‘壹’ 如何用供应链管理来降低成本并举例说明！
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)
■资料来源：台湾印刷智库 （译文）
如果公司的一项工作会用到公司中一半的人力、70%的资产和80%的费用能有两位数的节省时，有没有兴趣想多了解一些呢？
有20年历史、帮助过无数产业提升整体经营效率的一种管理方式正逐渐地在印刷业中展开，这是所谓的“供应链管理(Supply Chain Management, SCM)”。这种管理方式的执行者尝试分析并改善从原物料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，整体而言目标是：完成一件完美的订单(如：在客户想要的时候给以合适的价格、刚好的数量给他们想到的东西)为客户增加"价值(value)"，和增进供应商之间的效率。
供应链管理包括了成品的需求与供应的管理、寻求原物料、制造和组装、制造排程、库存管理、订单输入和管理、运送、仓储、分销(送)、客户服务及递送到府等等。整个资讯系统为达成这个概念，需要监控着其中的每一个活动。
在说到供应链管理时常用一句话"从森林到门口(from the forest to the door)"来比拟，业界在使用供应链管理中居领导地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事长Jon Ward解释说：“管理的步骤是从原物料的采收或油墨、纸张的开始制造到送到客户的手中”。另一个积极推行供应链管理的Mail-Well公司采购副总Keith Pratt补充说：“供应链就是为将成品有效率地送到最终客户手中所经的每一个流程的整合”。他强调"整合"在供应链管理中所扮演的角色，那什么东西在整合整个供应链呢?
在以往，印刷厂中的每个部门把采购、制造和送货都当成是个别单一的工作，互不沟通，而供应链管理就是一项为快速反应客户需求、以资讯为基础的作业。
这种方式是不是就只是像效率化的作业呢?其实并不是的，效率化的作业是采用供应链管理的结果，供应链管理能确保原物料能准时送达，因能快速回应客户的要求和市场的变动所以可减少循环的时间。
“供应链管理提供整个产业利益，不论大小公司如采用供应链管理技术都能降低成本、减少重覆作业及产生的废弃物。许多印刷厂和管理顾问公司相信供应链管理策略在未来任何产业的生存与否都是具决定性。这个观点有一个重要的指标是在各产业中的公司减少了40%~70%的供应商，而能存活的这些供应商都是供应链中的佼佼者。”
网路优势
对于网际网路在印刷业的供应链管理扮演重要推动者的角色不需太惊讶，产业顾问Craig L. Press说到：“网际网路简化了供应链中许多的步骤，印刷厂可以直接连线到供应商的库存系统，看看有那些东西、订单处理的如何了。因为不需要太多的订单处理部门，这样可让供应商更具弹性，而印刷厂与供应商之间透过网路连接，订单能自动处理、减少作业步骤和处理订单的所需成本。”
客户以往透过电话或传真传送印刷品订单或估价，这样会使供应链速度减缓，现在客户和印刷厂之间都希望使用网路下单使订购的程序一贯化并增加效率。同时，客户也希望能更快知道工作的进度，印刷厂则透过网路提供客户查看工作状态的服务。供应商因为网路下单系统降低了订购处理的成本，所需的合作对象也相形减少，即使是小公司透过网路也能和供应商之间形成稳定的合作关系。
不熟悉如何善加利用
虽然许多产业对供应链管理都已明了它的重要性，但对绝大多数的印刷厂而言还是很陌生的，印刷业中只有少数的公司积极地采行供应链管理策略。印刷出版业在这方面和高科技业或包装业比起来至少落后10年，R.R. Donnelley公司去年营业额50亿美元，有3万1千个员工和一打以上的生产工厂，算是北美最大的印刷事业。它在三年前切入供应链管理，当时它们引进企业策略想要为组织的作业部份每年增加6%的生产力－是一般公司的三倍。
观念导入
Jon Ward表示：“之前我们并没有供应链管理的观念，直到一两年前执行生产力提升计划时，我们觉得在印刷与装订之外应该还有为客户和供应商创造一些经济价值的空间。我们便开始几个后勤及采购方面的个别提案，最后才了解这就是管理顾问口中所说的"供应链管理"。”
透过供应链管理的推行，公司预计在三年内为客户及供应商节省一亿美金的目标将顺利达成。
“没有一家公司能管理整个供应链，能做的只是分析自己在供应链中负责的部份，找出能为自己的作业、客户、供应商及整个产业增加价值的机会。”
最后，Donnelley在供应链中的“分送”、“原物料分析”及“采购”三方面投入实施。目前它寄送全国25%的型录及杂志，在采用供应链管理之前，它分别从40个出版工厂寄出印刷品，他们认为如果将出货及寄送工作集中在4个主要的地方会比较好，当每个点的寄送量增加时就能提供客户更佳的寄送时间、更高品质的寄送过程而且更结省成本。
Donnelley将货品以邮局递送，不仅更有效率且节省邮寄客户1亿4千万美金的邮资，它的杂志和型录客户很满意这样的邮寄服务，也开始要求别公司这样做。对Donnelley而言，实施供应链管理代表两个意义：公司规模必须扩大和导入共通的工作和系统，因为他们把下属的所有印刷厂视为一个大公司而不是个自独立个体。
纸张
另一个在Donnelley进行中的供应管理计划是了解纸张采购实际成本的提案，在以往，印刷业买纸都是以重量来计价，但实际上买最便宜的纸，成本不见得是最低，因为如果纸张会消耗更多油墨或降低印刷机20%以上的产能，价格就会比并他纸张高出许多，因此他们采用科学的测量方式求出用纸的实际成本。
“印刷业一直懒得以科学的方式去了解影响印刷成品好坏的所有因素，我们从纸公司和客户的供应链中取得数据以了解纸张使用情形、在印刷机上的表现情况及在厂内的消耗情形，而不是只知道一磅多少钱。”
运送标准化
Donnelley和主要的造纸厂发展一套纸张运送的模式有一年半的时间了，系统首先到印刷厂中决定客户的需要，然后到造纸厂规划出印刷厂的需求。希望这样的模式能成为印刷业的标准而不只是Donnelley的标准。他们也重组采购流程，40家分公司合并一起采购，而不再独立个别采购，期望借此能在三年内减少10%的采购成本，而他们每年材料的花费都在10亿美元以上。
如果计划成功，Donnelley和他的合作者将能获得极大的节省。但会不会因此失去在市场上的弹性? Ward表示并不会，集中采购虽然有较多的规矩，但它不会使流程变慢或变得烦人，供应链管理虽然困难且繁琐但是终究是值得的，它能同时为客户、合作商及自己三方创造价值。
心灵粮食
印刷厂和辅导供应链管理的管理顾问公司对想要推行供应链管理的公司提出几点建议：
有最高管理阶层的支持
供应链管理如果没有行政的支持是没办法推行的，而整个作业也必需有受过专业训练的管理人员来执行。
供应链是由客户端开始，不是由制造或采购
所有增加价值所采取的动作，首先都必需考量到客户和他们的需要。
了解实际成本
实际总成本并不只是源自各单一成本，如果每一磅花一块钱，但如果有15%的东西有问题，成本就不只是一块钱了。而另一个节省的假像是，为了降低单位成本而大量采购，在帐面上看起来似乎是比较便宜，但相对地需要更多的库存及仓储成本。所以，公司的主要财务人员也要加入供应链管理的团队中。
GATF的总经理Ken King解释说：“买太便宜的纸可能会害惨生产部门，只有采购部门买到适合印刷机的纸，生产部门才能控制生产过程、减少印刷故障情形发生。”
明确定义供应链范围
为了改善流程，你必需了解每一个部份，实际描述出从原物料到交货的生产供应链。确认客户端在你设计及分析供应链时已包含进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要并了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
当定义完供应链，你要花一段时间好好仔细地观察自己的优势和弱点在那里，如果某些部份不能像竞争者一样好或比他们更好，那就找一个合作伙伴来帮你处理这部份。
虽然有一些现成的方法可以帮你定义和评估供应链，但也不要做过了头，花太多时间在细节分析上是没多大助益的，要注意的是当你做分析时，你知道商业经营所具有的价值和能给客户增加的价值。
负责员工和供应商的教育训练工作
当员工和供应商对公司的新提案会造成什么样的影响而担心时会使整个计划延缓，因此要协助他们了解什么是供应链管理及它能给他们及公司带来什么样的利益。也必须让主要供应商也参与训练计划，因为许多供应商可能已经受过这类的训练了，甚至可以增进你的学习曲线。
精确标示出主要供应商可帮助公司的供应链管理成功
大量的非经常性成本常会出现在基本供应商中，在这方面，印刷业可以经由对供应商做分类和对所选的供应商强化双方合作关系使这部份在供应链中有大幅进步。选择性的减少供应商的数量，并要他们提供更多的服务，以取代以往敌对的关系，变成策略合作伙伴。但如果要这麽做，和供应商之间的谈判方式就要改变，印刷厂和供应商除非有中退让，不然没有人能得到利益。
Mail-Well积极地在企业合并的工作上，平均营业额可达20亿美元的他们对供应商推展所谓的"企业关系"，和协助他们的基本供应商花多一点的时间建立更紧密的关系。Mail-Well改善提供给供应商的资讯，使供应商能更了解印刷厂的需求并为他们在未来的可能物品需要量预作准备。
结果是，因为Mail-Well让供应商参与生产需求，两者形成的加值合作关系让Mail-Well比一般公司得到供应商更快的需求回应。
把供应链管理当成不间断的改善作业
供应链管理的执行必需是持续不断的，想要成功就要把它当成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就会有成效。但相对地，获利也可是维持很久的时间。
数据资料
一份由Andersen顾问公司对导入供应链管理公司所做的研究显示在成本上能有明显的节省。一般在采购成本上能节省6%~12%，库存成本节省20%~40%，作业成本节省10%~25%，运输成本节省5%~15%。而几乎所有的产业都能体认供应链管理的价值，在Deloitte的一份调查中显示91%在北美的制造业者认为供应链管理对他们公司的成功是"非常重要"或"极重要"的。
利基
几家大型印刷厂把实行供应链管理的益处归纳成两方面：
减少部份
供应链中的成本并增进工作资本的管理效率
循环时间
库存
作业成本
废弃产品
产品缺点
加强或改善部份
产能
原物料的管理、工作流程、成品库存
和供应链伙伴间的运输效率
客户价值(一般表现在更低的售价上)
有效产品
客户满意度
外援
公司经理人如果想多了解供应链管理可以参考其他产业的实例或利用一些辅助工具，如Andersen顾问公司提供给印刷专用的供应链价值评估表格，印刷厂在四周内可评估他们整个作业并和最佳的范例做比较。
另一个是由超过450个团体组成的全球性非营利组织"供应链会议Supply Chain Council"，负责创造、改进、测试及验证供应链管理的标准、量测、评估资料、最佳方案及软体等，他们所出的"供应链作业参手册(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的参考。
跨产业的SCOR模式包含标准作业定义、术语和计量，供应链最佳方案和能取得的有效资讯，SCOR提供一项描述供应链设置的通用工具和评估、定位及导入供应链管理的应用软体
‘贰’ 良好的供应链管理是怎样降低企业运营成本提高企业竞争力的
其实没必要像楼上回答那么多。供应链是把整个公司串成一条链，想要降低企业运营成本，就需要有丰富经验的人，从现有的运营模式中发现问题，解决问题，降低各个环节中的成本。其中包括采购成本，库存成本，生产成本，运输成本，销售成本这几大块。如何能从这几个环节中发现有效的问题，并有效的解决，就是供应链管理需要做的事情了。
‘叁’ 供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
‘肆’ 供应链成本有哪些管理方法
供应链成本的管理：
1、运用作业成本管理方法。
作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下，通过优化企业整体价值链，而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深人到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中的各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。
2、构建供应链作业目标成本控制体系。
顾客满意是供应链成本管理的前提，作业是供应链成本管理的基本单位，因此，在对供应链进行作业成本管理的基础上，实现对供应链成本的全面管理应构建供应链作业目标成本控制体系。本文认为应该以最终客户的期望成本为供应链成本管理的目标成本，采用“逆向递推法”将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上下游各成员企业，形成成员企业的子目标成本，然后在各成员企业内部，再度将子目标成本分解至各作业单元，以各作业单元为责任中心进行成本控制。
3、构建供应链成本的考核与激励体系。
供应链作业目标成本控制体系建立以后，还应该建立相应的供应链成本业绩计量体系，这样才能在供应链管理中有效地实施成本控制。根据供应链成本管理的特点，供应链目标成本控制体系的考核指标应该包括两部分内容：一是顾客满意度指标。顾客的满意度指标主要包括质量、价格和及时性。其中，质量指标包括合格率、退货率和投诉率；价格指标主要包括顾客期望价格与产品或服务的实际价格的比率，或产品的功能成本比率；及时性指标主要包括准时交货率和供应比率。对于上述计量指标的考核，都应该坚持实际指标与目标指标的对比与分析，以反映各项指标的完成情况；本年实际指标与上年实际指标的对比与分析，以反映作业的持续改进状态；本年实际与行业标杆指标的对比与分析，以反映作业持续改进的目标。二是作业成本指标。作业成本指标主要包括以下几项：作业目标成本的完成情况，以作业的目标成本与作业的实际成本进行比较；作业成本的改进情况，以本期作业的实际成本与上期的作业实际成本对比，分析作业成本的改进状况；作业成本与标杆的差距情况，以本期实际的作业成本与相应的标杆作业成本的比较与分析；作业的改进情况，主要描述各项作业为实现目标成本，采取了哪些作业成本管理的方法，对作业的流程进行了哪些改进，以保证各项作业目标成本完成的可持续性和作业成本管理的有效性。
4、创建供应链成本文化。
成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式——供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。不仅如此，由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间；强调成本的持续降低而避免短期行为。因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。
‘伍’ 供应链管理怎么降低成本提高效率
一、规模化
无论从采购，还是生产加工、库房操作、配送运输等环节，都可以追求规模效应来达到降本增效的目的。
从成本层面来讲，固定成本是恒定的，规模增大了，才会将固定成本均摊，从而降低整体的平均成本。例如运输成本，如果路线一样，每一次配送都会产生一次出车费用，每次送半车和送满车，平摊下来的成本是完全不一样的，而这些成本都会体现到每一个商品的净利润中，所以要尽可能的满载才能降低整体的成本。
从效率层面来讲，很多浪费的动作和等待时间是必不可少的，所以要在这些浪费产生的时候尽可能创造更多的价值。例如在电商零售行业，库房的面积很大，但每一单中的SKU数较少，假如按单拣货，拣货员每拣一单都需要全库房跑一次，效率非常低，这就需要用到批拣，将一批订单合并到一起，拣货员只需要跑一次，就能将这一批订单全部拣出来，然后再按照订单进行分播即可，效率成倍数增加。
二、自动化
在成本投入可控的前提下，通过自动化来减少人力投入，并提升效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化，两者都是用一次性投入来换取持续性的降本增效，并通过系统操作来降低差错率，底层逻辑一样。
先说系统自动化，在做系统设计时，我们能用系统批量处理的地方，应该尽量减少人工的干预。一来人工操作存在滞后性，二来容易出错，一般的方式是针对有规律的常规型业务，交由系统自动处理，无规律的非常规业务，交由人工处理。
比如：之前所在的公司，在OMS中有个订单审核功能，以前客服需要对每一单核实是否有客户的备注信息，如果没有则审核放行，如果有，则先按照客户的备注需求进行订单处理以后再审核，比如指定发货时间、发货物流公司等。每逢遇到大促，系统效率奇慢，客服审核就成了订单履约最大的瓶颈，后来技术部对订单审核功能进行了优化，让有订单备注转人工审核，无备注则系统自动审核。如此一来，订单审核效率提升了100倍以上。所以说，系统自动化的威力是无穷的。
再说设备自动化。自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业，且不会出错。作为智能物流的领军者，京东在自动化的投入上可谓不遗余力。最津津乐道的就是其亚洲一号智能仓储了，通过自动化设备的投入，建立了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和杭州为中心的八大物流枢纽，推动物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程优化
通过对供应链流程进行优化，发现不合理的地方并予以改进，以减少一些不必要的浪费， 达到降本增效的目的。以下是一些思路：
1.工艺设计优化。在生产行业，对产品的工艺进行改进，将一些能够共用的零部件设计为标准样式，减少零部件的SKU数量，可以达成降低管理成本的目标，同时，零部件品数变少了，就可以批量作业了，效率也自然提升了。
2.标准化流程。对流程进行标准化管理，可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本，让供应链更加精简，出了问题也更加容易排查和解决。比如在不同的库房推行相同的空间布局、作业流程、管理机制，能够极大的降低库房管理难度。
3.延迟差异化。所谓延迟差异化，指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理，让前面的环节尽量标准化、规模化，如此既可以通过标准化和规模化降本增效，还能有效避免需求的频繁变化。比较经典的案例是Zara的推拉结合式策略，在不清楚最终市场需求之前，为了降本增效，提前按照款式大批量生产未染色的半成品服装，待需求明确后再进行染色加工，完成最后的成品加工。
4.定期做精简。供应链断舍离，定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简，减少浪费、无效等待和多余动作，增大规模效应。
5.外包策略。把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包，集中精力处理核心的业务。例如，3PL模式下，企业将配送业务交由专业的三方物流配送公司进行配送，比自建物流成本要低的多。
四、协同
通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同，借助系统实现信息共享，可以极大的降低沟通成本、信息处理成本，提升物流、资金流和信息流的流转效率。例如VMI(供应商库存)模式下，通过系统协同，供应商将库存共享给零售商，零售商将订单和需求信息及时同步给供应商，通过协同模式既能减少零售商的库存积压、采购和物流成本，也能让供应商更加贴近市场，获取最真实的需求，减少其预测和生产误差，互惠互利。
降本增效是供应链的核心目标，如同我们打游戏里做主线任务一样，指引着我们的工作方向，无论从事采购、运营，还是产品、技术岗位，时刻把握住这根主线，能让我们的工作更加贴合实际业务，少走弯路，本身也是在追求”降本增效”
‘陆’ 为什么说供应链可以降低交易成本具体点
中小企业构建供应链管理模式可以按照以下步骤进行一、在企业内部宣传供应链管理的理念 对企业进行供应链改造能否取得成功，除了要依靠企业一把手的自始自终的支持外，还需要企业上下全体员工的理解和配合。我们知道，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它可以粗略地用下图来表示： 事实上，一个成功的供应链是靠订单拉动的，是能够快速响应顾客有效需求，并进行敏捷制造的，这也是符合二十一世纪个性化经济发展趋势的，因此，我们认为供应链必须表现为如下形式： 在这种情况下，供应链管理的目标就在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。对于中小企业来说，供应链在降低物流成本上也就体现在降低交货成本、降低采购成本、降低仓储配送成本、降低内部管理成本这些方面。二、整合核心竞争优势 中小企业规模小，资源少，但由于其受到“小而全、大而全”观念的影响，往往不能集中力量做好核心产品，不能在核心细分市场取得有利地位。因此，我们认为企业在实施供应链管理前应着力整合业务，形成自己的核心产品，把重点放在核心竞争能力的培养上。三、初步构建ERP系统 供应链在单一的企业内部就体现为其ERP系统，是涉及到采购、生产、仓储、企业内部配送等环节的统一体。在整合核心竞争优势之后，企业可以着手选择其中一 条产品线，进行ERP系统的初步构建，以此作为试点。由于整个供应链是由订单拉动的，所以可以对订单作出如下分解，对企业生产流程进行规范化： 对订单进行分解，在企业内进行生产流程规范，一方面可以明晰从接到订单到生产出产品的一系列过程的操作，也就可以更好地发现企业在这个过程中哪个地方存在成本过高的问题。另一方面，这个过程事实上也就是对上游原材料供给、仓储和配送提出了相应的要求，为交货周期的预测做了前期准备工作。四、寻找合作者，形成供应链同盟 供应链管理强调链中合作企业的互信合作，无论是供应商、制造商、分销商还是零售商，都是这个链中的平等合作的一员，所以供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益，单个企业物流成本的降低也是 在这个前提下才能实现的。 寻找合作者，意味着根据企业初步ERP系统建设的结果，寻找能够支持自己生产系统的供应商、分销商，从而形成一种产业优势。供应链此时也就是企业ERP系 统的外延了。例如，沃尔玛在优化其供应链时就直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。五、非核心业务，外包还是自营 在这个阶段，企业必须对非核心业务进行分析，选择是外包给专业的公司还是坚持自营。对于大多数企业，仓储和配送业务的整合是其中一个难点，这也是造成物流成本过高的一个重要方面。 在降低库存成本的操作上学习上海通用“牛奶取货”方式：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。对于中小企业来说，通过构建敏捷的供应链是降低其物流成本的最有效的途径，但供应链的构建并不 是一朝一夕能完成的，它需要企业上下长期的努力。以上步骤是中小企业在构建供应链的初期阶段需要进行的，但当企业的供应链改造进展到一定阶段还是需要有一个全面的信息系统的支持，就像海尔的“一流三网”模式，支持海尔敏捷供应链的是它高效的信息管理系统。
更多的供应链减低成本的知识，可以阅读这里： http://www.youshang.com/special/managerment/xiaoqiychengben.html
‘柒’ 如何提高企业采购与供应链管理的水平，达到降低成本的效果
金蝶——企业成本管理解决方案：
提供了渐进式的成本管理提升方案，实现从算清产品成本，落实部门级责任考核，到评估订单赢利，到作业成本管理，最后达到企业全面成本管理的全员、全面、全过程考核。
帮助企业逐步细化成本责任单元的考核，提升成本管理的质量，优化企业产品结构，实现粗放管理向集约管理转化，最终实现企业的低成本扩张。
通过生产管理人员、销售管理人员、采购管理人员、仓库管理人员和财务管理人员等各环节对企业全面业务的成本控制需求.....
——武汉江源软件
‘捌’ 供应链管理如何降低成本
供应量管理想要更好的降低成本，首先必须要对整一个供应链进行深入的了解，然后规范性的实施管理的措施，开源节流才能达到理想效果。
‘玖’ 益邦供应链是如何做到降成本、提效率的
益邦供应链通过解决信息不对称、管理效率差等问题，实时更新信息，消除第三方，使整个供应链平台的企业结成联盟，实时跟踪监管供应链动态，实现协同化工作，使供应链公开透明，提高交易效率，开创新的模式金融供应链。