，特别是订单比较小的时候。前端的订单比较小，城市配送现在大平均我们平台的数据来讲，前端送的公斤数应该是在165公斤。如果你的每一个收货人平均的收货的重量小于165，我们就认为你比城配的整体的订单要小，如果你的每单它要大于165公斤，那么我们就认为你每单的订单会大，那么越小的东西他排线所占的比例就会越高，那么密度对成本的影响也会越高。
这个问题叫做排线频率问题，这是什么问题？原来在城配中叫做懒于排线，什么叫懒于排线，他经常是排一次线以后用15天、20天、30天他不管中间的波动，那么这个就成为懒于排线，比如说我差不独下个月我就估了一下我需要20辆车，但20辆车我排完了以后就不变了，比如一辆车永远去望京，一辆车永远去团结湖，一辆车永远去CBD，一辆车永远去海淀。
Ⅳ 如何有效地降低物流成本
库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。从1977年到2000年，典型的高科技公司的库存绩效成倍增长，周转次数从2.5次增加到了5次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6――8天（相应的周转次数分别为61次和46次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存，提高库存周转率 方面不断寻求更优。以下列举了美国和加拿大的大公司2000年物流成本 中各部分所占的比例。
据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%――35%。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元，每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本 等原因引起。如果库存量可减少到1000万美元，直接在账面上的反映，该公司可以节约300多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货 持有成本应明显高于一般企业产品。
而各家企业为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。
利用“牛奶取货”方式，降低库存成本。
上海 通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。
而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
与供应商共赢，建立供应链预警机制。
上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。
上海通用采取的是“柔性化 生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式 对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通 。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。”
“如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如去年美国“9?11”事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，“我们就启动了‘应急计划’，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“在SARS期间，我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”
Ⅳ 如何解决冷链物流运输成本过高的问题
冷链物流一直被看好，但是与其相伴随的是冷链成本较高，盈利甚少，这成为冷链行业发展的最大阻力。现在就各个环节进行成本的分析。
养殖户在供货的时候就需要进行保鲜的，如捕捞业的生虾时打捞时需要加氧，运往保温船，再搬运到保温车中。而为保证成活率，捕捞到销售要保持在两个小时之内，如果天气情况恶劣，则产生的消耗更大些。同时，批发商需要收取养殖户或种植户的中介费用。
再看批发商，批发商主要销售给当地摊位或者是饭店，而在收货转货的过程中存在缺乏冷藏或者冷藏不达标的情况。
再看车队和司机这一环节，冷藏车的成本油、工人费、司机费、路费、以及可能出现的超载罚款费用，再加上季节性的费用不平衡等因素，司机的利润不高，如果是运输活鲜，则还需要打氧、低温等各环节不能出错，由于冷藏车车停制冷不能停，因此在市区运输时会产生更多油耗。同时客户运输运量难以控制、生鲜运输等时效性较强这些问题也给冷链运输带来了巨大的成本消耗。
在冷库等冷藏体中，中国冷库温控无分级或分级不严格，有可能不需要冷藏冷冻的货物放到了冷冻库，需要冷冻的又放到了冷藏库，造成生鲜的电力的损耗。
而如何解决成本高的问题呢？首先需要实现产业规模化，只有形成了产品的完整产业链，则会形成规模效应，冷链物流的相关物流成本则会下降并且稳定下来。其次，实现产品的集中送货和约定送货，这样减少了冷藏车的空载空置问题，也可以实现产品的及时和新鲜。再次，对冷库的技术改造和冷藏车入冷库装卸货，实现冷藏产品的按温度等级分类放置，同时冷藏车入库可以减少装卸货这段时间产品的损耗问题。而通过这样方法，冷链物流的成本才会真正的降低下来。
Ⅵ 有什么办法可以降低物流成本，提高效率
可以使用换盘叉车
一、 行业痛点
在物流过程中，装卸活动总是不断出现和反复进行的。1917年，人们发明了叉车和托盘，希望以此降低劳动强度，提高作业效率。但是，用户很快就发现，在大多数情况下，企业的叉车都无法直接装卸货物，装卸工作仍然是劳动密集型的工作。因为叉车有一个自身特点：使用叉车装卸货物之前，必须将货物码放在托盘上，然后连盘带货一起装卸。在货物出厂交接环节，如果直接用叉车装卸，载货托盘被货物压在下面，只能随货而走，运输之后无法回收，再次运输需要重新购买，而高额的托盘购置费用令企业无法接受。所以，迄今为止，绝大多企业在货物出厂时，都是先用叉车把货物放置到车厢门口，仍然再用人工把货物装上车，目的只有一个----托盘不出厂。而货物出厂是物流活动的起点，货物在出厂时不带托盘，会直接导致后续的所有货物交接环节都无法使用叉车作业，物流成本居高不下。因此，托盘回收问题已经成为制约物流领域机械化进程的瓶颈，是长期困扰叉车用户的一块“心病”，是整个物流行业尽人皆知的“痛点”。
事实上，这些问题都源于传统叉车的一项设计缺陷——换盘功能缺失！
二、 解决方案
换盘叉车的发明,为叉车增添了一项十分重要的功能——倒换托盘的功能，为解决托盘回收问题找到了新的途径。使用换盘叉车，需要运输车辆随车携带托盘，在装卸货物的同时将货物由交货托盘整体倒换到运输托盘，避免托盘随货物移交，卸货时将货物由运输托盘整体倒换到接货托盘，颠覆了物流行业现有的装卸作业模式，解决了长期困扰物流领域的托盘回收问题，对于节约自然资源、降低物流成本具有重要意义。
1、使用换盘叉车，实现了托盘循环使用，减少了一次性托盘的使用数量，既可以节约大量的木材资源，保护生态环境，又可以大幅度降低托盘购置费用。
2、使用换盘叉车，以机械化作业取代人工倒换托盘的劳动，与现有的装卸作业模式相比，可以降低装卸成本30-40%，缩短装卸时间70%以上，是提高装卸效率、降低物流成本的有效手段。
Ⅶ 物流成本居高不下的原因是什么
我国传统物流企业在基础设施建设上投入不足，自动化信息程度低，在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主，没有自动化信息网络，缺乏优化调度、有效配置，对客户不能提供查询、跟踪等服务。在物流过程中，多数企业难以做到在预定时间送货，并经常出现断货、对客户的响应不及时等问题。从而造成物流组织效率低下，管理水平低，配送成本高，客户满意度差，盈利能力低，严重影响了物流行业的整体发展，想了解这方面更多，可以去微度之家物流设备网去看看！