1. 费用怎样平摊
费用怎样平摊
生产成本是指计入产品成本的各种费用
而管理费用是计入当期损益的费用，
生产成本里需要资本化的成本费用，其随着产品完工转为存货资产，只有当对应的存货销售后才结转为销售成本（当期损益），管理费用是当期损益，不能资产化，所以生产成本不能平摊管理费用。
至于厂房租金，应该根据受益部门分摊。首先将租金按各部门面积分开计算，属于生产车间的租金，可计入制造费用，再转入生产成本
而属于厂部管理部门的租金，只能计入管理费用。
2. 费用分摊的原则和方法
费用分摊的原则和方法如下：
1，费用分摊是指将各部门、各产品之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算。现代化生产导致共同费用的出现，而高科技进一步提高了共同费用的比例 ，共同费用可以说是无处不在。
费用分摊是指将各部门、各产品之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算。费用分摊闹弯的原因在于：现代化生产导致共同费用的出现，而高科技进一步提高了共同费用的比液搜闷例 ，共同费用可以漏歼说是无处不在；从科斯关于企业的讨论我们可以知道，既然企业仍然能节约交易成本，共同费用就不可避免。
3. 管理费用、销售费用如何分摊到工作中心
两种方案
方案一
目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。
范畴：解决短期利益冲突
具体内容：
1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
技术部的主要职能分析及对策：
（A）为提供生产线所需技术支持。
因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的‘数量’”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。
换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。
另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。
（B）为公司产品决策提供的服务。
如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。
如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。
注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。
（C）研发。
研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。
说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。
关键调整：受益原则 简化原则 归属原则
2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
品保部的主要职能分析及对策
（1）为销售的产品符合标准而提供的服务
这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。
（2）为使生产线的成果合格而提供的服务
这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。
说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。
关键词：品种基准原则 决策目标原则 常见理解
3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”
分析及对策
结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。
所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。
方案二
目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。
范畴：解决长期利益冲突
这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。
方法
采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊。
4. 店铺平摊费用的规则与计算方法是怎样的
平摊费用一般也称为共同成本，一般指管理部门或辅助服务部门向其他部门提供服务，且和两个或更多的成本对象有关的成本，如人事教育、总务、电脑、会计、出纳等部门的成本费用，而店铺平摊费用大多是根据店铺出租使用面积平方米数（房屋买卖的公摊面积）为基数根据相应公式计算得出。
共同成本分摊基础分为下列四种类型。
（1）同人工有关的共同成本：分摊基础常用员工人数、工资数额等。
（2）同设备有关的共同成本：分摊基础常用运转时间、台数、价值等。
（3）同面积有关的共同成本：分摊基础常用所占面积、所占数量或其它类似与面积有关的标准。
（4）同服务有关的共同成本：分摊基础按数量、价值及其它与服务有关的标准。
5. 如何给商品定价和平摊成本
产品价格构成 = 进价 + 加工成本（存储成本）+ 相关费用 + 利润 + 税金
你的房租、工资、水电费等都应记入商品价格中。
直接成本，如直接人工（工资等）、直接材料消耗等记入直接商品成本，间接成本，房租、水电费、管理费等分摊记入。公式
某商品分摊率 = 该商品进价 / 本月所有商品进价
某产品分摊费用 = 某产品分摊率 * 本月应分摊费用
应分摊费用中的房租，要按受益月份平均分配，公式
应负担的房租 = 房租总额 / 受益月份（一年就是12）
按上述成本、费用（管理或销售费用）再加上预计利润和应交的税金，就是你的售价。
6. 销售费用怎么平摊
有两种方法，具体如下：
(一)直接认定法
直接认定法是指对于直接用于某种商品的期间费用在发生时就直接认定由某种商品负担的方法。能够直接认定的费用通常为直接费用，集中在营业费用中，如进货运杂费、装卸费、整理费、包装费、检验费、商品损耗等。采用直接认定法可以在营业费用的各个子目中按商品的品名、规格设置细目。当发生直接费用时，直接予以认定，记入营业费用有关的子目和细目中去。
(二)比例分摊法
比例分摊法是指对于间接费用以及用于多种商品的直接费用，按照一定的比例分摊到销售商品中去的方法。比例分摊法通常在期末进行分摊，为了使各种商品负担的期间费用合理，外贸企业可以采用不同的分摊标准进行分摊。