⑴ 人力资源外包怎么降低成本
众多中小型企业没有人力资源部，即使有，也没有系统完善的人事制度，无法为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而导致优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都成为制约中小型企业顺利发展壮大的“瓶颈”。如果这些企业采用人力资源外包方式，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。
什么可以包，什么不可以包？
企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容。其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等这些都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。
以无锡某企业为例，该企业从事电子生产，现有员工500多人，其中80%为一线生产员工，20%为生产性辅助人员，如企业物流、营销、财务人员。企业有一个人事科，有3名管理人员，从事员工招聘、培训开发、档案保管、考勤记录、工资发放等工作。其中，生产员工的招聘工作是可以外包的，这些员工多为初中文化程度的打工者，市场流动比较频繁，而电子生产企业在无锡地区是比较多的，实行外包可以得到有丰富工作经验的生产员工，由外包服务公司提供专业化培训，企业只需保留少量核心员工即可。 同样，相应的档案管理、考勤记录、工资发放等也可以外包出去。
选择适合自己的外包服务公司
因为外包服务公司的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏，对民营企业来说更有可能是生死攸关的，所以企业必须重视“外包公司选择”这一关键环节。选择一般应从以下几个方面来考虑：首先，当然要考虑服务的价格，某项人力资源工作外包后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较高，甚至大于由企业自己来做的成本，还不如不外包；其次，注重服务公司的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以薪酬福利的外包为例，一旦信息泄露给了竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。
处理好外包过程中的沟通和协调
人力资源外包，绝对不是将所有事务都外包出去。因而，企业必须保留必要的人员，加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源，增强员工满意度，保留的人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。
1、内部员工沟通和协调
对于需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。一般总经理和人事经理要多与他们沟通，从战略角度介绍外包的方方面面，同时更要听取他们的意见，并营造一个轻松活泼的沟通环境。关于他们的安置，要充分征求他们的意见，并做好辅助工作，使他们通过承包合同的形式转为外包服务公司的专业化员工。对于余下的员工，他们会觉得晋升受到了很大的限制，所以要与余下的员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色，以便更积极地投入到本职工作中去。
2、外包服务公司的沟通与协调
对于外包服务公司，要对他们的服务质量进行“满意度”调查，并随时向外包服务公司反馈员工的问题和建议，协助他们改进工作方法。另外，为了更有效地激励外包服务公司，提高他们的服务质量，企业必须保持对外包业务的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务公司跟踪调查和间接接触。
外包后，企业人力资源还能做什么？
企业人力资源将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技能，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。
⑵ 如何有效降低用工成本
一、明确涉及用工成本的三个阶段及关注点
1.招聘阶段：关注“需不需要招？/如何招？/招什么人？（不一定都需建立劳动关系）”
2.用工阶段：关注“劳动合同如何签（合同内容、何时签）？工资怎么定（工资构成、发放方式能降低理赔金额、降低社保缴纳金额？）保险怎么缴（合理合法成本又低）？加班费如何核定更省钱？
3.解聘阶段：试用期、正式员工解聘如何0赔付？严重违纪如何0赔付？解除劳动关系经济补偿金的计算？
二、在用工成本的三个阶段有效控制用工成本的方法
1.招聘阶段：
1）灵活用工（劳动关系、劳务关系、劳务派遣、非全日制工种）
概念I：非全日制用工每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时，支付工资周期最长不得超过十五日（保洁岗）
备注：若劳动者实际非全日制工作时间每日超过四小时，则不属于非全日制用工
概念II：构成劳务关系（非隶属关系，仅为经济关系的雇佣关系）的对象有以下四种情况：
a.实习大学生：必须有学校出具的实习证明或未毕业证明信；关注劳务合同转为劳动关系；
b.退休返聘人员：检查身份证件年龄是否超过法定退休年龄，且已领取退休金或养老金的；
c.兼职人员：必须提供在其他企业缴纳社保的证明或劳动合同的或对方企业发放工资的转账记录；
d.双方签署的是劳务合同。
2）招聘用词、用语、行为须谨慎（用工歧视语言、过度/虚假承诺（诚信危机）、offer发出去又收回）
备注：
a.在发放“Offer”时，一定要载明不予录用的条件，比如携带个人资料、体检结果、满足某些录用条件，否则用人单位将不予录用
b.录用通知一要约定有效期，明确约定如果应聘者在录用通知载明的时间未报到上班，录用通知失效，用人单位可另招新人(防止准入职人员没有按时间报到，企业新找他人替代之后该员工又坚持要入职的风险）
c.录用通知可载明违约责任（当准入职者承诺在规定时间报到入职，但实际却没有来的情况下可以要求对方支付产生的招聘费用）
d.注明当Offer内容与劳动合同内容相左的，以劳动合同为准。
3）入职背景调查必须做且须仔细（请神容易送神难、联带责任）
备注：关注准入职人员是否已经离职，是否与原单位签订竞业限制协议，如果疏忽背调，企业将面临联带责任)
2、在职阶段
控制成本的方法：
1) I 劳动合同注意事项
a.劳动合同签订1月内
b.劳动合同盖骑缝章，合同有页码保证连续性
c.续签要在合同到期之前前一个月内签订合同
d.异地签署：现场监督/保留企业邮递合同给员工的快递单据和对方邮递回公司的快递单据证明签署过程。
II 劳动合同内容：
a.明确试用期录用条件
试用期员工不符合录用条件的情形：
严重违纪、迟到早退、不能完成工作任务（书面材料、邮件形式）、不能胜任岗位职责（要有量化指标）
b.合同公式的方式：
本人已经签收《员工手册》一份，并同意遵守员工手册的相关规定。（有效）
c.合同中/规章制度 应约定用人单位可以解除的其他情形严重违纪（常用重点条款）、涉嫌欺诈情形、用人单位可以解除的的其他法定情形
2）工资构成优化：
I 工资构成多样性。工资可包含若干组成部分：
a.基本工资（略高于最低工资标准）
b.可变工资
岗位工资：依据岗位调整-签订岗位聘书
绩效考核工资：-要有绩效考核行为及公示结果给员工 等方式来控制发放数额
c.福利：可通过规章制度规定控制发放与否及金额
II 工资支付方式多样性。降低费用基数
a.降低打卡工资金额，通过分红、红利方式计算
b.现金发放工资做补充
c.报销：填写支出凭单，交付报销凭证
d.购物卡、工服、过节费
3).社保缴存方案：
a、用人单位与劳动者签订社会保险缴纳协议，约定由劳动者缴纳社会保险，劳动者可依据社会保险缴纳凭证报销社会保险缴纳费用。（有效，低成本）
b、用人单位与劳动者签订社会保险缴纳协议，约定由劳动者缴纳社会保险，用人单位支付劳动者社会保险缴纳费用，随工资一并发放。（无效，无法举证是 否支付保险，也无法确保员工是否缴纳保险）
4).公积金法定必须缴纳，企业可以不缴。当其发生劳动争议时可以补缴。因为公积金不属于劳动争议的受理范围
5).降低加班费：多种工时制
不定时工时制：高级管理岗，但解聘不能以旷工解除劳动关系
综合工时制：餐饮业，去社保局备案才有效
标准工时制：适用于比较固定的岗位
3.离职阶段
控制用工成本：注意规章制度合理合法公示（有效告知程序：传阅或分发、层层培训、考试、签收、员工手册发放法（包含快递形式）、会议宣传法）
1）.试用期解聘
2）.严重违纪解聘：约定在规章制度中
a.什么行为构成严重违纪，行为要明确、具体，有可量化的指标，且程度有渐进过程
b.员工对严重违纪行为认可，书面认可、检查或者确认单均可，通过试听资料方式记载也可
c.单位以此为由解除劳动关系,行为发生与处理决定不要间隔过长，最好不超过一个发薪周期
3）经济补偿金计算：
合法解除：N（满一年付一个月工资，满N年则付N个月工资）
违法解除：2N
⑶ 如何降低人力资源成本
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。
由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。
HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：
应该有一位合格的培训经理。
他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；
在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；
为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。
也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；
3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：
目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善
4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。
其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。
最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。
留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
⑷ 外包成本滞后如何控制
外包成本滞后，想要更好的控制，必须要把它所涉及到的主要成本进行精确的计算，然后实施有效的措施，进行有效的控制。
⑸ 疫情下企业减员,外包员工退回,怎么降低裁员成本
可参考以下：
1、轮岗轮休
用人单位根据工作经营需要，可每天就现场办公人员的总数上加以限制，劳动者轮流到公司办公，交叉上班，进而防止人员聚集。轮岗轮休分两种情况，第一种情况为工作时间、工作量和工作任务不变，只是工作形式发生了变化；第二种情况则是工作时间、工作量等都发生了变化，例如同岗位的两个劳动者交替工作一天休息一天。
第一种情况属于单位的用工自主权，不需要和劳动者协商，但无法降低用人单位的人力成本，本文不做论述。而第二种情况因工作时间减少，则可实现相应降低工资报酬的目的。
2、缩短工时
用人单位通过减少劳动者的法定工作时间，并相应减少劳动者工资报酬，以达到降低企业用工成本的目的。例如用人单位将劳动者工作日八小时工作制缩短为工作日四小时工作制，并按照四小时工作制发放工资报酬。
⑹ 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
⑺ 工厂内部管理，如何降低人工成本
降低制造企业人工成本的措施如下：提高效率，降低消耗。如今，企业倾向于从管理中寻求利益。通过优化组织结构，优化生产流程，提高企业管理水平，减少浪费，提高企业运营效率，提高企业人均效率。我们用行业数据对比，国内生产企业人均产量可以相差50%。如果与国外同类厂商相比，很多人均产出指标甚至相差90%。换句话说，一个外国工人创造的产值是我们工人的十倍。
重视员工的长期培训对于企业来说，随着其产品科技含量的增加，其产品的加工难度增加，企业的核心竞争力开始体现其是否拥有大量的技能型员工。很多企业发现，如果采用原来的人力资源管理方法，不仅产品质量达不到订单要求，而且很难找到足够的员工。因此，有远见的企业开始重视员工能力的提升，如岗位管理、员工培训管理等。关于员工能力建设和员工培训体系设计的项目越来越多。
⑻ 如何人工成本的控制
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。
（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
⑼ 降低企业人力成本最直接有效的12个方法
1、没想清楚JD（职位描述）前，也没有明确岗位职责前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明确了岗位职责，先想想公司是不是有人可以承担这些任务，不要一上来就招人。
3、就算公司没有人可以承担这些任务，再仔细思考下，这个岗位是否真的有必要存在？是长期的，还是短期的？是不确定的，还是脑子一热的？
4、就算明确了是长期的，而且还是重要的岗位，那么就先别着急招人，而是分析一下，如果招优秀的应届生，然后逐步培养，是不是会更好。
5、如果觉得培养应届生比较吃力，但优秀的人才必须要有，也先别急着招人，先看看有没有外部顾问可以帮你解决问题，你还不用缴社保公积金。
另外你还可以考虑一下，人力资源外包公司能不能帮你解决这个问题。
6、如果人力资源外包公司来的人，你还是觉得满足不了你的需求，那么就可以尝试服务外包，比如：客服岗位外包，快递岗位外包，基层服务岗位外包等。
7、不要随意招聘，也不要随意开人。做好业务分析，做好人力资源规划，强化人才的预算管理。根据公司的收入费用情况，并动态调整公司的编制。
一些优秀的公司，都会把人均产能或人均利润当做一个招人的重要指标。举个简单的例子，一家公司去年销售额是1亿元，他们公司要求人均产能达到100万，那么第二年，这家公司的人员规模，就必须控制在100人以内。
8、按时做好人才盘点工作，公司有多少不同层级的人，有多少不同能力的人，根据业务及时地调整人才结构，以此来控制人力成本。
9、不要在非核心业务，或非高产出业务上，花费太多时间和人力，该聚焦，就一定要聚焦。
10、倡导绝对真诚的沟通氛围，不要出现会议室里说一套，但是出了会议室之后，又是另外一套的做法。对制造内讧的员工要及时处理。
11、公司上层经常与员工同步资源，同步知识，同步变化，让员工第一时间能接触到一手信息，方便做出针对性的调整。
12、招人看能力，不要看学历。
⑽ 企业采用人力资源外包确实能够降低成本吗
咱们是同行，我们公司前几年已经采用人力资源外包了，合作方是易才集团。我觉得仅仅从降低人力成本一个方面来看肯定是不对的，这也不是很多企业采用这种服务最关注的。确实，采用人力资源外包会降低用工成本，一般能够节省30％左右。但采用人力外包最主要的目的是可以集中全力发展企业的核心能力，还有助于保持良好的团队，留住优秀员工，减低员工招聘的风险等等。