❶ 从哪些纬度体现人力成本降低
很多人一想到减少人力成本支出，就首先想到以降低人均工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，这些看法其实比较浅见和存在一些误区，应该通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的控制。
（一）组织架构设计方面
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，精减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，主要考虑以下几个因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理；在定编定员设计考虑时，如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属分部的职务；同时从另一方面可以考虑，副职兼任至少一个具体的岗位；第二是要根据数据分析和科学决策，根据年度销售计划制定年度生产计划，根据年度生产计划进行年度人员需求计划，结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划；每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。
（三）流程重组与优化
流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策；减少不必要的、重复的流程，根据公司发展调整和优化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。
（四）减少无效的人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本，就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。比如：不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，打个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书（岗位匹配性问题）。
（五）薪酬政策方面
要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得，提升人力资源综合效率。
（六）招聘、培训成本控制
在满足企业需求的前提下，按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控，进行定性研究、定量分析，控制招聘、培训成本的超标。
（七）管理信息化，减少成本
加大对信息化的投入，通过管理信息化，减少员工工作内容，提升管理效率，提升人力资本利用率。
（八）提升员工素养，实施人力资源的内部开发，使工作质量上一个台阶
针对性实施培训，逐步提升员工的专业素养和管理水准，实现人力管理工作质量的提升。
❷ 人力成本包括哪些
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。
(2)哪些维度分析人力成本扩展阅读
人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。
对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
❸ 如何进行人力成本分析
人力成本分析就是给企业找一条活路，那么怎么找这条活路，也是一个关键的问题。我经常强调“落地”的概念，为什么要强调它？因为你不落地，企业没法操作，成天都是在讲人力成本如何重要，那完全都是废话，人力成本的重要性，我们谁都明白。重要的是，应该怎么有效指导企业去寻找适合自己的方法，需要一个思维的过程，有了这个过程，每个管理者都会懂得为自己的企业量身定制人力成本控制方案。
一、怎样做人力成本分析
我们在做人力成本分析时，要注意几个非常重要的数据：
?人力资源的效率：人力资源效率就是人力资源有效利用的程度。从企业的角度来看就是企业所拥有的人力资源围绕企业绩效做出有效贡献的程度。
?人力资源开发空间：人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本与人力成本率的关系
图1-1人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业当然要用心留住他，他可是人力资源中有价值的员工。
❹ 人力成本的人力成本分析
员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。
员工流失率的计算公式主要有两种：
公式一 流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2)
公式二 流失的员工人数/1月份员工人数+2月份员工人数+……+12月份员工人数/12
公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 1、招聘成本
招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下：
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
2、选拔成本
选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下：
选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数
汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数
考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数
测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数
（本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数
3、录用成本
录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下：
录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费
4、安置成本
安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 ①上岗前教育成本
上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下：
上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用
②岗位培训成本
岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下：
岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K）
岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费
岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：
岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费 ①离职补偿成本
离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。
②离职管理费用
离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。
面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数
离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数
与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有关部门职工的平均工资率×离职人数
离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平均业绩
③空职成本
空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
❺ 人力成本分析怎么做从哪几个方面着手求教高手。
做好对人力成本分析，我们要注意做好四个阶段的工作：
1.做好前期准备工作；
2.做好人力效率成本的分析；
3.做好人力费用成本的分析；
4.做好分析结果的运用。
❻ 人工成本的分析维度是什么
人力资源管理的数据分析方法有三个层面：第一个一层面是人力资源管理基本信息分析，这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。第二个层面是人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能模块运作的健康程度。其中包括人工成本分析、薪酬福利外部竞争性和内部公平性分析、绩效考核结果分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。
一般来讲，我们将人工成本分为两项核心内容：第一项是薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包、解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用等各方面的人力资源职能的运行成本。
人工成本构成
人工成本分析三维度
可以将人工成本分析通过三个维度来进行分析：一是人工成本水平的竞争性；二是人工成本构成的合理性；三是人工成本对企业和员工的效用。
一、人工成本水平分析是人工成本分析的核心，也是体现人工成本有效性的关键。
对于企业来讲，人工成本意味着人力的支出。结合人工成本结构概念，我们需要分析企业在薪酬福利成本和人力资源职能成本支出额度的合理性。这两项成本在人工成本分析的角度上，我们分析的都是总额的概念。分析总额的核心在于分析人工成本水平的外部竞争性。分析外部竞争性意味着需要进行同行业、同类企业或竞争对手（具体取决于外部样本选取）人工成本调研，在此基础上，实施内外部对比分析。但这仅仅是基础内容，数据分析的关键在于得出结论，如何将结论分析的更有深度，我们可以通过企业内部的结构分析与人工成本水平分析两个维度来看待人工成本。在此基础上，结合内外部对比的分析方法，找出差异，实施人工成本的重新定位和优化。
二、人工成本结构分析是评估人工成本支出是否达到最优化，体现了人工成本的健康程度。
企业内部人工成本结构分析是通过分析人工成本内部构成的合理性。人工成本结构分析方法也包括了内部分析和外部对比两方面，但需要强调的是，外部对比人工成本结构并不是公司内部人工成本结构优化的必要条件。因为企业内部人工成本结构的影响因素有很多，它和公司阶段性战略导向、人力资源管理策略、人力资源职能运行状况紧密挂钩。
人工成本结构分析和人工成本水平分析在分析步骤上有些许重叠，在人工成本水平分析当中，我们提到了需要结合岗位类别和人工成本构成项目进行二维分析。在这其中，我们可以看到公司整体及不同层级以及不同职能类别人员人工成本水平竞争力状况。同时也可以分析人工成本的构成比例状况。
通过分析人工成本构成比例，我们可以看到同行业、同类型企业或竞争对手的人工成本构成，从而可以得出外部人工成本支出特点，从而进一步分析外部趋势和导向。比如当分析结果为外部福利水平总额及培训职能成本总额远高于公司内部时，就可以得出结论：公司在福利支出上，与外部行业有较大差距，同时，外部企业较本公司更重视员工培训。
三、人工成本效用分析是人工成本有效性的最终落脚点。
人工成本效用分析是是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。体现人工成本的效用，是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容，一是企业人工成本效益，二是员工对收入的满意度。
企业人工成本效益的分析内容有很多，主要是体现人工成本总额与企业效益（如销售额、利润额）及企业总成本之间的比例关系。和人工成本水平与结构分析方法相似，通过外部对比与内部分析，可以发现企业内部人工成本效益与外部的差异以及相关导向。员工对收入的满意度指标包含员工对于薪酬收入、福利政策及人力资源管理各项职能运行中所获取的显性及隐性收入的满意度。
❼ 人力成本的构成有哪些,如何衡量企业人力资源运营状况
网上看到的一篇文章，不知道能否解答你部分疑惑。如下：
前不久有一个客人，向我提出了一项要求，就是给目前的一件标准产品包装时再加一个PE袋。问我要增加多少报价，我答复他，0.5元。他认为高了，我就算给他听。PE袋采购成本0.3元，包装时增加的计件工资0.03元，企业将会为此付出0.1元，两项相加，实际增加成本0.4元，企业任何支出都得收取利润，所以报价0.5元。客人听我解释，也同意了我加0.5元的算法。
对于企业成本的控制，我一向非常自信。在很多很多的数据里面，我自认抓住了唯一正确的一点，那就是人力成本，并设定一个企业内务竞争力强弱的危险线。企业正常经营支出（房租，水电，员工工资，工商，税务，生活费，运费，业务费，保险等）不得超出一线员工工资总和的三倍。
别要小看这个三倍，对于企业来说，它具有太多太多的意义，集中体现了企业的人员架构是否合理，生产一线是否高效，员工培训是否到位，品质控制是否达标，内部沟通是否顺畅等等，几乎所有的内务管理动作都可以体现出来。
这么多年来，我本以为只有我一个人发现并利用了这个秘密。我见过太多的企业，他们要么完全不知，要么一知半解。然而这份得意，昨天晚上被彻底击碎了。
我跟一个朋友聊天，他在一家外资跨国企业工作，他所负责工作中的一项就是产品的成本核算，并且他核算结果的科学精准性很多年来，一直被企业所信任依赖。我问他，他们企业是怎么进行成本核算的，他也详细地一项一项地说给我听，他说的那些我基本不陌生，引不起我多少兴趣，但是当说到一项人工成本时，我来劲了，追问他具体的数字。他告诉我，他们公司人工成本0.76元每分钟。并基本包含了我自己所定义的经营支出部分。
我们两家企业都属于劳动中等密集型企业，人力成本核算方法完全可以通用。听到这个数字，我大吃一惊。换算一下就明白了，每小时的人工成本是45.6元。以他们公司员工待遇来看，一线工人每小时的支出最少是15元，所以他们企业的整体经营支出差不多刚好三倍。一般来说，企业越大，人力成本控制越难。他们的人力成本控制能力，远远强于很多的夫妻小作坊。可怕啊！能够清晰得出0.76这个数字，背后需要多少严肃而科学的数据支持啊！这样一家大企业，这样一个清晰的数字，绝不是一年两年可以得出来的，需要很多年全盘的统计。并且，他们每半年会核算一次这个数字，太可怕了！太可怕了！
他们企业在国内市场，一度处于领导地位，但后来慢慢偏重国外市场，因为国内价格战太严重了，他们不想趟那淌浑水。我跟他们的竞争对手也有过接触，他们自鸣得意地多次告诉我，“XX公司大公司，人多，开销大，价格没法跟我们竞争！”真是这样吗？现在看来，成本高的反倒是他们自己，人家不跟他争，不是不能争，如果要争的话，完全可以从成本，品质，研发，渠道，品牌，资金等多方面压倒性打倒对手，不争那完全是不屑争！
中国企业太弱了，能真正拿出手，能够具备同跨国巨头真正抗衡的品牌及企业一个巴掌都可以数得过来。中国企业的弱并不是某一点弱，而是全方位的弱。但很多中国企业偏偏不知道天高地厚，四处高叫，打败保洁，打败宜家，打败可口可乐，打败麦当劳！可笑，可笑！好多人都在高喊创业，创业，成就一番自己的宏图伟业！不认同，不认同！
晚上回到家里，一点多钟了，但我一点睡意都没有，我在想，我们企业这么小，这么弱，要如何努力才能真正强大起来呢？别要吵，别要闹，别要心浮气躁，埋下头来，好好经营，努力上进，一代人，两代人，也许会有追上去的可能。短时间强大并赶超？那无异是痴人说梦话！
❽ 人力资源数据分析应该包括哪些维度
人力资源数据分析的维度可以有不同的区分：
1、数量维度；
2、部门维度；
3、职位维度··
❾ 薪酬分析有哪些维度、指标
■ 劳动生产率指标
这类指标主要衡量员工劳动生产率的高低，在一定生产条件不变的前提下，员工劳动生产率的高低体现了员工工作能力和工作意愿的高低。公司可以根据各自的数据统计能力和对行业数据的掌握情况，选择衡量劳动生产率的具体指标，一般来说，可选择人均销售额、人均利润等。
■ 人工成本指标
这类指标可衡量员工各项薪酬的总额及其在公司成本总额中所占的比重，体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司总成本中的比例降低了，而员工的收入水平并没降低，就说明员工的绩效水平有所提高，扣除价格因素，则往往是员工绩效水平提高给公司带来的新增价值。而人工成本在公司总成本中所占比重的下降也表明了公司可变成本的降低，在其他指标（如返修率、维修成本等）没有明显变化的前提下，可能给公司带来更多的利润，也使公司处于更加安全的状态。人工成本指标可以分为维持成本、奖励成本等绝对指标，也包括人工成本率等相对指标。
■ 员工离职率指标
这类指标主要可衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，部分体现薪酬的合理性。如果员工离职率，尤其是核心员工离职率提升较快或居高不下，一般与薪酬有一定的关联度，应当调查公司薪酬水平与市场平均水平之间的差距，结合员工离职面谈，找到员工离职的真正原因。如果是薪酬的原因则需要分析这种差距是否合理，并相应调整公司的薪酬策略和薪酬水平。
上述指标的选用可以针对整个企业进行分析，也可以对指标进行修改后，选择企业的一个局部如某分厂或某部门进行分析，甚至可以针对某一类人进行分析。下面以A公司为例具体阐述。
A公司人力资源部门年底进行盘点时考察了如下几个指标数据：
1. 公司人均利润由上年的30万元/人，上升到32万元/人，增幅约7%；
2. 员工人均收入为4万元/人，比上年增长了5%；
3. 公司薪酬成本占总成本的比率为30%，比上年略降了3%；
4. 员工离职率为3%，核心员工离职率为5%，与上年相比没有太大变化。
对上述指标，结合其他相关数据，人力资源部做出了如下分析：
● 在公司主要产品未发生较大变化和员工人数未出现大幅减少的情况下，公司人均利润的上升是由于产销量的增加而实现的。而这种产销量的增加，往往是员工劳动生产率提升或者员工劳动时间增加的结果，不到10%的增长幅度也在合理增长范围之内，可以视为公司采取各项措施激励员工，提升公司整体绩效的成效；
● 员工人均收入的增加是部分员工基本工资增长所致，与公司业务利润增长35%相比，属于正常增长的范围；
● 公司薪酬成本占总成本的比率有所下降，其实是当年原材料价格上涨造成的原材料成本在公司总成本所占比例上升所致，员工薪酬占公司总成本的比率并没有下降。与行业平均水平28%相比，公司总体薪酬水平仍然偏高，没有成本优势；
● 公司员工离职率与行业离职率相比偏低，但是核心员工离职率高于整体员工离职率。经调查发现，虽然企业整体薪酬水平高于行业平均水平，但核心员工的薪酬水平比行业某些领先企业偏低，这在某种程度上造成了核心员工流失较多。另外，某些竞争企业有针对性地挖人，也给该公司的核心人才保留造成一定的冲击。因此，公司应该针对领先企业和竞争企业，重新定位公司的薪酬策略，并相应调整薪酬政策。
■ 薪资均衡指标
薪资均衡指标是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：薪资均衡指标＝ 薪资/薪距中点 ；薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点；薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点； 薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点。
薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。