1. 如何降低物流中的货损货差详细点！！！
两头控制，装货前核查，责任到货到人，卸货时也一样操作，以绩效考核为制度，奖多罚少，必有效果。
2. 一般物流装卸货怎么费用多少是多少KG多少钱还是多少件然后算多少钱。急！
一般不用人工，用叉车装卸20元一吨，如果人工则是40元左右，具体要看货多少，货物是什么样的，你可以多比较两家．
3. 沃尔玛在降低运输成本的经验有哪些
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，
在物流运营过程中，
尽可能地降低成本是其经营
的哲学。
沃尔玛有时采用空运，
有时采用船运，
还有一些货物采用卡车公路运输。
在中国，
沃尔
玛百分之百地采用
公路运输
，所以
如何降低卡车运输成本
，是沃尔玛物流管理面临的一个
重要问题，为此他们主要采取了以下措施：
1
、
沃尔玛
使用一种尽可能大的卡车
，
大约有
16
米加长的货柜，
比集装箱运输卡车更长
或更高。
沃尔玛
把卡车装得非常满，
产品从车厢的底部一直装到最高，
这样非常有助于节约
成本。
2
、
沃尔玛的
车辆都是自有的
，
司机也是他的员工。
沃尔玛的车队大约有
5000
名非司机
员工，还有
3700
多名司机，车队每周每一次运输可以达
7000
—
8000
公里。
沃尔玛知道，
卡车运输是比较危险的，
有可能会出交通事故。
因此，
对于运输车队来说，
保证安全
是节约成本最重要的环节。
沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”
，
而不是“速
度第一”
。在运输过程中，—卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输
车队进行调查，
卡车上面都带有公司的号码，
如果看到司机违章驾驶，
调查人员就可以根据
车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，
就是最大限度地降低物流成本，
由于狠抓了安全驾驶，
运输车队已经创造了
300
万公里无事
故的纪录。
3
、沃尔玛
采用全球定位系统
对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道
这些车辆在什么地方，
离商店有多远，
还需要多长时间才能运到商店，
这种估算可以精确到
小时。
沃尔玛知道—卡车在哪里，
产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率，
有助于降
低成本。
4
、
沃尔玛的连锁商场的物流部门，
24
小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及
时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当
日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在
15
—
18
个小时内完
成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
5
、沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品
逐个检查，
这样就可以节省很多时间和精力，
加快了沃尔玛物流的循环过程，
从而降低了成
本。这里有一个非常重要的先决条件，就是
沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品
是与发货单完全一致的产品。
6
、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来
运输货物，
从而做到了把产品从工厂直接运送到商场
，
大大节省了产品流通过程中的仓储
成本和转运成本。
沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，
从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。
当然，
这些措施的背后包含了许多
艰辛和汗水，相信我国的本土企业也能从中得到启发，创造出沃尔玛式的奇迹来。
4. 沃尔玛公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我们从中可得到那些启示
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本沃尔玛物流系统战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。 配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 二、物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 1、建立全球第一个物流数据的处理中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 2、沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 三、“无缝”供应链的运用 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 四、沃尔玛物流与供应链管理的启示 沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
5. 有什么办法可以降低物流成本，提高效率
可以使用换盘叉车
一、 行业痛点
在物流过程中，装卸活动总是不断出现和反复进行的。1917年，人们发明了叉车和托盘，希望以此降低劳动强度，提高作业效率。但是，用户很快就发现，在大多数情况下，企业的叉车都无法直接装卸货物，装卸工作仍然是劳动密集型的工作。因为叉车有一个自身特点：使用叉车装卸货物之前，必须将货物码放在托盘上，然后连盘带货一起装卸。在货物出厂交接环节，如果直接用叉车装卸，载货托盘被货物压在下面，只能随货而走，运输之后无法回收，再次运输需要重新购买，而高额的托盘购置费用令企业无法接受。所以，迄今为止，绝大多企业在货物出厂时，都是先用叉车把货物放置到车厢门口，仍然再用人工把货物装上车，目的只有一个----托盘不出厂。而货物出厂是物流活动的起点，货物在出厂时不带托盘，会直接导致后续的所有货物交接环节都无法使用叉车作业，物流成本居高不下。因此，托盘回收问题已经成为制约物流领域机械化进程的瓶颈，是长期困扰叉车用户的一块“心病”，是整个物流行业尽人皆知的“痛点”。
事实上，这些问题都源于传统叉车的一项设计缺陷——换盘功能缺失！
二、 解决方案
换盘叉车的发明,为叉车增添了一项十分重要的功能——倒换托盘的功能，为解决托盘回收问题找到了新的途径。使用换盘叉车，需要运输车辆随车携带托盘，在装卸货物的同时将货物由交货托盘整体倒换到运输托盘，避免托盘随货物移交，卸货时将货物由运输托盘整体倒换到接货托盘，颠覆了物流行业现有的装卸作业模式，解决了长期困扰物流领域的托盘回收问题，对于节约自然资源、降低物流成本具有重要意义。
1、使用换盘叉车，实现了托盘循环使用，减少了一次性托盘的使用数量，既可以节约大量的木材资源，保护生态环境，又可以大幅度降低托盘购置费用。
2、使用换盘叉车，以机械化作业取代人工倒换托盘的劳动，与现有的装卸作业模式相比，可以降低装卸成本30-40%，缩短装卸时间70%以上，是提高装卸效率、降低物流成本的有效手段。
6. 货物装卸费多少钱一吨
货物装卸费根据不同的类型来决定，具体规则如下：
一、普通货物装卸4元／T；集装箱货物装卸6元／T
二、架子库装卸7元／T；
三、卸货垛高低于2.1米按4元／T，高于2.1米按5元／T，若因包装物的问题上下有0.1-0.2米的误差均属正常，可忽略不计；
四、装卸轻货执行以下标准：（上二层架）农用车：15元／车，小于5.5米：25元／车，5.5米－8米：35元／车8米－10米：50元／车10米以上：60元／车
货物装卸原则：
一、减轻人力装卸
就是把人的体力劳动改为机械化劳动。在不得已的情况下，非依靠人力不可时，尽可能不要让搬运距离太远。关于＂减轻人力装卸＂问题，主要是在减轻体力劳动、缩短劳动时间、防止成本上升、劳动安全卫生等方面推进省力化、自动化。
二、提高灵活性物流过程中，常须将暂时存放的物品，再次搬运。从便于经常发生的搬运作业考虑，物品的堆放方法是很重要的，这种使于移动的程度，被称之为＂搬运灵活性＂．衡量商品堆存形态的＂搬运灵活性＂，用灵活性指数表示。一般将灵活性指数分为五个等级，即：散堆于地面上为o级；装入箱内为1级；装在货盘或垫板上为2级；装在车台上为3级；装在输送带上为4级。
三、商品整理就是把商品汇集成一定单位数量，然后再进行装卸，即可避免损坏、消耗、丢失、又容易查点数量，而且最大的优点在于使装卸、搬运的单位加大，使机械装卸成为可能，以及使装卸、搬运的灵活性好等。这种方式是把商品装在托盘、集装箱和搬运器具中原封不动地装卸、搬运，进行输送、保管。
四、物流整体在整个物流过程中，要从运输、储存、保管、包装与装卸的关系来考虑。装卸要适合运输、储存保管的规模，即装卸要起着支持并提高运输、储存保管能力、效率的作用，而不是起阻碍的作用。对于商品的包装来说也是一样的，过去是以装卸为前提进行的＂包装，要运进许多不必要的包装材料，采用集合包装，不仅可以减少包装材料，同时也省去了许多徒劳的运输。
7. 专线物流如何提高效率,节约成本
专线物流之所以称为专线，是因为始发地和目的地定向十分清晰。
目前专线的干线，想必不用多说，你应该有大把的经验去拼货或拼车。
效率和成本其实最重要的还是两端。
在提货段可以通过几种有效的方式降低或控制提货成本
1 确定收货网点的覆盖范围，让每一个收货网点主动联系较为固定的客户，形成统一的提货时间，这个时间需要根据你车辆的行驶路线设计，例如，a客户每天下午14点，临近的b客户14：30，下一个C客户15：00等等，这样为每一部提货的车辆规定大致的路线。减少空驶或临时订单所带来的随时派车。每次节省的钱会很少，但一个月统计下来就不得了。
2 根据行驶的路线和规划的大致频次，制定车辆的费用标准，当然也包括司机提货的补助，让司机的收入与收取的货物运费、收取的客户数量进行挂钩，故此司机也会在考虑自身收入的同时考虑成本方面的控制。这个标准不可能一下子成功，需要长时间的与司机、业务员制衡才行。
干线段其实也有一个问题，就是对于发车时间的掌控，说到底，掌控发车时间是为了控制车辆到达的时间，如果车辆是白天到达，那么卸货之后很难达到即时配送，往往会等到次日，这时候就会有半天的时间耽误，在客户看来，这就是晚了一天，故此许多成熟的专线一般会控制车辆尽量在夜间到达，夜间进行卸货，理货作业，次日一早车辆便开始转圈去送货。客户可以在早晨或上午收到货品。
配送问题是相对于提货而言较为简单，如果你在发车之后，到货地能够提前了解车辆所装载的货品信息，那么就有比较充分的时间制定第二天的配送路线，熟悉之后，甚至可以捎带做提货工作，这样就大大节省了单独提货所带来的成本增加。这里面比较关注的就是一个信息提前了解，和一个对于城市街道的熟悉程度。没有信息，不知道送哪里，不了解道路交通情况，就无法做出配送的路线。一般做这个调度岗位的人往往是老司机或在这个城市工作很久的业内人员。
所以最主要的是解决提送两端的效率和降低这两端的成本，捎带考虑干线的时间安排，才能最终达到提高效率的同时压缩一部分成本。
以上所说的这些内容，听起来很简单，但实施起来难度却很大。
首先对于客户方面的沟通，需要大家齐心合力，而且有一个人在上面全盘掌控，不仅提货路线的规划，而且车辆在不同收货网点的布置均需要去分析。
干线方面如何解决货量与发车时间的冲突也是至关重要的一点。
到货之后装卸人员的安排，理货的速度和准确程度。
短线配送提货车辆的时间安排，都是一个大问题中的细小环节，但少了任何一个环节或者任何一个小环节达不到，那么整体的效率就会收到很大的影响。
8. 货物装卸费率怎样计算货物装卸费属于什么费用
商业企业入费用，生产型企业进货时入原材料成本，出货时入费用 如果是采购原材料入库前发生的，计入原材料成本。如果是货物销售过程中发生的，计入销售费用。