Ⅰ 如何控制人力资源成本
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。
由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。
HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：
应该有一位合格的培训经理。
他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；
在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；
为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。
也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；
3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：
目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善
4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。
其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。
最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。
留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
Ⅱ 服装加工企业如何降低用人成本
一、 服装行业当前面临的难题：
1、 成品价格不涨；
2、 用工荒，招工难；
3、 用人成本增加；
4、 人员管理费时费力。
二、 我的解决方法——爱科超级排料+喷墨绘图仪
1、 节约原材料成本：①面料节省：自动排料提高面料利用率2%-5%，绘图仪纸样画线，减少面料污染，避免每批第一层面料的污染报废；②硬纸板：电脑自动放码排料，不需要硬纸板全码打样
2、 节约耗材成本：墨盒单孔出墨，墨盒用量节省一半；
3、 节约人力成本：一名排版师傅即可管理所有排版，其他人员只要会开刀即可；
4、 节约时间成本：大货唛架生成由1个小时降低到5-10分钟
5、 节约管理成本：需要管理的人员减少一半以上，只需要管理少数人与机器即可，剩下管理者很多精力
6、 快速回收机器成本投入：通过原材料、耗材、人力、时间等成本的节约，基本半年左右即可收回机器成本，保守算来，一台机器的使用寿命5年。整个机器可节约下的资金还是很可观的！
三、 爱科排料的优势：
1、 国内最早研发排料软件；
2、 数据库统一管理，避免数据流失；
3、 多人同时登录互不干扰；
4、 操作工具全面详细，一目了然
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1、 数据打样精准；机器运行同时，传感器自动监测，发现错误及时发出警报并自动停止机器运行；
2、 噪音小：机器使用进口电机，优质原材，周到的设计，降低机器运行产生的噪音，同时也降低机器磨损程度，延长使用寿命；
3、 门幅自动拼接：超出机器正常使用幅面宽度使，独有的门幅自动拼接功能，可以完美的解决这一难题；
4、 双闭环：横向与纵向双闭环，自动控制机器打印精准度，打印再长也不用担心误差；
5、 省墨装置，单孔出墨，降低一半的墨水使用量；
6、 伺服电机：噪音小，能耗低，精确度高。
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Ⅲ 如何降低人力资源成本
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。
由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。
HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：
应该有一位合格的培训经理。
他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；
在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；
为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。
也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；
3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：
目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善
4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。
其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。
最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。
留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
Ⅳ 如何降低人力成本
1）下策：杀鸡取卵
1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。
1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导
2.1、管控工时。
依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。
3）上策：互利共赢
灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。
Ⅳ 怎样降低企业用人用工成本
在员工认可的情况下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企业人力成本。这样可以节省员工的福利开支，降低企业人力成本。同时，也降低了人力资源产生的招聘费用、培训费用、通讯费用、差旅费等。
“效率优先、兼顾公平”是市场竞争有效分配的原则。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工资总量的同时，充分发挥工资的积极性作用，合理分配工作，建立工资能长能下的机制，真正意义上的做到降低人力成本。
有些企业认为员工工作时长长，就代表员工尽责、敬业，其实工作时长而工作效率跟不上，那只会加重企业支付的加班工资。
想要提高员工的工作积极性，除了薪酬体系需要跟得上，可以使用灵活的薪酬设计体系，或者在精神方面，如每逢过年过节、过生日时，给予一定人文关怀，让员工感受到企业的文化。通过感情打卡，鼓励员工的工作积极性。
Ⅵ 食品包装行业，有什么方法可以想要降低人工成本
我个人觉得这个品牌挺不错的，
Ⅶ 超市如何减少支出的费用
摘要 拧人工成本
Ⅷ 中小企业如何降低用人成本
近一段时间以来，国内通货膨胀的态势已凸现，同时受人民币对美元不断升值压力的影响、国际石油价格的上扬，导致物价飞涨、人们的购买力开始下降，而人工工资也在不断增长，从而使得企业的运营成本不断增加，利润严重下滑。 如何从现有的基础来降低成本，我想是每个企业的决策者都在思考的一个问题，特别是一些中小型企业，本来就受行业激烈竞争的影响举步维艰，而现在更是如履薄冰。市场现状很难在短时间内出现一蹴而就的增长，只能从别的环节下手，该裁员的裁员、该降薪的降薪、原料的使用标准能降则降，客户的款能收则收……无不在想尽一切办法降低成本，而人裁了、原料级别下降了真能改善企业现状吗，个人看来无异于是断臂疗伤、饮鸩止渴的短期行为罢了，根本上解决不了实际问题。而大家目前都站在同一起跑线上，办法不是没有的，关键看谁的更切实际、更有效。下面就从用人的角度谈谈降低企业成本的一些看法： 一、信任是降低成本的最直接办法 其实在现实社会里，人和人最难取得的是彼此的信任。企业因牵扯到利益、工作量、彼此间的回报，更是如此。特别是老板与员工之间，部门负责人与部门人员之间。老板总是想让自己的员工任劳任怨，少提要求多付出，而员工总想自己的老板能多体恤下属，多发薪水少挑刺;其实在每个企业里都存在这种问题，只是其表现的程度不同而已。从哲学角度讲，有时这是一种不可完全调和的矛盾，但老板与员工之间也不是没有共通的愿景：老板想让自己的员工忠诚于自己，员工其实也想跟对主子，能够协调好了这层关系，对双方都有莫大的好处，能促进企业更为快速的发展。因此上说，彼此间的信任关系对企业的良性发展而言，尤为重要，其实大家都能互换角色，换位思考，多为对方考虑，可能一些问题和隔阂就会显得微不足道。只有彼此信任了，才会减少彼此间的猜忌;只有彼此信任了，才能最大化的发挥人的潜能和作用;只有彼此信任了，才能实现企业利益的最大化;只有彼此信任了，才能实现企业的长久发展和个人价值的最佳表现。所以说企业主在用人时，一定要明白每个人都有私欲，如何权衡得失，如何学会抓大放小，掌握好信任的一个度的问题，才便于节约你的用人成本。 二、用—“好人”与“用好”—人 看着上面的标题很拗口是吗?那什么是用—“好人”呢?对于一个企业的一些关键部门，如财务、研发、销售等，因牵扯的企业的核心机密，在用人上应该优先考虑的是人员的道德素养与职业操守，首先，企业主与员工的合作上很难说不出现矛盾和摩擦，分分合合、人员的流动是在平常不过的了，不管是谁的过错，员工从自身角度肯定会有所怨恨，不一定会很理性的处理问题，如果难收住自己的道德底线，很可能会做出对企业不利的举动;其次，竞争对手肯定会想了解对手的一手资料，最有效的、最准确地信息都是从对手内部获得，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难讲不出卖自己公司的利益;第三，对于员工的正常流动和跳槽，肯定是会选择同行业的企业，以有利于自己的发展，这个时候，如果没有良好的职业操守和品德，员工有可能会把原企业的一些情况和资源透露给新加入的企业，这样势必会给原企业造成一定的损害。所以，企业主在选择关键部门负责人，除考虑业务技能的同时，不得不把职业操守和职业道德放在较为关键的因素来考量，这就是要“用—好人”! 那什么又是“用好—人”呢?每个企业肯定不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大的发挥其能力和潜能，为企业最大化的创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题，处理好了，是最持久有效的降低成本的办法，处理不好，会给企业的发展带来桎梏性的枷锁。因此建议应从下面几个方面考虑：1、宽松的创作和思维空间，尽可能的发挥其主观能动性。2、尽可能远离人事斗争3、人文关怀4、学习和晋升机会。5、丰厚的奖励机制。 三、做好不同时期人员角色的转换 一些中小型企业，大都是从作坊式的模式起家的，而一些员工从一开始创业就跟随老板打拼，可谓劳苦功高，但随着企业的不断发展，有可能出现的情况是：1、业务技能已经跟不上企业的发展，2、企业发展部门设立与废止造成的人员闲置。而一些人对企业的忠诚度有很高，从感情上老板也很难割舍，处理不好往往会造成企业不大不小的负担，如何妥善处理好这些问题呢，这就要求企业主在企业发展的不同阶段做好人员角色的转换，把人员用在最合适的位置，调整好人员的心态，做到人尽其才。 四、和员工建立起的应是合作关系 其实谈到这个问题，很多企业主似乎都明白这个道理，但鲜有人能真正做到，在谈及老板与员工之间的关系时，双方都会想到的是雇佣和被雇佣的关系，这似乎是常理，不能说它错，但从一个企业家的角度讲，又不尽正确。企业要发展、要壮大，单从“我给钱你干活”的狭隘想法肯定是行不通的。就像旧社会的地主与长工的关系吗?那是形成了阶级矛盾和对立，那是在地主的棍棒和大狼狗的看护下实现的，监督稍有松懈，长工都不会尽心的去做工，何况长工们最后还不是革了地主的命，现在行吗?当然是行不通的。虽然此例有些偏激，但同样能说明一个道理!企业要壮大，要持续发展，这就要求你的员工不是简单的打工赚钱，而是真正融入到企业中，自己的利益与企业的利益休戚相关，珍惜现在的岗位。我想没有一个员工喜欢跳槽、喜欢漂泊的，其实，对于一个员工来讲，稳定是多么的重要，特别是现在物价飞涨的年代，谁都怕丢掉一个相对稳定的“饭碗”，谁都想在一间企业做到退休。员工知道珍惜，而很多老板在处理此类问题时却差强人意，不知道正确引导员工融入企业之中，往往是高高在上的姿态，横挑鼻子竖挑眼，骨子里或多或少的充满对员工的轻视，认为员工不过是个打工者。如果你能调整好心态，以一种合作的姿态去和你的员工处理彼此间的关系，你会发现很多事情员工会以一种更高的姿态去爱护你的企业，会真正当成自己的事业，去付出、去努力，会为你更多的创造价值。 五、做好员工的归属感的创造(福利、家庭关心、学习机会等) 其实一个员工在一间企业做工，随着年龄的增大，考虑更多的是自身的保障问题，因此，企业主如果想让自己的员工安心做工，就要妥善处理员工的各种福利待遇，以解决员工的后顾之忧。同时，要多关心员工的家庭情况，多体现企业的人文关怀，这样，员工才会得到家庭的支持，更为舒心的工作，有时也是一种“面子”问题，让家人知道自己在企业得到重视，满足员工的荣誉感和自豪感;多给员工创造学习和培训的机会，让员工和企业一起发展。其实这些都不用多讲，这都是一个企业对员工应该基本做到的，但有些企业主往往不舍得投这些小钱，不能让员工安心得为其创造更大的价值，后果是没抱住西瓜也丢了芝麻。 六、放权与监督 作为一个企业、企业主和员工间的信任是必须要有的，权力也是要下放的，不然老板会累死的。但人性固有的弱点，使我们在信任和放权的同时，更要有良好的监督机制，要制定好游戏规则，放权而不放任、信任而不放纵，放权和信任是在监督机制下实现的。因此，企业发展的不同阶段，一定要有与之相配套的完善监督机制，这样才能保障企业的管理健康而科学，企业的发展才能长足和良性。 七、业绩考核——别怕你的员工赚钱 十个老板九个怕员工赚到钱，这句话一点不为过。但老板很少能理性的看待员工赚钱这个问题，让我们先来看看，出现员工赚钱的情况大概有两种：其一，公司整体效益好，员工业绩好。其二，因公司在制定业绩考核政策时失误，造成员工薪酬与企业发展不成比例，像第一种原因，我认为是正常的，也是应该的，员工待遇的提升肯定是何企业的发展和效益成正比的。而出现第二种情况就是你决策层的原因了，是因为你自己的失误造成员工收入分配的不合理，与员工有何相干?更让员工无法接受的，还是第一种，明明公司效益好，自己的业绩也很突出，但老板对员工的收入水平或多或少的有自己的心理底线，到了一定的限度，总是感觉员工的收入高，想办法控制。其实回过头想想，员工的工资高，说明他业绩好，说明公司赚取的利润更高，工资只不过是按比例的提升，并没有损害公司的收益，是相对于以前的高，而不是绝对的高，以销售部门为例，如果产品的市场基础已经阶段性具备，企业急需做的是再上一个台阶，寻求市场的突破和销量的突破，而原有的体制下，人员大都是吃原有市场的老本，比较安逸，相对稳定，但公司的整体业绩没有提升，市场份额没有扩大，其实是一种倒退。 所以要想让销售额有所增加，除公司在产品、市场上下足功夫之外，关键一点还是发挥人的作用，调动人的积极性，而调动的最好办法就是通过增加收入来实现，这种增加当然是要通过业绩的提升来实现的。 八、别让老板你自己的关系用人坏了一锅粥 中国From EMKT.com.cn是一个关系型的社会体系，想办好一件事情没有关系是不行的，企业也不例外，绝大多数的生产型企业为了维系这种关系，都接纳一些有“背景”的人在公司工作，就是因为有背景，所以企业没有选择性，而这些人的素质和业务能力也是良莠不齐，而放在企业的这种大氛围下，凭借其特殊的关系，很难遵守公司的各类制度，很难是通过个人能力来拿薪水，这样就容易给企业其他员工带来负面影响和不平衡感，也不利于公司的内部有效管理。所以，企业主在处理这类人群时要格外注意，既要把这些人养好，而又不破坏公司的正常运作，可以把这类人放在不是特别关键的部门，同时和别的部门之间的沟通较少的岗位上，可能会达到理想的结果。