1. 公司有哪些方面可以合理增加成本
成本类费用涉及：原材料，辅助材料，人工费用，水电费用，设备等固定资产；日常的管理费用，财务费用，销售费用和营业外支出。
需要进行采购的企业首先需要确定长期合作供应商，并且与供应商之间建立直接的战略伙伴关系，秉持着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势。
一般定义
成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。
企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。
2. 企业如何增加收入与节约成本
增加增收：1、提高价格；2、扩大销售总量；3、培养新的产品、新的利润增长点；4、资金充裕可以考虑做其他投资。
节约成本：1、控制可变费用；2、分析使用资金的成本，选择最低廉的资金来源；3、利用税收优惠合理避税；4、分析业务流程，将最擅长转化率最高的业务模块做到做大，不擅长，增值小的外包；5、对所有流程进行投入产出分析，做到最精简减少资本占用；6、合理控制库存，减少在制品；8、抓紧应收款，有计划的支付应付款。
拓展资料：
企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。非居民企业，是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。
企业在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
3. 刚开的公司如何提高销售额
销量虽然对许多管理比较健全的企业来说，并不是评价一个销售人员能力的唯一的标准，但是不管是市场可见度、生动化、竟品的打击等一系列的考核方式，其最终的目的还是为了销量。不管是对于销售人员能力的体现还是企业的发展，结果还是需要销量来说明问题。
第一部分：下水道原理（疏通渠道）
每家都涉及到下水道被堵塞的情况出现，但是在出现这种情况的时候，我们需要做的是什么呢？那就是自己或者借助外力立即想办法把下水道疏通，而不是我暂时不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。当然这样一个简单的问题，谁都知道应该怎么解决。然而，销售工作一样，在销量产生一定程度的阻碍的时候，我们同样需要的是清除阻碍物，疏通渠道。涉及到销售的各个渠道：经销商；分销商；批发商；零售商；消费者等各个环节中哪个环节出现了障碍甚至出现了堵塞的情况时，我们首先要做的就是清除障碍、疏通堵塞。当然，我们在清楚障碍、疏通堵塞的前提就是要对市场上各个通路环节进行实地考察、分析、研究，确定那一个环节出现错误。不能是“病急乱投医”，盲目的没有目标性的进行渠道障碍的疏通。
某知名休闲食品企业城市经理S先生在负责四川绵阳市场的时候就出现过同样的问题，刚进入公司时，上司告诉他该市场已经连续三个月没有出货了，问具体什么原因导致市场没有出货，上司的回答很让人难以理解，“不知道，自己到市场去寻找答案”。在进入该市场以后，S经理对该市场的各个通路进行了认真的拜访，经销商、批发商和零售商的答案一个一个都让S经理感到难以明白其中真正的原因在那里，最后得到了一个模糊的答案就是：“消费者不愿意买”，也好，总比没有答案强，在得到这样一个答案以后，S经理就在绵阳的重点超市进行蹬点调查，凡是在超市来买该公司的产品或者竟品时，和他们加以沟通，最后比较普遍的消费者都明确的表示，产品的出厂日期太存了，而竟品的产品都是最近这几天出来的。在此S经理终于明白，导致三个月没有出货的原因在于货龄太长，在找到渠道堵塞的症结在那里以后，需要做的就是对症下药，疏通渠道。经过S经理在和经销商、公司三方的共同协商下，一致达成协议，由经销商进最新产品，公司给予一定的政策快速将货龄太长的这一批货快速回收，并在少数的零售店给予政策支持的情况下将这批货解决掉，既可以解决该市场三个月没有出货的情况，完成该月业绩，有可以有效的疏通渠道解决下月业绩的问题。
第二部分：采蜜原理（目标分解）
蜜蜂很勤劳，同时他们也具有计划性，每年一到采蜜的季节时候，成千上万的蜜蜂就会积聚到一地建立自己临时的家，然后又有计划的分散到各地的花丛中采蜜，并将采集到的花蜜集中放回到临时居住的地方。而对销售人员来说，每月的销售量也是一样，先是公司分解到大区主管那里，大区主管又分解到每个省区，省区又分解到每个区域，每个区域又分解到每个地级城市。一般的企业分解到这里，基本上就由我们的销售人员、城市经理来负责了，因为他们是基层的销售人员，基本上直接面对消费者，他们的销量完成情况就将决定了整个省区、大区和整个公司的销量完成情况。一般情况下，许多的销售人员在得到当月销售目标以后，首先就是告诉当地的经销商，当月、该城市的销量目标是多少，你需要怎么、怎么样来努力，才能完成任务。而对于经销商则是盲目的，如果上月或者去年同期是10万，那么今年这月要做15万，简直就是不可能的，认为公司要压货或者怎么样，发正是一肚子的火。
对于公司的销售人员呢，则必须具有综合的分析能力，在得到公司或者上司对你的业绩分配以后，首先需要做的的就是冷静的思考，怎么样将销售量再逐步分解和跟踪。就象上面谈到的蜜蜂采蜜原理一样。我们根据当地的二级批发商和重点零售商的上月和去年同期销量。对于经销商来说，10万——15万之间相差的5万的销量，比例是增长50%，但是如果将此销量分解到100家大客户上，每家的销售量的增长就只有500元的任务，如果分解到1000家就只有50元的任务。作为每一个地级城市的售点何只1000家呢，但是如果这样分解下来，每一家的增长金额都不大，只要努力完全可以完成。对于经销商来说，也树立了较高的信心。
A先生是一家知名企业的城市经理，同样也遇到这样的难题，上月的销量是20万，去年同期是22万，当月的目标量却是30万，当A先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量和当地独家经销商进行协商、分析，看如何完成该销量。A先生所负责的城市一共是7区12县，一共有16个分销商，如果按照平均增长36%的比例来算，每个分销商就应该在去年同期的业绩的基础上增长36%，但是因为去年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化，单纯的平均分配只会造成，客户答应完成的业绩，但是到月底实际又不能完成。最后A先生调出今年全年的平均每月的销售总金额在5000元以上的零售客户的资料后，认真仔细的看了后，马上对这些重点客户进行了重点拜访，他发现这些客户的产品陈列位置和排面数量都不是最佳。在了解到这个信息以后，A先生说服经销商和公司共同出一部分费用做产品的陈列费。有个此基础后，A先生对业绩的分配有数了，所有重点零售点在当月做产品的陈列，但是销量在上月的基础上增加最少50%。然后，根据各分销商所在区域重点客户的数量进行销量的重新分配，并给予适当的压力。月底结束，A先生当然也如愿的完成了公司的目标销量。
第三部分：放大器原理（目标放大）
放大器可以将很小的东西进行几倍或者数倍的放大，但是实际原物还是原物的大小，得到的结果却完全不一样。对于销售业绩一样，需要进行放大。现在很多的经销商习惯性的喜欢把目标量进行缩水，你规定他完成50万的销量，其结果哪怕就是能完成，他也只会打45万的款，其于的留在下月来做。放大器原理就是将目标销量进行有意的夸大，增加的客户的压力。
就象我们在买衣服的时候喜欢讲价，别人要价100元/件的衣服，你就会还价50元/件，但是如果同样的衣服，要价却是200元、300元、500元呢？你会怎么还价呢？肯定不会再是50元吧！
第四部分：火箭运行原理（过程跟踪）
每一次火箭的发射后，都需要一直的跟踪，在发现异常以后，好及时做出应对的方法。对于销量完成情况其实也是一样，不管你对渠道的疏通还是目标的分解还是目标的放大等都是一个初期就已经完成的工作，但是对于销售人员来说，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收获吧，我相信肯定没有这样的好事情的。这就需要我们象火箭的运行过程一样，时刻监督、跟踪，一旦发现问题，马上进行纠正。
1、养成建立客户资料的习惯。销售离不开客户和终端消费者，因此，要善于细分市场，建立“目标细分客户档案”；
2、定期拜访你的客户，了解他们在使用你的产品（服务）方面的感受，及时向他们传递有关你产品（服务）方面的最新动态；
3、在巩固老客户的同时，积极开拓新的客户资源，将那些有可能成为你客户的人收录于你的“客户档案”中，并适时拜访、推销你的产品（服务）；
4、善于学习和观察，广开人脉。与所有新老客户和潜在客户建立良好的关系，无论你是在推销你的产品（服务），还是生活休闲，一定不能忽视人际关系，逢年过节和客户生日之际，及时向你的客户和目标客户传递你对他的关心，比如通过电话、邮件、短信等形式传递你的友情。
4. 提升企业销售额有哪些好的方法
1、提升品牌形象。这个就是所谓的做广告，知名度上去了，害怕生意不好?
2、提升自身的服务质量。让消费者感动的商家，消费者自然会帮你宣传。
3、产品的优越性。让消费者感觉你的产品与其他产品比较，你的就是好处多。
4、完善的售后。不能赚到钱就不管了，这样做就是杀鸡取卵。
5. 财务人员如何为公司的销售最大化和费用最小化做出贡献
财务人员要把具体的数字放在眼前，确立明年的目标，怀抱无论如何也要达成目标的强烈愿望，付出不亚于任何人的努力，这是实现销售最大化、经费最小化的道路。
考虑如何增加销售，减少经费。不管增加销售，还是减少经费，钻研创新都是必要的。实现销售最大、经费最小，就要做到经营十二条第十条“不断从事创造性工作"。不要认为“已经到极限了，不可能再增加销售额了"，而是要相信无限的可能性，不断地创新钻研。
为此，必须实现经营十二条第二条“设立具体的目标"。设立具体目标，比如A公司的关东制造课上个月的生产值为2亿日元，充分预估本月的订单情况，设立本月2亿5000万日元的具体生产目标。
财务人员的考虑例子
经费上，本月虽然增产目标为5000万日元，为了提升利润率，尽可能考虑把经费控制在比上个月的1亿6075万日元多一点点，追求收益的提升。因此，设立具体的目标，是指制订这样具体的目标数字。
如果是经营餐厅，查看利润表，了解上个月的销售额，这个月再努力一下，争取提升到这个数字。还有，可能的话从食材到人工费，尽可能把所有经费缩减到目标数字，甚至超越目标数字。
6. 作为一名销售人员，应怎样提高其销售额呢
销售配额是销售经理计划销售工作的最有力的措施之一，如果运用得当，它可以有力地激励每个销售人员更好地完成任务。
销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员需努力实现的销售目标。制定销售配额的目的是明确责任，建立激励制度的基础，使销售计划落实到人员行动上来。
销售配额是销售经理计划销售工作的最有力的措施之一，有助于销售经理规划每个计划期的销售量及利润，安排销售人员的行动。销售配额可以作为一把尺子来衡量销售人员、销售小组或整个销售区域完成任务的状况，如果运用得当，它可以有力地激励每个销售人员更好地完成任务。总之，销售配额的设置有利于销售经理及销售人员有效地计划、控制、激励销售活动，以达成整个企业的销售目标。
一、建立销售配额体系的原则
销售配额是对销售工作的数量考核指标。销售配额体系是销售管理的重要职能，但是有了销售配额体系不一定能保证销售人员完成任务。因此在设计销售配额时，必须使之能够激励销售人员完成个人和企业的销售目标。
建立销售配额体系应体现以下原则公平性，可行性，灵活性，可控性，并易于理解。
二、销售配额的类型
企业使用的销售配额通常有四大类型：销售量配额、财务配额、销售活动配额、综合配额，财务配额又包括费用配额、毛利配额和利润配额。任何一个具体的销售工作都可以选择那些与工作密切相关的配额。
1 销售量配额
销售量配额是最常用、最重要的配额，一般用销售额来表示。到目前为止，最容易、最经常使用的设置销售量配额的方法是：以该地区过去的销售量为基础，以市场应该增长的百分比来确定当年的配额。如果当年期望的市场增长率为9%,每个销售人员的配额就是上年的配额加上9％，即是上年配额的109％。
2财务配额
财务配额告诉销售人员：企业更重视利润而不是更多的销售量。财务配额有助于改变销售人员不顾利润而尽可能多推销的自然倾向。如果销售人员在盈利少、容易卖的产品上花费太多的时间和精力，就会大大降低企业的盈利能力。例如，销售人员往往乐于把精力花在易销售的产品和老客户身上，但是，这些产品和客户往往利润率很低，而费用与那些难销的产品或新客户却是一样的。因此，财务配额可以激励销售人员开发更有效益的客户，销售更有效益的产品。这其中包括三项。
首先，费用配额。
提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。费用配额总是与销售量配额一起使用，其目的是用来控制销售人员的费用水平。费用配额通常被表示为销售量的百分数。
在设置费用配额时一定要注意：一方面，设置费用配额是为了控制过多的费用，而销售人员往往高估他们的费用；另一方面,销售经理必须保证销售人员有足够的资源来有效地配合客户的需要。如果一个销售人员每月有2000 元的营销费用预算，则应尽量在销售活动中花掉。如果他的花费少于这个数并不一定是好现象，或许为节省费用耽误了工作。因此，费用的控制应该是适度的。
销售经理通常希望通过经济手段激励销售人员控制费用。费用配额和销售配额一样紧紧地与薪金计划联结起来，销售津贴可以付给那些费用水平保持稳定的销售人员。
用销量额百分比法设置销售费用配额也存在一些问题。费用并不总是随销售量的改变而改变的。根据顾客终身价值理论，忠诚的客户能为企业带来更多的长期价值的同时，还能降低企业的营销费用。因而那些聪明的销售人员更善于维护老客户，并提升其客户忠诚度。在这种情况下，销售人员的营销费用自然会下降。开发新客户的成本又常常很高，成功的几率相应低很多。因而，用销量额百分比方法来设置销售费用配额在一定程度上会妨碍开发新客户，迫使销售人员的将过多是注意力放在老顾客身上。
其次，毛利配额。
企业的产品多，实现的利润不同，可以采用毛利配额。有时，企业用这些指标来替代销售配额，强调利润、毛利额的重要性。设置毛利配额，可以使销售人员集中精力提高毛利。然而毛利是很难控制的，通常销售人员不负责产品定价，无法控制生产成本，在这种情况下，销售人员无法完全对销售毛利负责。有些企业对销售人员公开生产费用信息，并用一定的手段让销售人员随时了解费用状况，从而能够灵活掌握与顾客议价时的价格策略。
第三，利润配额。
很多经理认为利润配额是体现目标的最好形式。利润等于毛利减费用，利润配额与管理的基本目标直接相连。这种方法能够强化销售人员的成本概念，这里的成本概念有两层含义，一是产品的生产成本，以免销售人员为了达到一定的销售量而不计成本地给与客户折扣等；二是营销成本，有利于培养销售人员筛选潜力客户的意识。
利润配额也有一些缺点，销售人员无法控制影响利润的因素，因此无法完全对自己的业绩负责。以利润为指标评价销售人员的工作是不公平的，合理地计算销售人员产生的净利润是非常困难的。销售人员的净利润取决于所出售的产品、每种产品的毛利、出售这些产品所花费的费用，这些因素使得利润配额的管理很困难，需要大量资料，而且要取得这些资料需要大量的时间，在这种情况下，业绩的控制很困难。
3销售活动配额
利用销售活动配额可以减少对销售额过分依赖的现象。在设置合适的销售活动配额时，销售经理必须首先决定销售人员的最重要的活动，这些活动主要包括日常性拜访、获得新客户的订单、产品展示、宣传企业及产品的活动、为消费者提供服务、帮助和建议、培养新的销售人员等。
设立和控制适当的活动指标可以大大促进充分平衡的销售工作，这种指标对宣传性销售人员特别有用。建立销售活动配额可以让销售人员对他们的日常活动和活动路线作出更好的计划，从而更加有效地利用他们的时间。销售活动配额也使得销售经理便于控制销售人员的时间使用，即在不同销售活动中的工作分配。
使用销售活动配额时也会遇到一些问题，如员工参与人数多，资料信息必须从销售人员报告中获得，而销售人员使用这些报告时可能偏重数量忽视质量。另外，由于无法直接实现销售收入，很难对销售人员产生激励。通常情况下，销售活动配额与销售配额一齐使用并配以一定的津贴奖励，可以提高销售人员的积极性，有效地完成销售活动配额。
7. 企业怎样加强销售费用控制
针对企业销售费用管理的重要性，需要在实践中明确销售费用的类型，根据实际需求，确定切实可行的销售费用管理措施。以下将对企业销售费用管理策略进行系统的分析。
1树立消费费用管理意识
当前部分企业销售费用管理人员存在管理意识差的情况，由于对销售费用管理工作的疏忽，导致部分企业的销售费用管理现状不容乐观，为了改变发展现状，需要企业在经营管理过程中必须树立消费意识，从本企业的产品为出发点，找到销售点。企业管理层在日常管理中将关注度放在材料的采购和质量控制等方面，没有结合产品特征，研究切实可行的消费渠道，导致产品长期积压，损失大量的经济效益。因此需要管理者树立产品的品牌意识和销售意识。产品自身的成本和销售费用都是从销售收入中得到的，两者和销售收入呈正相关的关系。管理人员需要明确三者之间的关系，以提升经济收益为主导，重视消费意识的重要性，在满足市场需求的同时，将产品价格控制在合理范围内，采用多种方式降低销售费用，积极开阔多种销售渠道，提升销售收入。
2建立销售指标控制体系
在企业发展中经常出现销售费用膨胀的情况，需要以管理制度为标准，结合实际销售情况，制定一套切实可行的指标控制体系。管理者需要对各项销售费用进行整合，由于不同消费项目的费用管理制度有一定的差异，需要管理者在前期加强各项销售费用的了解，结合销售目标，针对市场的供求关系及发展趋势，制定有效的控制体系。防止通货膨胀和通货紧缩情况的出现。销售人员需要明确控制体系的内涵，自觉参与到实践中，为提升企业经济效益创造条件。其次在指标体系管理中，需要加强对日常费用的审核，及时记录每一笔资金的支出，保证手续完备、证件齐全。
8. 如何让销售利润提高
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提高产品销售价格
这种方法最直接但也是不最不实用的，首先提供产品价格我们的代理商或分销商不同意，我们最终消费者也许也不同意，也许提价结果会导致单品毛利率提高但销量及市场份额的下降，整体盈利额也许非增而减。
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降低产品采购成本
这种方法看似是一种最直接提高毛利率方法，同时我们想一想，我们要求供应商降低产品供商价，供应商也不愿意。为什么?因为我们削减了供应商的盈利能力，这时候供应商面临一个选择，要么接受我们的降低申请，同时也在削减其成本，使产品的质量受到挑战，最终使消费者受到伤害，因此可能得到双输结果。故在降低产品采购成本方面笔者建议适度而行，因为我们如何要求供应商降价，供应商就必须从降低产品成本着手，最终会影响产品之品质。
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改善产品销售结构
改善产品销售结构是在不改变现有产品销售结构和产品采购成本的前提下进行的销售利润改善。公司产品可以划分三种类型：冲量型产品也称防火墙型产品，该产品主要是抢占市场份额、防御竞争对手，从而巩固自己的市场地位，此类型产品特点：毛利率低、销量大;利润型产品，该类产品的销量仅次于冲量型产品，毛利率却高于冲量型产品;形象型产品，这类产品是高毛利率、低销量，其主要是提升公司品牌形象、增加市场影响力。
我们要改善产品销售结构就是要提高利润型产品在销售业务中的比重，利润型产品才是公司营销的重点。冲量型产品不用太多推荐，因为客户点名要的产品;形象型产品不用推，推了也没用，因为一个月销量一般都在10个以下。
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改善客户结构
根据客户对利润的贡献程度，我们可以将客户分为四个等级：最盈利的客户、盈利的客户、持平的客户、负利润的客户。在我们的物质资源、时间资源和人力资源有限的前提下，我们只能为有价值的客户提供最有选择性的优质服务，砍掉负利润客户，改善持平的客户，保持盈利的客户是改善销售利润最为关键手段。
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改善客户产品销售结构
最成功的企业不仅是自己的成功，更要帮助其客户成功。企业要想有效改善其产品销售结构，就必须帮助客户改善产品销售结构，让顾客认识到改善产品销售结构对整个价值链的意义。