A. 作为领导者，你认为管理中最大的成本是什么
产品的原材料成本与人工成本是企业管理中的最大成本
B. 如果你是整个企业的决策者你应该怎么解决存在的问题
一.由于整个市场的不景气,跟一些意外的因素,导置现在的销售业务不是很好.
答:
1.增加激励力度,拉大收入差距,主动裁减非必要成员(不能创造利润的一线短板成员,包括合并部门如策划部门与广告部门合并等),
2.分析市场不景气理由,调整策略疏通渠道
3.如整个市场行业处于瘦狗阶段,则应当考虑转型问题和替代产品的开发生产销售等方面
4.减少管理成本,开除不必要的管理人员
5.定期或不定期对原材料成本,既非策略成本进行招投标等
二.比较缺乏有经验的营销跟策划人员.
1.雇佣专业策划公司,且必须保证该行业内你为唯一客户(当然这很难)
2.利用专业策划顾问公司为你工作的机会,安插自己可以培养的人才,加以培训强化.
3.对于营销人员,建议你先说清楚究竟是营销还是推销
4.营销人员的信心建立需要完善的激励体制,建议建立不定期的随机奖励制度,因为这比年终奖更有激励作用.
三.员工缺乏对工作的热情,没有积极性,没有目标,懒散就如念经的和尚,撞一天钟就做一天的和尚.上班时间有事我就做,没事我等下班.
1.对非策略部门进行裁员
2.裁员后对重点的策略部门员工进行加薪
3.放弃不必要管理者的独立办公室把他们赶回员工中去
4.节省成本,每一分钱都必须节省:这是创造气氛
5.告诉你的员工,企业需要利润,就好象大家需要工作生存一样
6.对你的中层说:要么做的更好，要么等待被他的下属取代
7.坚持签署所有支票,银根紧握
四.整个公司如一盘散沙,没有凝聚力`大多数员工都以个人利益为中心,忽略公司的利益.
1.建立公司文化:利益=公司=个人,强调公司服务的对象是个人
2.以身作则,强化气氛,用行动告诉员工:你重视成本控制和企业利润,同时也对分配利润相当慷慨;你不能忍受得过且过,那是对整个企业的侮辱.
3.从细微处下手,不要强求一步到位,调动员工参与管理的欲望:因为他们参与管理其实等于要求被管理,并且会更乐于接受
五.现在一到上班的时间会让员工产生不爱工作,不想工作,讨厌工作环境,及某些人,同事之间合作不愉快!!如果让你做公司的老总你该从何做起??
1.我不是老总,而是员工,当然是统令这些员工的人,首先要树立的是这个信念
2.员工不是白痴,但是胜似白痴
3.信念之后是信心,是给员工信心
4.抓住根本问题:所有问题的产生其实都可能只是一个根源的附加品
5.解决根源问题,强调一体理念等
不说了,累
简单说就是控制成本,投入成本,给予希望,调动热情(不是积极性,积极是虚假的),弱化不能创造利润的管理条款或规范
PS:如果是管理一个工厂则不能如此弱化
在战争论中有此话:一场战争失败的根源,往往不是士兵兵员的丧失,而是士兵对希望的丧失.
C. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
D. 如果你是领导者，如何避免被你副手或身边人操纵
管理最重要的一个表现，就是企业内部管理是否正规有序，各项工作是否有序运转，各项流程是否顺畅便捷。所以在企业管理中，要通过沟通交流和试点规范，不断建立健全和修订完善各类制度流程，推动企业管理在不断改进中越来越完善。
E. 假如你是领导者如何善用领导艺术
领导不需要什么艺术，。能把人事物合理安排好，能促进事物的发展，能促进员工的进步，能让员工有所收获，就是最大的领导艺术。
F. 领导者应遵循的原则是什么
希尔说：领导才能不是天生的，是能够培养出来的，要想不失败，就必须成为一名领导，好的领导必须始终遵守以下原则：
关心、尊重、理解下属
关心、尊重、理解下属，并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。
日本松下公司十分看重“创造产品的人”，把创造培育人作为公司的根本发展思路。公司把“训练和职业发展”作为方针，对每一个员工都进行培训，各部门负责人的培训特别严格，每6个月进行一次标准化考核。这样不但能训练员工的生产能力而且培养出了一些有推销经验的人才，这是企业持续发展的动力。当企业正常发展时如此，在经营受经济衰退影响时也坚持着。它在新加坡开设的分公司曾一度销售下降，生产压缩，但他们没裁人而是用约30万日元的资金对1300多名员工进行综合培训，不仅提高了工人的技术水平还使工人与公司同舟共济，建立了感情。
松下幸之助引以为豪的是他能从普通人身上获得不平凡的结果。他十分注重发现内部人才，量才而用，提拔人才，看重工作业绩而不论亲疏。许多年轻人被直接提拔到重要工作岗位上。1986年他提拔名不见经传的山下俊彦出任总经理而将自己女婿改为总董事长。这次提拔让人十分不解，山下不仅与幸之助无血缘关系而且还很年轻，但山下在上任后发现了世界市场变化趋势和家用电器发展趋势，并改变生产机制造就了松下公司的新的发展阶段“山下时代”也为松下公司在21世纪发展奠定了基础。
善待员工应把对人的管理放在第一，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者而应看成是完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格，这样双方才能达成共识。
人是企业中首位要素，钱没了能够再赚，但如果失去人心则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功。
所以，领导只要关心、尊重、理解下属并为其提供成长发展的机遇便会换来真诚的回报。
分工授权，用人不疑
所谓分工授权即大权集中、小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的负责人，这是用人要诀。“事必躬亲”是封建时代的领导者的做法，而现代的用人要诀是要明其责，授其权。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力给敢于负责的人是人尽其才，能提高管理效能，这才是有效的领导。卡内基曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起工作，其结果比他独自工作要好时，他便在生活中迈了一大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下属，放手让他们工作，又要做到不信不用。对能力比自己强的人不要怕“功高盖主”，不敢充分信任，这是不明智的。卡内基本人对钢铁制造和生产工艺流程所知很少，但其手下的精兵强将在这方面均是专家，所以他才会获得事业成功，登上美国钢铁大王的宝座。美国汽车大王亨利·福特及其孙子福特三世在事业顶峰刚愎自用、嫉贤妒能，不允许下属“威高震主”，并将为公司发展立下汗马功劳的人辞退，使其事业大滑坡。到最后福特三世只有把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团来领导公司，“万年福特王朝”也结束了。因此，要协调好领导与下属的关系必须做到不信不用。
领导应有宽容精神
宽宏大量是现代企业家必备的品质。社会心理学中，把宽宏大量解释为有权处罚而不加处罚、有权报复而不加报复。
宽容首先应容忍下属对自己的抱怨。从消极方面讲矛盾处处都在，无时不有。“如果你想成功，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按它办事。那你永远成不了领导者。
从积极方面讲，抱怨责难也能产生不坏的效果。
让下属讲话可以得到更多的信息，从而做到兼听则明，又能够从中知道自己的缺点，并有助于你了解下属。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果都满足，就没有改进。”所以下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误给予容忍上。有高峰必有峡谷，才干越高的人缺点总是越明显。用长应求其所长。
美国一些大公司的领导者不仅容忍下属的缺点和错误而且鼓励下属犯“合理性错误”，犯合理性错误的人是受欢迎的。所谓“合理性错误”是指工作中尤其是“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手太强，条件不足或对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题，知法犯法，消极怠工自然不列入此类。
某些成功的企业家认为，员工如果在一年任职中没犯过“合理性错误”则说明他没有创造性，缺乏竞争力，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多。风险越大希望越大，获利越高。这种鼓励进取，不怕失败的做法与尽善尽美忽视个性的惯性思维是截然不同的。
理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但现实中却常避讳不成功，甚至苛求犯错的人。
提倡失败对现代企业管理有许多优点：
1.领导允许合理的错误、失败存在，下属容易把它看作“大度”，而虚怀若谷的领导者不难建立威信。
2.领导者不但不纠缠下属的失败反而给予适当的鼓励会造成一种愉悦的精神环境，下属的主动精神就会得到加强。
3.如果出现失败，没有顾忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可能很快找到失败原因，利于解决问题。
4.正视错误、失败，乐于接受教训，并且一人有疾众人会诊，这种教训是一种财富，也有助于形成良好的人际环境。
由此可见，没有允许错误、失败这一条原则，真正敢干直言的人，敢于、能干的人就不容易发挥其作用；而这恰是领导者十分需要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，严于律己，这是处理好人际关系的一种必需的品质。
希尔顿在选拔人才方面做得不坏。希尔顿饭店中的许多高级职员，大多从基层选拔上来。他们由于经验丰富管理十分优秀。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥才智，大胆工作。在员工犯错时，把他们独自叫到办公室先鼓励一番，接着告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点失误不算什么，凡是干工作的人都难免出错。”然后，再客观地分析原因，共同找出解决的办法。这种宽容的态度源于他认为只要企业的高层领导，尤其是总经理和董事会的决策是正确的，员工的小错不会影响大局。
一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则使全体员工都兢兢业业、认真负责，这正是成功的秘诀。
承认下属的劳动价值
承认下属的劳动价值并给予合理的报酬，也就是财富分享。
人的所有行为都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，有各种需要，当然包括物质需求。当下属运用智慧为决策者作出贡献时，领导者对其成绩要充分肯定和赞扬，同时给予物质报酬。
企业象个家庭，百名员工都是家庭中的一分子。
他们对家庭做的贡献理应有所获，而这种获得必须是按贡献的大小而定。员工养活了整个公司，公司应感谢他们，尽管老板压力较大，但其赚钱已高于员工许多，也应考虑员工的利益。
由此可见领导者要有种新观念就是：不是你在养活下属而是下属通过工作来养活你，为你创造财富！一位现代领导者应调动下属的积极性给予其合理的报酬，做到财富分享。
运用幽默的语言
训练谈话技巧，善于运用幽默诙谐的谈吐，融洽与下属间的关系。
人际交往中，诙谐，幽默的谈吐是往往讨人喜欢并能让别人乐意与之交往的关键。作为领导者若注意自己谈吐的技巧，就能够使下属在轻松和谐中完成工作并和下属关系融洽，大大提高自己的影响力。此外它还能减少摩擦，“化干戈为玉帛”。
要乐于接受监督
日本“最佳”电器株式会社的社长北田先生，为了更好的使员工自我约束，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理时说：“员工的眼睛是雪亮的，老板的任何行为，员工都会看在眼里，以权谋私员工便会瞧不起你。这种情形下，你还能要求他们努力工作，操守清廉吗？”金鱼缸是玻璃的，不管从哪个角度观察里面的东西都很清楚。因此所谓：“金鱼缸”实际上是管理的“透明度”。增大管理的透明度让自己的行为置于众目之下，就会有效地避免管理特权的发生。麦当劳公司曾一度出现财物亏损，公司总裁克罗亲自到各公司各部门检查工作。他发现各部门的经理都愿意坐在椅子上指手画脚。于是向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理的椅背锯掉，以此促使他们深入思考问题、解决问题。这一招竟使经营状况获得了巨大的转机。老板与员工同舟共济、甘苦与共。
要保持清廉俭朴
发财致富，理店持家，既要开源又要节流。节俭不但是种美德而且更是致富的捷径。所有白手起家、创业成功的人都有此特点。在分析洛克菲勒致富之道时发现，他尤其偏重于精打细算，19世纪石油巨子成千成万，最后只剩下洛克菲勒一家，可见他的成功是绝对的。节俭行为用在现代管理上同样具有导向价值——诱导员工增收节支，不断降低各项成本，提高经济效益。领导的言行举止是下属关心的焦点和效仿的榜样。
领导者个人素质和表率作用产生的影响力对雇员行为的影响是自觉的、自愿的、心悦诚服的，只有宽以待人、严于律己，才会使下属产生敬爱，钦佩的心理，使之与你共谋大业。
善于网罗人才
倘若你更进一步理解协作精神，即集体智慧的巨大效应，观察一下候鸟吧。它们的“犞”字形飞行，是合理利用群体力量，减少空气冲撞压力。生物学家指出：“领航员”承受最大压力，所以它们轮流领航，一只累了，另一只继续。团体飞行，可比单独飞行远72%以上。
卡内基便是一位卓越的“领航员”。他那庞大的财富，就是集体智慧的成果。他具备世人称道的财富却非孤独，独裁式的“财阀”相反，他喜欢与人共同讨论，共同创造财富——他是“智囊团”这一观念的现身说法者。
他原本是一个对钢铁生产只知皮毛的小工，但当历史将他推入钢铁业时，他果断地接受了命运的挑战。他坚信世上那些有专门知识的人才并重用他们，利用他们的优势，把他们集中到自己的旗下。于是他到处网罗人才，用近50名专家组成“智囊团”，他创业过程中有数不清的专家出谋划策，解决了经营中的无数难题。正是这股无与伦比的心灵力量造就了美国历史上第一个“财团”。
知人善任，是卡内基成就事业的首要要诀。他在谈及成功原因时说：“我们的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”他把人才看作企业的最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4年后，我仍是钢铁大王。”智囊团的合理机构，提供了切实可行的解决方法，大大地推动了卡内基事业的发展。
炼钢专家比利·琼斯，是卡内基钢铁王国里的一个得力的干将，兢兢业业地为他做事。
希尔也曾是智囊团内的人物。卡内基慧眼识珠相中了希尔这位年及弱冠、名不见经传的年轻人。卡内基引荐他去研究全美国500多位富豪的历史，造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔，他认为“成功学”是一个“经济的哲学”，它与传统的西方哲学不同——不但是一个助人脱贫、实现经济富裕的方法，更是一门有助于人建立完善人格，享受人生的学问。
乐于分享致富，是卡内基博爱精神的体现。他曾说：“最关键的，成功者要明白分享之道——千万不能一味贪得无厌地予取予求，而不懂帮助他人。我们明白财富的增大是由于大家肯互惠互利，我们知道一群志同道合的朋友交流的关键性——那将自己封在《自我心中硬壳》的人，是自私不能自利的。”
他既是这样说的也是这样做的。20世纪初面对同行不利的竞争，卡内基气愤之极决定报复。尽管他当时对金属线、导管、铁箍、铁皮等没有兴趣，但还决定将生铁卖给企图损害自己的公司，要他的得力助手查尔斯·施瓦布将敌人赶到绝路上去。
施瓦布不负众望，以个人独有的演说魅力，从未来世界对钢铁的需求到专业化；从关闭效益差的厂子到机构重组，还谈及了矿石运输体系、一般管理费用和行政部门开源节流，捕捉国际市场信息等说服了银行大王摩根。
依据摩根建议，卡内基把自己公司低价出售，联合七家钢铁公司成立了工业史上最庞大的钢铁托拉斯。从此美国钢铁公司不断壮大，成为资产最大、实力最雄厚、拥有25万名员工的超级大型企业。施瓦布也因其卓越的才能而被任命为公司总裁，到1930年他仍掌管这个联合体。
卡内基的不忌才、不疑才、启导人、栽培人、仁人爱物，使其变成了“商贾中之王者”。于是智者为其竭虑，能者为其尽才——卡氏仰赖他的智囊团的“集体智慧”，点“钢”成金，成为当代巨富。
他死后，人们在他的墓碑上刻下了这样几行字：
这里安葬着一个人
他最擅长的能力是
把那些强过自己的人
组织到他的管理机构中
G. 假设你是一个制药企业的领导你会如何管理企业
作为一个资深管理咨询顾问，我建议从以下几个方面来开展工作：
建立企业高效运营十五大管理体系：
1、 企业法人治理管理体系（三会一层）
2、 集团管控管理体系（模式、流程、制度）
3、 发展战略管理体系（含行动方案、经营计划）
4、 权限管理体系（人资、财务、管理、报告）
5、 经营目标管理体系（KPIs、落地方案、汇报机制）
6、 高效组织管理体系（组织优化、分工管理、职责管理）
7、 人力资源管理体系（人才规划、人员编制）
8、 薪酬激励管理体系（职位职等、薪资档次、薪酬结构）
9、 绩效考核管理体系（基于战略目标导向、正向引导）
10、 高效会议管理体系（内容、制度、总结、改进）
11、 员工培训管理体系（培训计划、流程、文件、讲师）
12、 生产运营管理体系（工作流程、表单、数据传输）
13、 财务运营管理体系（资本运作、制度、成本管控）
14、 企业文化管理体系（提炼、设计、落地、运用）
15、 供应链管理体系（定位、合作方式、机制）
推行企业高效运营的四大管理制度：
1、 发展战略管理制度（战略、规划、总结）
2、 人力资源管理制度（人事、行政、体系落地等）
3、 企业文化管理制度（活动、推行、应用等）
4、 财务运作管理制度（资本运作、成本、财务等）
制定企业高效运营的十大机制：
1、 薪酬机制（让一部分先富起来）
2、 晋升机制（结果导向、市场化、自动）
3、 找人机制（引荐、伯乐、分工到部门）
4、 分工机制（责权利共同体、即时奖励）
5、 考核机制（正向引导、内部客户化、结果应用）
6、 竞争机制（良性PK制、承诺）
7、 操心机制（能拿得到，分红，与绩效挂钩）
8、 留人机制（股权激励、退出机制）
9、 快乐机制（人、活动）
10、 开会机制（两大纪律、三大要求、四大会议、点燃激情）
参考文档：《成长企业高效运营15大管理体系10激励机制4大管理制度》