A. 营销中的成本应该怎么管理
营销中的成本应该怎么管理
作为一名有营销工作经历的财务人员，对营销和会计那些事做点思考。下面是我为大家带来的营销中的成本应该怎么管理的知识，欢迎阅读。
一、串说成本
企业的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅试着串讲一下成本。
成本是个框，什么都可以往里装
经常有人说：成本改善、成本管理、成本意识、降本增效、成本竞争力、成本是企业盈利的基础 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其实成本就是个筐，什么都可以往里装，只要有业务合理性。所以简言之，成本就是业务触发了它并把它价值化反映。
管理者如重视成本，则应有以下成本思路：①创建激励机制促进成本持续改善 ②营造一个公司氛围重视成本促最优 ③搭一个信息平台使成本数据高效透明 ④全物流成本体系的建立使成本全面受控。
我们说成本是设计出来的即源头控制很关键;成本是生产出来的体现制造能力;成本是管理出来的体现做事要做细;成本可以创造价值并以价值最大化为导向。
业务触发成本
成本发生都会存在业务的合理性。如果站在基层管理者角度可能会说这个成本是合理的，都与业务(管理活动)有关，但把这个业务成本跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务是不是都必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。
有一个成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于业务(管理活动)的成本，咱们管他叫“作业成本法”，这个方法把成本与业务联系在一起了。原理并不高深，关键看数据分析的能力是否支撑决策。
例如，米塔尔阿赛洛的降本增效是长效的，因为他有价值话评价系统的支持。它的每一笔业务都要降成本，所以它的每一笔业务背后都有财务数据的支撑。即：销售背后有成本分析支撑销售定价，也决定销售策略的制定;采购背后有成本分析支撑供应商及材料替代化分级，亦决定最后采购策略的制定。
业务与成本的扑克牌理论
成本改善如果通过一刀切、砍费用的方式;亦或是省吃俭用、开源节流、增收节支，严格标准的方式，说实在的效果和力度都不大，而且不可持续，会反弹，因为人还是那么多人，而且所谓“固定费用”还是刚性的，所以治标不治本。
其实不如机构重组对成本改善的效果及力度大。成本改善最难做的之一就是机构重组及机构精简，涉及部门利益，也是企业降成本的关键点。组织机构怎么精简?管理费用又如何下降?实际上，做到了机构重组及精简，降成本的效果及力度就会很大。
在公司总部的层面，如果要推动机构优化，则不用去讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门讲出来你有哪些业务模块。然后把业务模块，像扑克牌一样，列示清楚并排列组合，相近的变成顺子，一样的弄成对子。所谓“部门”无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已，摆列组合重新整理，合署或合并;人们称之为“重新洗牌”。例如原来的运营部和改善部就可以吸收合并为系统运营改善部或合署办公。又如重复的财务记账，就可以集中到财务共享中心。既精简了人员，也减少了重复业务，自然会得到成本改善。
成本体质决定企业寿命
跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，原因是企业的地理位置、产品定位、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。我们所说的诊脉企业或成本体检，也主要看这些因素对成本的影响。同人的体检一样，你是得了感冒，还是糖尿病，还是病入膏肓?得病了就需要对症下药，这个药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快;体质差，先天不足，康复的就慢。其实，上面说到的机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。
盲目扩张是最大的成本浪费
就说失败案例。以钢铁企业、房地产企业为例。
武钢资产投资项目有鄂钢、柳钢、昆钢、防城港项目、非钢产业拓展以及到澳大利亚、巴西等地投资低品位矿山;这些投资均以亏损或投资失败告终。还好，武钢新老大马国强上任后进行了“自我救赎”，提出了“开源节流、增收节支”的降本增效措施，以应对严峻形势。
宝钢资产投资的项目分别是“罗不特梅、八广鲁南”，即罗泾钢厂(原上钢三厂)、不锈钢公司(原上钢一厂)、特殊钢公司(原上钢五厂)、梅钢公司(南京梅山钢厂)、新疆八一钢厂、广东韶钢、烟台鲁宝钢厂、南通钢厂。几百亿砸下去，无一不以亏损或关停收尾。还好，宝钢又在湛江建了一个大钢厂，叫湛江钢铁。
企业要省吃俭用、开源节流、增收节支多少年才能抵补这几百亿的投资带来的损失呢?所以应该说，盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。
再说下房企，房地产企业前两年盲目借钱甚至借高利息贷款拿地造房子，但现状是二三线城市的房子卖不掉，这些房企又要还高额的利息，没有收入，资金周转出现断裂，最终只能以资产或净资产抵押;甚至资不抵债，倒闭破产。
对于外包的理解
我们知道供应链成本控制中，非主业的业务都可以外包以集中专业力量并降低成本。实际上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包业务的风险和你对它的管控能力，在这个程度上，就什么都可以外包。
二、营销与成本
实际上，企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速。
例如产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上，差异化是为了减少竞争，找到蓝海;无差异化意味着竞争，身处红海，烟消云散，所谓“退潮之后才知道谁在裸泳”。市场好的时候，供不应求的时候，营销可以理解为是企业利润的第一源泉。一般理解，内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。
而恰恰因为市场不会一直景气，产品不会都是差异化的，大部分不是差异化的，就需要从内部挖潜，即成本控制，是企业软实力的体现。下面以营销环节的成本控制为例。
成本、营销、盈利三者关系
企业从原材料投入开始，加上人工和管理的投入，从而形成半成品成本，最终变成产成品成本，并通过销售的实现，从而实现企业价值，这就是盈利的基本逻辑。
营销业务模块与成本优化
应该说，营销的成本说起来都是有比其他业务更充足的业务合理性的，也就是都非常有必要的，但“互联网+营销”模式将重塑营销的成本。
基本上营销部门的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开拓、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等。
从机构整合优化上看，很多营销部门的业务模块成本优化的空间是有限的，但是如果受到了“互联网+营销”的影响，就会发生巨大变化。因为大数据带来的效率优势，会导致销售部门机构及人员富余，某些岗位会消失，从而实现成本改善。
“互联网+营销”的云商模式基本包括了：网络电商、网络物流、网络材料、网络金融、网络大数据平台五大板块，如果建立起来了以后，网络都可以替代人所做的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开拓等业务，网络都可以替代你帮你做完了!所以这些业务模块的人员及机构会大幅度精简;
而对于客户服务来说，因用户更希望和真人面对面而不是和冰冷的.电脑打交道，“互联网+营销”的云商模式建立成功后，客户服务模块反而会更巩固。因此，“互联网+营销”的云商模式对营销系统成本的优化和改善是显而易见的。
营销的成本导向
营销的产品、用户如果能够体现成本导向，将是一个成本管理水平的最好体现。但是，很少企业做到。例如，很多国内大型钢企的销售部门。
首先：如果需要分钢种、分品种的成本，都是拿不到的或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你是降本增效，增效部分一定体现在战略定价上。其次：这些钢铁企业的产品大都根据产量，按照领导拍脑袋把用户分级成战略用户、普通用户;把产品分为独有、领先产品等等分法，并未联系成本因素，因此不科学，这种分法并没有很好的与成本相联系。
营销与战略定价
首先说经济学层面上的战略定价，核心就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱，如果做到你价格贵人家还买说明你产品确实牛，比如衣服为何50元卖不掉，而500元就好卖了?。现实情况是有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感，这个我们销售人员都很熟了，关键对价格不敏感的人我们能否给比较高的价格，对价格敏感的人适当给低价，需要对客户财务情况进行了解;
其次看价格与成本，价格制定跟成本、市场、用户、政策等都有关系，用不用成本去定价是另一回事，但定价一定是有成本做参考的;因为用户会讨价还价，讨价还价是人的自我满足的过程。所以底线是多少，一定是有成本数据作为依据支撑的。此外，营销要进行一定的投入，促成与客户捆在一起，创造高的转换条件，彼此难以分开，如离婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的转换条件，难以离婚，亦需要成本分析。
最后，管理者关心的盈亏平衡点分析，实质就是数量、价格与成本的分析，做到怎样的量、成本、售价才能盈利。
管理者应关注的几点问题
管理者面临挑战性问题不是如何成功，而是如何持续成功。
1、如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析，从而有效确定销售策略?
2、如何保证公司预期利润的前提下，设计和控制好新产品成本?现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本?
3、对产品线进行成本和盈利能力分析，考察是继续生产还是减产甚至停掉;零部件、服务等是自产好还是外包更好;产品边际贡献是多少?
4、如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平?
5、如何消除非增值作业，改进营销、生产、服务等业务流程?
6、产品从生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价?
;B. 如何降低营销渠道成本
因此营销网络的商品流通职能是显而易见的。企业通过自设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在网络终端完成销售，形成往返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活力。因此，营销网络首先是一个渠道，一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得生存和发展动力的 渠道。所以，要在营销的过程中，想尽办法降低营销渠道的成本，成本的降低等于利润的提升。本资料就针对如何降低营销渠道的成本进行了一个详细的描述，例如怎么建立一个高效的营销网络？分销渠道有哪些的职能？怎么开通网上的销售平台等等？ 此资料主要包括以下内容： 一、建立高效的营销网络 1．产销分离 2．组建立体营销网络 3．严格选择经销商，实施动态管理 二、产品分销 1．分销渠道的职能 2．渠道费用的控制
C. 如何降低公司经营费用
降低成本对企业运营至关重要，特别是初创公司，在没有业务收入前，学会如何省钱很重要，初创公司该如何做好节流呢？应用云视频会议系统可以从办公和人员这2项花费大头帮创业公司省钱。
办公
办公包括办公场地、办公设备、办公工具等一切办公所用到的支出。现代办公室租金基本上每天每平米10多元，就按10元计算，每月花费依然不菲；装修、置办桌椅板凳等基本办公设备最少也得几万块吧；稍微数字化一点，配个电子白板、投影仪或大屏，眼睛都没眨几万块又没了。初创公司出现资金问题也不能全怪创始人，毕竟环境如此。这些看似基本的花销，使用云视频会议系统均可以最大化降低甚至做到“0”花费。
云视频会议是基于音视频行业领先的SVC柔性编解码算法配合全球分布式云平台实现远程面对面视频会议的一套系统。在互联网环境下就能建立起手机、电脑、会议终端、投影仪或大屏间的高清视频互动连接，创始团队成员在全球任意角落都能随时进行工作沟通，云会议室让初创团队在家或共享办公室办公成为可能。用户可以按需随用随买，10方云会议室每个月只需120元，光办公场地这一项一年就能省下几十万。
不仅如此，云视频会议系统还拥有丰富的互动、协作功能。团队成员能在会议中将电脑桌面、手机屏幕展示给其他人，云会议室内各成员设备同步显示文档、图片与应用界面；电子白板、多方同步批注功能也给团队间互动沟通提供了便利，所有好想法、好点子第一时间即可触达每个人。沟通、协作完全线上化，在保证工作不受影响甚至更高效的前提下，节省了办公设备和工具的一大笔成本投入。
人员
说完办公的降费再来聊聊人员问题。很多创业者初期就开始重金招兵买马，按大企业建制搭组织架构，不仅造成组织层级复杂、管理困难的局面，运营成本也极高。创始团队核心业务成员一定是能以一敌十的人，基础工作外包给兼职，做好质量把关即可。非核心业务如财务报账、人力招聘等外包给专业的第三方公司。大量工作外包必然会有沟通不及时、不到位的隐患，云视频会议系统能完美克服困境。
负责人在系统内发起会议，通过微信、短信、电子邮件等方式发给兼职或外包公司，与会者一键就能加入会议，随时随地建立高清面对面视频连接，5G+4K保证各方享受现场般沉浸式沟通体验。系统还支持全程录屏功能，会议结束后保存成视频文件，可在线观看又能生成网址分享，方便兼职人员复盘和准确把握业务需求；语音识别功能可以根据录播视频自动生成文字版纪要，简单在线编辑后就能倒出成正式文件，方便随时查阅。
初创公司做好以上2方面变革对度过艰难的开始阶段有显着帮助，但切记低成本运营不是企业可持续发展的根本，创造价值才是，就像小鱼易连，创业仅3年就已成为了全球视频会议行业的领军企业，靠的是将强大的技术赋能企业各个运营环节，用“云+端+AI“完整解决方案助企业高效运营。根据真实应用场景深度开发的远程招聘、视频会议、智能培训、沟通会商、视频客服、指挥中心等已广泛应用于企业、政府机构。
D. 浅谈如何实现营销成本的优化和控制
质量成本控制。所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。质量成本控制要从质量与成本的关系出发，既要保证产品的质量符合相关检测，又要尽量降低成本。要做好产品质量的预测，在产品生产出来之前进行相关的研究、讨论，预测产品的质量和成本。产品生产出来之后要进行相关的检验，确保产品质量的合格，以免因产品质量不合格而出现退换商品带来的巨大经济损失。产品质量成本控制既包括前期预测成本、检验成本以及损失的成本，对质量成本的这些部分进行控制，减少质量成本支出，可以降低支出的费用，提高企业的经济效益。
供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。
网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。
产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。
客户维护与拓展费用的成本控制。稳定而广泛的客户源是企业生产经营目标实现的重要保证，所以客户维护与拓展时企业营销成本的重要组成部分。企业要建立成本控制制度，建立对销售人员在与客户交往中费用支出的监督机制，防止出现企业资金的浪费和流失，并且要把营销成本控制与销售人员的业绩提成挂钩，作为激励和监督机制。
广告方式控制。随着现代科学技术的发展，电视、网络等传播媒介已经成为人们日常生活不可或缺的一部分，广告成为影响消费的重要导向，企业投放广告宣传的资金比例在逐渐增多，如何提高广告投放的效率和影响，发挥其对产品销售的促进作用，是广告方式成本控制要关注的主要方面。
企业要根据产品的特点和消费群体来选择广告的载体，一方面防止了大范围撒网，费用高却见效少的状况，又可以抓住消费群体的眼球，提高知名度。而且，要重视网络传播的作用，注重相关网站建设，注重网络评价的管理和反馈，并根据相关意见改进产品和服务，扩大销售量。
E. 营销费用的成本控制
企业必须配合销售制度制定详细的财务制度。只有通过完善的成本控制才能加强营销费用的管理，充分实现销售收入的同比增长。
(一)加强营业费用预算管理，建立科学合理的资金审批制度和资金使用跟踪制度
(二)建立销售人员个人效益账
(三)建立健全财务制度，加强成本控制工作
(四)企业要注意销售人员薪酬体系的合理设计
F. 如何控制网络营销费用
网络营销费用的控制在于精准关键词的推广，同时要屏蔽恶意点击的IP
G. 企业怎样加强销售费用控制
针对企业销售费用管理的重要性，需要在实践中明确销售费用的类型，根据实际需求，确定切实可行的销售费用管理措施。以下将对企业销售费用管理策略进行系统的分析。
1树立消费费用管理意识
当前部分企业销售费用管理人员存在管理意识差的情况，由于对销售费用管理工作的疏忽，导致部分企业的销售费用管理现状不容乐观，为了改变发展现状，需要企业在经营管理过程中必须树立消费意识，从本企业的产品为出发点，找到销售点。企业管理层在日常管理中将关注度放在材料的采购和质量控制等方面，没有结合产品特征，研究切实可行的消费渠道，导致产品长期积压，损失大量的经济效益。因此需要管理者树立产品的品牌意识和销售意识。产品自身的成本和销售费用都是从销售收入中得到的，两者和销售收入呈正相关的关系。管理人员需要明确三者之间的关系，以提升经济收益为主导，重视消费意识的重要性，在满足市场需求的同时，将产品价格控制在合理范围内，采用多种方式降低销售费用，积极开阔多种销售渠道，提升销售收入。
2建立销售指标控制体系
在企业发展中经常出现销售费用膨胀的情况，需要以管理制度为标准，结合实际销售情况，制定一套切实可行的指标控制体系。管理者需要对各项销售费用进行整合，由于不同消费项目的费用管理制度有一定的差异，需要管理者在前期加强各项销售费用的了解，结合销售目标，针对市场的供求关系及发展趋势，制定有效的控制体系。防止通货膨胀和通货紧缩情况的出现。销售人员需要明确控制体系的内涵，自觉参与到实践中，为提升企业经济效益创造条件。其次在指标体系管理中，需要加强对日常费用的审核，及时记录每一笔资金的支出，保证手续完备、证件齐全。
H. 如何管理销售人员及降低销售费用
销售是企业的龙头"是市场经济下企业家的共识，我们常说，客户是企业的上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。对销售人员激励的目的就是激发他们为企业请来更多的上帝、回收更多的资金，从而实现企业的最终目的--利润最大化。 对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。激励主要方式 薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。 目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。 精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给"发动机"不断加油，使其加速转动。 情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。 民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。激励要遵循的原则 目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。 以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。 绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有"价格体系管理"、"客户关系管理"、"市场调研管理"、"工作态度管理"等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。 软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况： 地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。 销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。 项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。 对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？ 对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。 有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。 有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。 薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。 怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。 有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 "底薪保生活，高薪靠贡献"的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。构建共同愿景 一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只"看不见的手"，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生"士为知己者死"的心理效应。 销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。 诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要 "言而有信"。许多公司为激励销售人员而制定了"上不封顶"的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是，临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此，企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。
I. 销售费用的预测方法和控制措施有哪些
通过有效的预测方法和控制措施，对销售费用进行合理有效的控制，以最低限度的费用开支获得相对较高的产品销售效益。
1．销售费用的预测方法
在销售目标的管理过程中，预测销售费用的方法通常有如下七种。
（1）销售百分比法
使用这种方法预测销售费用，一般采用以下两种方式：
①用上年费用与销售量的百分比，结合预测的销售量确定销售费用；②加权平均最近几年销量费用的百分比，其结果作为预算销售费用参考。
（2）最大费用法
最大费用指将企业的总费用减去其他部门的费用，剩余部分作为预算销售费用。这种方法可能产生以下两点缺陷：
④预测费用偏差太大；②各年度销售预算不同，不利于营销主管稳步开展工作。
（3）零基预算法
零基预算法是指在一个预算期内一项活动从零开始，营销主管提出销售活动所需的费用，并对活动进行投入分析的方法。这种方法一般采取如下步骤实施：
①选择对销售目标贡献大的活动；②把所选择的活动按贡献大小进行排序；③按照排序进行费用的合理分配。
使用该方法需要注意两点：一是在分析过程中应当反复论证才能确定所需结果。二是贡献小的活动项目得不到所需费用，注意合理选择。
（4）边际收益法
边际收益法是指分析每增加一名营销人员所获得的效益与所花费用之比的方法。具体步骤如下。
①确定每位营销人员的销售费用。计算公式为：每位营销人员销售费用=销售总费用／营销人员数量。
②根据每位营销人员销售费用的多少确定营销人员的边际效益。
③分析边际效益大小，确定销售费用的多少。
（5）同等竞争法
指营销主管以行业内主要竞争对手的销售费用为基础预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。
①收集整理行业和竞争对手的历史销售业绩资料；②分析所收集的资料，并与本企业历史销售业绩进行比较；③根据分析、比较的结果确定销售费用的多少。
使用这种方法时，需要注意以下两点：一是充分了解、及时获得行业和竞争对手的资料，二是获得的资料应反映以往年度的市场和竞争的真实状况。
（6）投入产出法
指在不强调时间性的情况下，将投入和产出进行对比，从而预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。
①收集企业在最近三年投入与产出的相关资料；②分析收集的资料，并与当前的投入和产出作对比；③以分析、比较的结果为依据预测销售费用。
（7）任务目标法
指通过比较各项费用与销售额的比率预测销售费用的方法。具体实施步骤如下。
①计算各项活动费用对总任务的贡献率。如表20所示。
表20活动费用贡献率费用项目日常管理费用流通费用促销费用机构设置费用贡献率30％20％34％16％②计算各项活动实现的销售额。计算方法如下：
实现的销售额=总销售额×贡献水平率
③计算各项费用与实现的销售额的比率。
④对比各项费用与实现的销售额的比率。
⑤根据比率，预测、调整费用。
2．控制销售费用的措施
使用合理的控制措施。降低销售费用，以较少的费用获得较多的利益。销售费用的控制主要包括销售管理费用控制和市场推广费用控制。
1）销售管理费用控制
销售管理费用控制是指对管理整个产品销售过程所花费用的控制，其中销售管理费用包括三个方面。
（1）日常管理费用
这一项费用包括实施产品销售的日常工作管理所花费用。如采购费、人事费、会计费、总务费等。控制日常管理费用需要做到以下三点：
①分析、评估每个项目，减少不必要的费用支出；②记录费用支出情况，定期核查；③费用控制要适度，不可过高或过低。
（2）机构设置费用
建设和管理产品销售组织所花费用，如营销团队建设和管理费用、维持售后服务机构所需费用等。控制机构设置费用要考虑以下四个方面：
①市场规模及发展潜力的大小；②企业所拥有的资源状况；③市场的竞争激烈程度；④预设机构的大小。
（3）营销人员费用
包括营销人员进行产品销售活动所花的差旅费、交通费、通信费以及工资等。控制营销人员费用一般有五种方法：
①自行负担，即营销主管制定佣金比例时，将费用支出计算在内，此法适用于纯佣金方式。优点是公平一致，处理简单，能保证企业利润。缺点是营销人员行动不易控制；业务性质不同，支出也不同，对营销人员较不公平。
②限额报销逐项限制法，即对营销人员所有可能的开支逐项制定一个最高限额。好处是能够合理控制营销人员的各项费用开支。
③总额限制法，即规定营销人员一定时期内所报销费用总额的最高限额。它的缺点是有些费用很难确定限额。
④无限额报销逐项报销法，即不限额度允许营销人员就其所支付的费用逐项报销。优势是灵活、有效，有利于营销人员建设性地开展工作。不足之处是费用控制程度较差，需要进行定期核查。
⑤完全报销法，营销人员只需定期报告费用支出的总额，即可全额报销。优势是可以激发营销人员的责任感。缺点是只适用于能力和信用度较高的营销人员。
2）市场推广费用控制
市场推广费用控制是指对在整个产品推广过程中所花费用的控制。其中包括广告宣传费用、促销费用、市场辅助用具费用三个方面。
（1）广告宣传费用。
广告宣传费用的控制可以从三个步骤着手：
第一步，依年度广告计划为依据，安排各月广告费用；第二步，合理制定各区域广告宣传预算，并监督这些费用的使用情况；第三步，如遇到问题，应与相关媒体协商，及时解决。
（2）促销费用。
具体来说，控制促销费用的步骤如图26所示。
（3）市场辅助用具费用。
控制市场辅助用具费用时，应注意以下三个方面：
①依据区域情况的不同，分配相应的市场辅助用具；②根据市场销售情况，合理分配费用数额的多少；③设置专人定期检查辅助用具使用情况。
图26控制促销费用步骤
J. 企业怎么控制管理费用
企业管理费用控制是企业财务管理的重要一环，下面介绍几个控制管理费用的方法：
制定预算：制定合理的预算隐拿是控制管答携灶理费用的基础。企业需要根据实际情况和预期目标，合理分配各项费用，并对预算进行监控和调整，以确保费用的有效使用。
提高管理效率：通过提高管理效率，降低管理成本。企业可以采用信息化技术，优化管理流程，降低管理人员数量和管理时间，提高工作效率，降低管理费用。
优化人力资源管理：合理使用人力资源，避清扮免浪费和重复劳动。企业可以优化人员结构，适当减少管理人员数量，加强培训和提高员工素质，提高员工工作效率，从而降低管理费用。
压缩非必要支出：企业需要评估各项支出的必要性和重要性，压缩非必要支出，避免浪费和奢侈。企业可以削减差旅、招待等费用，适当减少会议和培训的规模，降低不必要的广告和宣传费用等。
合理采购：企业需要采用合理的采购策略，合理采购各种材料和服务，降低采购成本。企业可以通过招标、议价等方式，获取优惠的采购价格，控制管理费用。
综上所述，企业可以通过预算管理、提高管理效率、优化人力资源管理、压缩非必要支出和合理采购等多种方式，控制和降低管理费用，提高企业的盈利能力和竞争力。
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