如何做好销售费用最小

Ⅰ 阿米巴：如何实现企业销售额最大化，费用最小化的问题

Ⅱ 如何降低销售成本

看你的订价策略了，一般商业的比例差不多，商场扣你21%并不高了，我们这扣25%，扣完后上17%税。还有营业额的2%的促销费。再有每个月100的治安费。再加上人员工资，电费等等。主要看你的订价了，这个时候要看你把自己的东西订位在哪个一层次，对应人群是哪一个群体，如果你是做品牌代理的话就不太好了，这样别人大概其就会知道这个东西多少钱，如果我是你的话就会做一个品质不错的外贸甩尾，这样订价就只有我说了算。如果你有实力的话，就可以把这一批甩尾全部接下来，然后向下批发。垄断你所在的市场。如果是在商场开台子做，最重要就是订位，如果觉得费用太高，可以开一个小型的专卖店，如果自己开小店，除了一些必要开的开支外，其它的都可以省，呵呵。/
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Ⅲ 降低营销成本的有效途径是什么

以物换物。如果你拥有一个企业，你应该和其他企业进行物品与物品或者服务与服务的交换。你应该在购买某件物品之前，首先考虑进行以物换物。物物交换一般只需要很少的资金或者根本不需要资金。网络关系。试图建立你的企业和其他企业之间的网络关系。你们可以使用贸易指引或者邮寄列表。这将帮助你降低市场营销和广告的成本。你同样可以与他们进行物品与物品或者服务与服务的交换批发购散装购买。通过购买散装的补给品，你将可以节省资金。你可以取得一个批发仓库的会员资格，或者通过一个邮件订购批发商购买补给品。只购买那些经常短缺的补给品。

免费的原材料。在你购买商业补给品之前，你应该首先访问一下因特网上数以千计的免费赠品网站。你可以找到免费的软件、图片、背景、在线服务等。 租赁。你是否曾经购买过只在一小段时间内有用的商业设备？你可以从某个人那里借或者从一个出租商店里租赁设备。

Ⅳ 如何管理销售人员及降低销售费用

销售是企业的龙头"是市场经济下企业家的共识，我们常说，客户是企业的上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。对销售人员激励的目的就是激发他们为企业请来更多的上帝、回收更多的资金，从而实现企业的最终目的--利润最大化。 对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。激励主要方式 薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。 目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。 精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给"发动机"不断加油，使其加速转动。 情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。 民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。激励要遵循的原则 目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。 以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。 绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有"价格体系管理"、"客户关系管理"、"市场调研管理"、"工作态度管理"等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。 软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况： 地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。 销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。 项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。 对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？ 对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。 有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。 有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。 薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。 怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。 有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 "底薪保生活，高薪靠贡献"的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。构建共同愿景 一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只"看不见的手"，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生"士为知己者死"的心理效应。 销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。 诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要 "言而有信"。许多公司为激励销售人员而制定了"上不封顶"的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是，临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此，企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。

Ⅳ 财务人员如何为公司的销售最大化和费用最小化做出贡献

财务人员要把具体的数字放在眼前，确立明年的目标，怀抱无论如何也要达成目标的强烈愿望，付出不亚于任何人的努力，这是实现销售最大化、经费最小化的道路。

考虑如何增加销售，减少经费。不管增加销售，还是减少经费，钻研创新都是必要的。实现销售最大、经费最小，就要做到经营十二条第十条“不断从事创造性工作"。不要认为“已经到极限了，不可能再增加销售额了"，而是要相信无限的可能性，不断地创新钻研。

为此，必须实现经营十二条第二条“设立具体的目标"。设立具体目标，比如A公司的关东制造课上个月的生产值为2亿日元，充分预估本月的订单情况，设立本月2亿5000万日元的具体生产目标。

财务人员的考虑例子

经费上，本月虽然增产目标为5000万日元，为了提升利润率，尽可能考虑把经费控制在比上个月的1亿6075万日元多一点点，追求收益的提升。因此，设立具体的目标，是指制订这样具体的目标数字。

如果是经营餐厅，查看利润表，了解上个月的销售额，这个月再努力一下，争取提升到这个数字。还有，可能的话从食材到人工费，尽可能把所有经费缩减到目标数字，甚至超越目标数字。

Ⅵ 阿米巴经营理念是怎么让经营最大化成本最小化

为了使各部门的负责人及成员实践销售额最大化、费用最小化，每天都能够掌握自己部门正确的实绩和进展情况这一点非常重要。承担正确且迅速地提供各部门的订单、销售额、生产、费用、时间等实绩数字这一职能的，正是经营管理部门。

以下介绍通过灵活运用阿米巴核算表系统，实践“销售额最大化，费用最小化”的案例。

以“每日核算”为目标的体系构建

在实践阿米巴经营的过程中，为了完成当月的预定，“每日核算”，即根据每天的数字达成情况管理进度非常重要。

A公司原本使用了生产管理系统。一般来说，生产管理系统是以产品制造相关的信息管理为中心设计的体系。在A公司也是如此：

・收入信息根据产品和客户进行了独立统计，但并未按部门独立统计；

・成果信息是按数量统计的，但未按金额统计。

存在以上两点问题。也就是说，虽然系统里保存了大量的信息，但如果要用每个部门的经营信息进行分析，那么仍然处于信息量不足、分部门信息分析方法缺失的状态。

在这种情况下，需要构建第二天一早就能反映出前一天各部门实绩数字的系统体系，以实现每日核算。具体来说，就是构建能够实现每天晚上自动从现有系统中提取有关订单、销售额、验收、生产、时间等各种实绩数字，导入核算表；并能基于阿米巴经营运用规则正确计入（判断计入部门、判断计入科目、计算佣金金额等）的体系。

以“每日核算”为目标的现场对策

系统构建以后，生产现场已经可以做到灵活运用每天的实绩数字，及时采取对策以实现“销售额最大化、费用最小化”。例如，把原材料费的每日预定的累计和每日实绩的累计制成图表，由此对照计划来管理原材料费实绩变化。这样一来，计划累计的折线如果位于实绩累计的折线的下方，就说明原材料费得到了削减，并产生了利润。

以前主要是根据生产管理系统计算得出的需求量，来大致安排原材料的储备。自从使用了管理图表，就可以在生产现场确认库存、良品率，从而调整原材料储备。这样做的结果是，虽然月中时原材料费超出了计划数字，但通过调整，到月底结算时能够实现控制在计划内。而这些只有在每天都把实绩数字及具体构成正确地反馈到各部门的基础上才能实现。

为实现“每日核算”目标的努力

管理部门萌生了及时、精确地提供经营信息的责任感。具体来说有以下两点：

・对数字的理解，原本认为数字仅是会议资料中需要的信息，导入系统后认识到数字是能够随时反应现场实际情况的。

・认识到数字会在现场被灵活使用，因此票据处理中决不能有延迟或错误，变得能够带着这种紧张感处理业务。

这意味着，管理部门对自己部门的认知从处理事务、进行统计的部门，转变为为核算部门改善经营提供支援的部门。

要实践“销售额最大化、费用最小化”，每天的实绩能够正确地反馈到现场非常重要。实现这一点，就能对现场员工对自己部门的经营状况进行思考、乃至改变行动起到积极地影响。

系统在推进阿米巴经营的过程中能产生惊人的效果，因此相应的投资非常必要。在实践阿米巴经营的过程中，经营管理部门要向着达成每日核算的目标，毫不妥协地构建体系、贯彻运用，这一点也非常必要。