‘壹’ 营销费用的成本控制
企业必须配合销售制度制定详细的财务制度。只有通过完善的成本控制才能加强营销费用的管理，充分实现销售收入的同比增长。
(一)加强营业费用预算管理，建立科学合理的资金审批制度和资金使用跟踪制度
(二)建立销售人员个人效益账
(三)建立健全财务制度，加强成本控制工作
(四)企业要注意销售人员薪酬体系的合理设计
‘贰’ 营销费用用什么方法分摊
有两种方法，具体如下：
(一)直接认定法
直接认定法是指对于直接用于某种商品的期间费用在发生时就直接认定由某种商品负担的方法。能够直接认定的费用通常为直接费用，集中在营业费用中，如进货运杂费、装卸费、整理费、包装费、检验费、商品损耗等。采用直接认定法可以在营业费用的各个子目中按商品的品名、规格设置细目。当发生直接费用时，直接予以认定，记入营业费用有关的子目和细目中去。
【例】环球服装进出口公司以银行存款支付购进2 000套男西服的运杂费1 200元，装卸费150元。作分录如下：
借：营业费用——进货运杂费——男西服1 200
营业费用——装卸费——男西服150
贷：银行存款1 350
(二)比例分摊法
比例分摊法是指对于间接费用以及用于多种商品的直接费用，按照一定的比例分摊到销售商品中去的方法。比例分摊法通常在期末进行分摊，为了使各种商品负担的期间费用合理，外贸企业可以采用不同的分摊标准进行分摊。
1．按商品销售收入的比例分摊
这一分摊标准适用于与商品销售收入关系密切的费用项目，如营业费用中的差旅费、展览费、广告费、经营人员工资及福利费、邮电费、进出口商品累计佣金等，管理费用中的业务招待费、董事会会费、工会经费、职工教育经费、住房公积费等。其计算公式如下：
费用分摊率=本期某项费用发生额/本期商品销售收入×100％
某种商品应分摊的费用=本期该种商品销售收入×费用公摊率
【例】环球服装进出口公司1月份为男西服和女时装两类商品共支付广告费9 000元，1月份男西服和女时装的销售收入分别为200 000元和160 000元，分摊本月份的广告费如下：
费用分摊率=9000/（200000+160000）×100％=2.5％
男西服应分摊广告费=200 000×2．5％=5 000(元)
女时装应分摊广告费=160 000×2.5％=4 000(元)
根据分摊的结果，作分录如下：
借：营业费用——广告费——男西服5 000
营业费用——广告费——女时装4 000
贷：营业费用——广告费9000
2．按商品销售收入和库存商品平均余额的比例分摊
这一分摊标准适用于与占用企业资金多少关系密切的费用项目，如财务费用中的利息支出。其计算公式如下：
费用分摊率=本期某项费用发生额/(本期商品销售成本+库存商品平均余额)×100%
库存商品平均余额=×（库存商品期初余额+库存商品期末余额）
某种商品应分摊的费用=（本期商品销售成本+库存商品平均余额）×费用分摊率
3.按库存商品平均余额的比例分摊
这一分摊标准适用于与库存商品关系密切的费用项目，如营业费用中的保管费。其计算公交如下：
费用分摊率=本期某项目发生额/库存商品平均余额×100％
某种商品应分摊的费用=本期该种商品平均余额×费用分摊率
此外，还有其他分摊标准，如多种商品共同发生的进货运杂费、装卸费，可以按商品重量的比例分摊；计提的坏账准备可按销售商品发生的应收账款的期末余额比例分摊等。
‘叁’ 会计术语解释:销售费用
销售费用的分析 设有独立销售机构(如门市部、经理部)的工业企业，其独立销售机构所发生的一切费用均列入销售费用。未设立独立销售机构且销售费用很小的工业企业，按规定，可将销售费用并入管理费。商业企业在商品销售过程中所发生的各项费用属于商品流通费，一般不计入商品的销售成本，而是通过商品的售价来直接补偿。在安全投资的经济分析中，销售费用是计算经济效益的基础数据。 [编辑本段]销售费用科目核算 一、本科目核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。
二、本科目应当按照费用项目进行明细核算。
三、销售费用的主要账务处理
（一）企业在销售商品过程中发生的包装费、保险费、展览费和广告费、运输费、装卸费等费用，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”科目。
（二）企业发生的为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费等经营费用，借记本科目，贷记“应付职工薪酬”、“银行存款”、“累计折旧”等科目。四、期末，应将本科目余额转入“本年利润”科目，结转后本科目应无余额。 [编辑本段]销售费用的分类 销售费用预算可以分为变动性销售费用预算和固定性销售费用预算。
变动性销售费用是指企业在销售产品过程中发生的与销售量成正比例变化的各项经费，例如委托代销手续费（代理商佣金）、包装费、运输费、装卸费等。
固定性销售费用是指企业在销售产品的过程中不随产品销售量的变化而变化的各项费用。这些费用是相对固定的，也可以分为约束性固定销售费用和酌量性固定销售费用。约束性固定销售费用具体包括租赁费、销售人员的工资、办公费、折旧费等；酌量性固定销售费用具体包括销售促销费、销售人员的培训费等。 [编辑本段]销售费用过高的危害与对策 一、销售费用黑洞的危害
蚕食利润。利润最大化是企业追求的目标，在边际受益等于边际支出这一点上利润达到最大化。营销总监的目标就是要找到这一个最佳的配比点。然而，营销总监的愿望有时候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，将表现为销售费用对利润的无情蚕食。
腐蚀销售组织肌体。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，营销的战斗力是靠利益来凝聚的，这句话没错。但当销售人员把销售费用当成唐僧肉，巧取豪夺，销售组织已经谈不上什么战斗力了。
危及销售总监饭碗。销售总监（其他销售人员也一样）都有一个情结在里面，那就是：销售总监从来都是因为任务超额完成而得到嘉奖，从来都不会因为花钱少而得到嘉奖。因此就养成了大手大脚花钱的习惯。殊不知，现在营销环境已经变化了，比如广告费，砸进去几百万，可能连泡都不会鼓一个，砸进去几千万，只能叫死水微澜。在花钱不能办成事的情况下，还是注重节流的好，否则自己的职业岌岌可危矣。
二、销售费用黑洞产生的原因
公司历史原因
企业原始积累本身就带着血和泪，尤其是民营企业，企业的快速成长很大原因是因为赶上了好时候，再加上灵活的经营机制，而这灵活的经营机制很大程度上又是营销经营机制的创新，比如：真正以市场为导向，销售方式的灵活，充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了营销人员的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富。老板在巨额利润面前，也会对营销人员的灰色收入采取宽容的态度，睁一只眼，闭一只眼。在这样的大环境下，营销人员不会约束自己的行为，反而会助长这种行为向整个营销组织蔓延。一旦这种风气形成，然而当销售形势吃紧，老板想改都很困难，首先是公司销售元老的反对，其次，是公司内部长期形成的潜规则的阻力。
营销系统原因
营销部门是为销售收入负责的，很少有为利润负责的（里面的原因，其实值得高层管理人员思考）。因此，在销售人员论功行赏时，销售收入是重要的考核指标甚至是唯一的考核指标。其实，这本身也没有错，要销售人员对整个公司的利润负责也不现实，毕竟还有很多影响利润的因素。但是，往往企业在销售费用上控制不严，营销部门人员总会在预算外巧立名目，找一些理由，让营销总监签字，营销总监也会本着“特事特办”的原则把字签了。字一签，这笔钱就出去了。这笔款项的使用情况，效果如何，由于是预算外的项目，并没有多少人跟踪和负责。
内部利益原因
追逐利润是企业存在的本质。很多企业的财务制度本身就不健全，老板也不会把时间花在这个上面把财务制度理顺，在他们的意识中，财务部门只不过是记账部门，而且，财务这种混乱的局面可以帮助企业避开一部分税款，不必为规范企业而束缚了自己的手脚。但这样一来，内乱也就产生了。一方面，财务部门不仅是记账部门，而且是财务数据的分析部门，比如，库存周转率，单品的利润率，销售净利率，这些数据是规划营销费用开支重点，合理使用营销费用开支用度的依据。但是由于财务数据严重失真，其作用将大打折扣。另一方面，财务制度不健全，存在很多漏洞，营销费用就从这些漏洞中不经意间漏掉了。
三、营销向精细化管理方向转变
随着竞争的加剧，大部分行业和企业已经进入微利时代，在这样的形势下，控制不合理的营销开支，开源节流已经是势在必行的了。粗放式的管理已经不适应激烈竞争的要求，营销也一样，需要向精细化营销的方向转变。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下功夫。精细化营销着力营造这样的营销生态体系：以营销组织运作为核心，以策划机构、调研公司、广告公司、媒体等为辅助，打造最坚实的营销平台，使这个生态系统中的人、组织都能发挥最大的作用。
四、加强销售费用预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用跟踪制度
销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。由于销售费用预算在年初前就已经确定，对来年的销售用度做的规划毕竟不能代表销售费用使用的实际情况，所以，销售费用预算在编制上我们采用弹性的编制方法，以便于对预算指标做一些调整。对于销售费用做临时调整的资金我们称为预算外资金，也应该把预算外资金纳入销售费用管理体系。预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。
五、建立销售费用管理制度
销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度、折扣折让制度、应收账款管理制度、仓储费用管理制度、售后服务费用管理制度等等。费用政策被称为销售人员的一大法宝，建立明晰的费用制度，就是要确保销售人员在使用这个法宝时不能走样，给销售人员头上戴一个紧箍圈。
六、健全财务制度
如果财务部门沦落为记账部门，财务部门对销售部门来说，就只是一个报销和走账的工具而已。但形势的发展要求提升财务部门职能，不仅做账，而且要对财务数据进行分析，因此需要逐渐健全财务制度。懂得财务不仅是财务部门的事，作为营销总监，同样要对下面几个财务指标特别敏感，重点监控：
分析总体销售形势的指标。如销售利润率、销售增长率、市场占有率等等。
分析产品结构的指标。如新产品销售增长率、新产品销售额占总销售额的比例、主打产品销售增长率等等。
分析回款和存货情况的指标。如应收账款周转率、存货周转率等等。
分析销售费用的指标。如销售费用率、销售费用增长率等等。
七、设计销售人员薪酬体系。
销售人员薪酬在所有的工种里面应该还是比较丰厚的，现在企业也基本上都实行了基本工资加提成制度，年终可能还有一部分分红。只不过提成和分红因行业和企业而异。一般来讲，越到高层，基本工资的比重越大，到了销售总监，七成以上的收入是基本工资，浮动工资三成都不到，最后可能再加一部分期权，这也是由于不同岗位的工作性质决定的。越到基层的销售人员，主观能动性要求越大，加大激励工资比例可以激发销售人员的潜能。而越到高层，管理的因素增加，对战略和策略的要求越高，加大基本工资比例可以稳定军心，保持策略的一贯性。企业所处的发展阶段和同行业的薪酬水平也会影响企业的薪酬设计。
对销售人员薪酬体系的设计在保持稳定性和连续性的同时，要体现当前营销管理的重点。比如，实行赊销的企业，薪酬就必须与应收账款挂钩；为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待；对采取浮动价格的产品，要根据价格档次确定薪酬；销售人员的表现对利润影响比较大的企业，要参考利润确定薪酬。在这些薪酬确定方法中，销售费用是否与薪酬挂钩是个难点。有些企业实行销售费用包干制度，有些企业实行实报实销制度。对于能够确定预算外资金使用责任人的，如果在使用中出现的违规行为，要在薪酬制度中有所反映。
‘肆’ 如何做好销售部门的费用预算
如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。
预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。
首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。 第二个程序是协商。协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。
第三个程序是复核和审批。在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。 第四个程序可能但不是一定会有，就是对销售费用预算的修改。年度销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。
‘伍’ 销售费用包括哪些内容
[编辑本段]销售费用的概述
企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费(不含融资租赁费)和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他经费等。
差旅费，低值易耗品摊销是包括在管理费用里面。
[编辑本段]销售费用的分析
设有独立销售机构(如门市部、经理部)的工业企业，其独立销售机构所发生的一切费用均列入销售费用。未设立独立销售机构且销售费用很小的工业企业，按规定，可将销售费用并入管理费。商业企业在商品销售过程中所发生的各项费用属于商品流通费，一般不计入商品的销售成本，而是通过商品的售价来直接补偿。在安全投资的经济分析中，销售费用是计算经济效益的基础数据。
[编辑本段]销售费用科目核算
一、本科目核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。
二、本科目应当按照费用项目进行明细核算。
三、销售费用的主要账务处理
（一）企业在销售商品过程中发生的包装费、保险费、展览费和广告费、运输费、装卸费等费用，借记本科目，贷记“现金”、“银行存款”科目。
（二）企业发生的为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费等经营费用，借记本科目，贷记“应付职工薪酬”、“银行存款”、“累计折旧”等科目。四、期末，应将本科目余额转入“本年利润”科目，结转后本科目应无余额。
[编辑本段]销售费用的分类
销售费用预算可以分为变动性销售费用预算和固定性销售费用预算。
变动性销售费用是指企业在销售产品过程中发生的与销售量成正比例变化的各项经费，例如委托代销手续费（代理商佣金）、包装费、运输费、装卸费等。
固定性销售费用是指企业在销售产品的过程中不随产品销售量的变化而变化的各项费用。这些费用是相对固定的，也可以分为约束性固定销售费用和酌量性固定销售费用。约束性固定销售费用具体包括租赁费、销售人员的工资、办公费、折旧费等；酌量性固定销售费用具体包括销售促销费、销售人员的培训费等。
[编辑本段]销售费用过高的危害与对策
一、销售费用黑洞的危害
蚕食利润。利润最大化是企业追求的目标，在边际受益等于边际支出这一点上利润达到最大化。营销总监的目标就是要找到这一个最佳的配比点。然而，营销总监的愿望有时候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，将表现为销售费用对利润的无情蚕食。
腐蚀销售组织肌体。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，营销的战斗力是靠利益来凝聚的，这句话没错。但当销售人员把销售费用当成唐僧肉，巧取豪夺，销售组织已经谈不上什么战斗力了。
危及销售总监饭碗。销售总监（其他销售人员也一样）都有一个情结在里面，那就是：销售总监从来都是因为任务超额完成而得到嘉奖，从来都不会因为花钱少而得到嘉奖。因此就养成了大手大脚花钱的习惯。殊不知，现在营销环境已经变化了，比如广告费，砸进去几百万，可能连泡都不会鼓一个，砸进去几千万，只能叫死水微澜。在花钱不能办成事的情况下，还是注重节流的好，否则自己的职业岌岌可危矣。
二、销售费用黑洞产生的原因
公司历史原因
企业原始积累本身就带着血和泪，尤其是民营企业，企业的快速成长很大原因是因为赶上了好时候，再加上灵活的经营机制，而这灵活的经营机制很大程度上又是营销经营机制的创新，比如：真正以市场为导向，销售方式的灵活，充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了营销人员的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富。老板在巨额利润面前，也会对营销人员的灰色收入采取宽容的态度，睁一只眼，闭一只眼。在这样的大环境下，营销人员不会约束自己的行为，反而会助长这种行为向整个营销组织蔓延。一旦这种风气形成，然而当销售形势吃紧，老板想改都很困难，首先是公司销售元老的反对，其次，是公司内部长期形成的潜规则的阻力。
营销系统原因
营销部门是为销售收入负责的，很少有为利润负责的（里面的原因，其实值得高层管理人员思考）。因此，在销售人员论功行赏时，销售收入是重要的考核指标甚至是唯一的考核指标。其实，这本身也没有错，要销售人员对整个公司的利润负责也不现实，毕竟还有很多影响利润的因素。但是，往往企业在销售费用上控制不严，营销部门人员总会在预算外巧立名目，找一些理由，让营销总监签字，营销总监也会本着“特事特办”的原则把字签了。字一签，这笔钱就出去了。这笔款项的使用情况，效果如何，由于是预算外的项目，并没有多少人跟踪和负责。
内部利益原因
追逐利润是企业存在的本质。很多企业的财务制度本身就不健全，老板也不会把时间花在这个上面把财务制度理顺，在他们的意识中，财务部门只不过是记账部门，而且，财务这种混乱的局面可以帮助企业避开一部分税款，不必为规范企业而束缚了自己的手脚。但这样一来，内乱也就产生了。一方面，财务部门不仅是记账部门，而且是财务数据的分析部门，比如，库存周转率，单品的利润率，销售净利率，这些数据是规划营销费用开支重点，合理使用营销费用开支用度的依据。但是由于财务数据严重失真，其作用将大打折扣。另一方面，财务制度不健全，存在很多漏洞，营销费用就从这些漏洞中不经意间漏掉了。
三、营销向精细化管理方向转变
随着竞争的加剧，大部分行业和企业已经进入微利时代，在这样的形势下，控制不合理的营销开支，开源节流已经是势在必行的了。粗放式的管理已经不适应激烈竞争的要求，营销也一样，需要向精细化营销的方向转变。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下功夫。精细化营销着力营造这样的营销生态体系：以营销组织运作为核心，以策划机构、调研公司、广告公司、媒体等为辅助，打造最坚实的营销平台，使这个生态系统中的人、组织都能发挥最大的作用。
四、加强销售费用预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用跟踪制度
销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。由于销售费用预算在年初前就已经确定，对来年的销售用度做的规划毕竟不能代表销售费用使用的实际情况，所以，销售费用预算在编制上我们采用弹性的编制方法，以便于对预算指标做一些调整。对于销售费用做临时调整的资金我们称为预算外资金，也应该把预算外资金纳入销售费用管理体系。预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。
五、建立销售费用管理制度
销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度、折扣折让制度、应收账款管理制度、仓储费用管理制度、售后服务费用管理制度等等。费用政策被称为销售人员的一大法宝，建立明晰的费用制度，就是要确保销售人员在使用这个法宝时不能走样，给销售人员头上戴一个紧箍圈。
六、健全财务制度
如果财务部门沦落为记账部门，财务部门对销售部门来说，就只是一个报销和走账的工具而已。但形势的发展要求提升财务部门职能，不仅做账，而且要对财务数据进行分析，因此需要逐渐健全财务制度。懂得财务不仅是财务部门的事，作为营销总监，同样要对下面几个财务指标特别敏感，重点监控：
分析总体销售形势的指标。如销售利润率、销售增长率、市场占有率等等。
分析产品结构的指标。如新产品销售增长率、新产品销售额占总销售额的比例、主打产品销售增长率等等。
分析回款和存货情况的指标。如应收账款周转率、存货周转率等等。
分析销售费用的指标。如销售费用率、销售费用增长率等等。
七、设计销售人员薪酬体系。
销售人员薪酬在所有的工种里面应该还是比较丰厚的，现在企业也基本上都实行了基本工资加提成制度，年终可能还有一部分分红。只不过提成和分红因行业和企业而异。一般来讲，越到高层，基本工资的比重越大，到了销售总监，七成以上的收入是基本工资，浮动工资三成都不到，最后可能再加一部分期权，这也是由于不同岗位的工作性质决定的。越到基层的销售人员，主观能动性要求越大，加大激励工资比例可以激发销售人员的潜能。而越到高层，管理的因素增加，对战略和策略的要求越高，加大基本工资比例可以稳定军心，保持策略的一贯性。企业所处的发展阶段和同行业的薪酬水平也会影响企业的薪酬设计。
对销售人员薪酬体系的设计在保持稳定性和连续性的同时，要体现当前营销管理的重点。比如，实行赊销的企业，薪酬就必须与应收账款挂钩；为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待；对采取浮动价格的产品，要根据价格档次确定薪酬；销售人员的表现对利润影响比较大的企业，要参考利润确定薪酬。在这些薪酬确定方法中，销售费用是否与薪酬挂钩是个难点。有些企业实行销售费用包干制度，有些企业实行实报实销制度。对于能够确定预算外资金使用责任人的，如果在使用中出现的违规行为，要在薪酬制度中有所反映。