A. 对于本土企业来说,是否还有其他方式可以用来降低运输出成本
降低成本
1、减少运输环节
运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬运、包装等多种环节，增加不少成本。因此，对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，由产地直运到销地或用户，减少二次运输。同时，更要消除相向运输、迂回运输等不合理现象。
2、合理选择运输工具
运输工具的经济性、迅速性、安全性和便利性之间存在着相互制约的关系。因此，在目前多种运输工具并存的情况下，必须注意根据不同货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便做出合理选择运输工具的策略，并尽可能选择廉价运输工具。
3、制定最优运输计划
在企业到消费地的单位运费、运输距离以及各企业的生产能力和消费量都已确定的情况下，可用线性规划技术来解决运输的组织问题；如果企业的生产量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。属于线性规划性类型的运输问题，常用的方法有单纯形法和表上作业法。
4、注意运输方式
采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法，扩大每次运输批量，减少运输次数。采用合装整车运输是降低运输成本的有效途径，合装整车运输的基本做法有：零担货物拼整车直达运输；零担货物拼整车接力直达或中转分运；整车分拆和整车零担等。
5、提高货物装载量
改进商品包装，压缩疏松的商品体积并积极改善车辆的装载技术和装载方法，可以运输更多的货物。提高装载率的基本思路是：
一方面要最大限度地利用车辆载重吨位；另一方面是要充分使用车辆装载容积。具体的做法包括：组织轻重配装；对于体大笨重、不易装卸又容易碰撞致损的货物，如自行车、科学仪器等，可采取解体运输。同时加强计划工作，避免“货多车少”和“货少车多”的现象。
(1)做厂家如何降低物流费用扩展阅读
厂家进行决策和控制时，必须考虑到以下成本。
1、运输成本
这包括为将货物运送到消费者手中而向不同运输商支付的总费用。这项成本主要取决于不同的运输商的报价，以及厂家选择的运输方式，即选择廉价但较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。当运输商独立于厂家时，运输成本就是可变的。
2、库存成本
这是指在厂家的供应链网络中保管库存货物所耗费的成本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略时，这项成本则是变化的。
3、设施成本
这是指厂家的供应链网络中的各种设施的成本。设施成本只有供应链管理者在作出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策时均被视为固定的。
4、作业成本
这是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成本。在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。
5、服务水平成本
这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在某些情况下这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意程度。在进行战略、规划和运营决策控制时都应当考虑此项成本。
在进行运输决策控制时，厂家应权衡以上各项成本。厂家的运输成本决策控制还会受以下两个因素的影响，即它所需要满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服务中得到的利润。
B. 仓库降本增效改进方案
仓库降本增效改进方案
仓库降本增效改进方案，仓库是很多企业存放物资和周转物资的地方，而对于企业降低成本来说，仓库起到了非常重要的作用，需要引起各个企业的重视，下面为大家分享仓库降本增效改进方案，一起来看看吧。
仓库降本增效改进方案1
一、仓储方面
1、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。
2、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。
3、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料;保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。
4、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。
5、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。
6、 采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。
7、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。
二、采购方面
1、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的'确定与供应商等级的划分及数据库建立;
2、 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，注意价格变动的规律，把握好采购时机，尽量以采购时令蔬菜为主，换季蔬菜为辅，这样就能大大降低采购成本。所以要学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所配送的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜
3、与供应商建立稳定的合作关系。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。
4、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。
5、 充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。这就要求采购人员信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
6、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
浅谈降本增效
经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：
一、生产上
狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行;
1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费;
2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行;
3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行;
二、质量上
我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工;
规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。
三、管理上
加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。
1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作;
2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生;
3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改;
4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务(产品)价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象;
5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。 总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。
仓库降本增效改进方案2
仓库如何为降本增效做出贡献
1、降低库存
降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化，仓库的库存策略应马上作出反应，进行调整，尤其在市场由淡季转旺季的时候，能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。首先，进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存）；其次，根据实际的库存量和需求量，调整安全库存量，提高收发货频次；再次，在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量，这个库存量不是库存管理电脑系统上的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大，都是负数，只能给企业资金的快速周转带来障碍，降低血液循环速度，久而久之导致企业倒闭。
2、每天盘点上报
让企业对库存数据了如指掌，真实可靠。只有掌握了真实的数据，才能作出正确的决定。企业生产、销售、计划及物流部门才能够知道什么物品在按计划流转，什么物品流转速度减慢，什么物品已经成为呆滞品。及时地对这些物品提出处理意见，特别是对已经呆滞的物品，一定要真正下狠心及时处理，千万不能弃之不舍，让其继续占压资金、产生保管费用，增加成本。销售、计划、生产、仓储一定要协同作战，不要独自作战。但这一点企业内部各部门之间往往是互相扯皮，各自为战，缺乏协调。更有甚者，有的领导都不重视，何况各部门呢。要做到每天盘点，而且要将物品按类型、按品种、按包装规范摆放。
3、调整仓库布局
市场变了，库存变了，仓库布局也应做相应调整，提高仓库面积的利用率。绝不能认为仓库场地多余可以多放库存，或用来存放一些呆滞物品。
4、测定仓库工作的标准操作时间
企业通常测定生产现场工人的标准操作时间，很少测定仓库工人的标准操作时间。而通过测定物品盘点时间、货物装箱时间、货物搬运时间和货物重新包装时间等，企业领导、负责人或者物流工程师可以分析仓库操作工操作流程是否合理，并提出改进建议，培训操作工按标准操作路线和流程进行操作，从而提高劳动效率，降低人员成本。
5、测定仓库设备的利用率
仓库通常用的铲车、堆高车、手动或电动的液压车、人力车等设备，都要像生产设备那样统计它们的利用率，检查它们是否得到了充分利用，这样就有可能减少仓库的设备、降低仓储成本。
6、改进包装物
物品在仓库储存和周转时，会产生大量的废弃包装物。对此，企业应思考是否能采用可回收包装来替代。对不能实行可回收包装的物品，也应尽量想方设法进行利用。在不影响其仓储物理化学性质的前提下，可以改变包装物的材质、形状，以达到单位体积内储存量的最大化，充分利用仓储空间。
7、改进库存管理软件系统
运用各类软件系统来管理物流和物料，使物料管理得到较大的改善。但不少软件还存在一些不足之处，特别是信息的滞后性，影响了仓库效率的提高。企业应采取措施，提高系统的及时性，以降低由此带来的成本增加的风险。
8、专业化人员的培养
针对销售、计划、统计、生产、仓储（含装卸搬运）、物流等岗位，要舍得投资，对岗位人员进行岗前、岗中、岗后的培训与检查，先培训后上岗，要真正培训，不要走过场应付领导，要让在岗人员真正掌握并能灵活运用。以此来提高工作效率，降低成本。
C. 物流仓库如何降本增效
物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。
日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用，如运费、装卸费等，还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，也是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7%,而企业内部间接的物流成本占57.3%。
中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为：
1、降低直接的运输、及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。
2、“零库存”的成本效应。实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。
首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。
第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。
3、优化资金流，提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。我们可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。
企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率取决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件
D. 企业如何降低物流成本
使用 换盘叉车，进行换盘运输。
换盘叉车新增功能：可以将货物从一个托盘上整体转换到另一个托盘上。用户使用换盘叉车，采用换盘运输模式，就可以在货物交接时解决托盘回收问题，降低物流成本。
换盘运输模式就是以换盘叉车为装卸设备，发货方、运输方、收货方根据各自需求量自备自用托盘。在货物出厂时，发货方将货物整体倒换到运输方的托盘上进行运输，在运输方交货时，收货方将货物整体倒换到收货方的托盘上入库存放，换托盘作业和装卸作业一次完成。
换盘运输模式是对现有运输模式的重要补充。在换盘运输模式中，各方的装卸作业全部由叉车完成。货物交接时不用交接托盘，各企业的托盘都能在货物交接时当场回收，循环使用，从而大幅度降低了托盘使用成本；企业之间没有托盘往来关系，极大地方便了管理。
换盘运输适用于各类纸箱包装货物（如酒水、食品、药品、电器、化工产品等）的更换托盘和装卸作业。换盘运输具有许多优势：
1、可缩短装卸时间70%以上，有效提高车辆周转率。
2、可大幅度降低劳动强度，有效避免野蛮装卸情况的发生，减少货物破损，提高物流服务质量。
3、可大幅度减少装卸工人的需求量，降低装卸成本30-40%，特别是在劳动力成本越来越高的形势下，具有更加重要的意义。
4、可以满足产运销各方“自己的托盘自己用，装车和卸车全部使用叉车作业”的诉求，满足客户托盘多样化、个性化消费需求，调动企业维修和爱护托盘的积极性。
网络可查到介绍和联系方式。
E. 第三方物流给客户带来的经济效益包括哪些方面
第三方物流服务能从两大方面为客户创造经济效益，一方面，降低客户物流费用，直接增加客户总收益；另一方面，帮助客户实现价值多元化，从高效率的物流服务中，在同等成本基础上，获得更多价值。
一、第三方物流服务如何为客户降低物流费用
(一)低运输成本
单个门店平均运输路程越短，运输成本越低。大型第三方物流公司，配送网络覆盖范围广，尤其是为连锁便利店服务的公司，不仅全国覆盖范围广，而且在每个区域有一定的覆盖密度，单个门店的平均运输路线比较短，成本低。而对小型连锁企业来说，在同样区域内，由于门店数量少，密度低，单个门店的平均运输路线比较长，成本也将比较高。如果中小企业借助大型物流公司的运输网络，将增加共同的门店密度，实现双赢，从而有效的、大幅度降低单个门店的平均运输成本。
(二)低库存水平
库存是应对缺货风险的一种措施。一方面，由于第三方物流公司为多个连锁企业提供存储、分拣、运送服务，能够协调多个连锁企业实现缺货风险共担，相当于实现多个连锁企业库存的实时共享与调拨，有利于降低总库存水平。另一方面，当多个连锁企业向同一个供应商采购时，随着采购规模扩大与存储地理位置的整合，降低了供应商送货成本，对供应商的谈判能力越强，有利于缩短供应商送货周期，进一步减少库存水平，以及减少每个连锁企业的平均库存水平。
(三)低库存资金占用率
与低库存水平相对应，库存资金占用率也会相应比较低，降低库存资金利息水平，并使企业将更多资金用于其他投资途径，减少资金被占用的机会成本。后者是一种隐性成本，容易被企业忽略，从而形成浪费。低库存资金占用率、低库存资金利息水平、低库存资金机会成本，这些结合在一起，能大量减少库存成本，增加连锁企业财务自由度。
(四)低分拣成本
控制分拣成本对于拆零比率很高的连锁企业，尤其是便利店企业，提高经济效益非常重要。源通公司在科学管理与先进信息技术的支持下，通过流程优化与信息系统功能增强，减少了分拣作业对物流资源的消耗，提高了分拣员作业效率，主要是通过减少了他们的无效劳动而获得的。大型第三方物流公司有专业人员不断对业务流程进行分析，并且有专业信息技术公司配合实现各种流程优化方案，使分拣成本越来越低。规模较小的中小连锁企业在获得专业人员与专业信息技术公司的支持方面，无疑存在市场弱势。
(五)低分拣错误率
大型第三方物流企业在先进设备与信息技术的支持下，能够追踪一个货品收货进入哪个货位、从哪个货位补出、从哪个货位分拣出、进入哪只周转箱、上了哪个运输车辆、及最终配送到了哪家门店等等。在多道重要环节，由系统自动提示分拣信息、复查分拣错误、实时纠正分拣错误。例如，上海源通实业有限公司作为一家大型物流企业，它采用了CAPS拣货系统，在拣货作业过程中，能自动提示拣货员某家门店该拣多少货品，避免拣货员记忆不准造成的错误；分拣完成后，自动称重仪与HDWMS自动检测每只周转箱是否存在分拣错误，彻底消除分拣员的主观错误，并通过RF复核，实时更新分拣信息；集货完成后，复查分拣总件数，确保门店多次订货的最终配货数量正确；出库前，与司机交接复查，明确界定仓库、车队的配送责任；送货到门店后，车队与门店交接复查，进一步界定门店、车队的配送责任。通过自动拣货提示、自动称重复查、多次复查与交接复查，最大程度地减少分拣中的客观错误与主观错误，及明确界定配送各环节的责任，既有效降低分拣错误，又能够清楚追查错误责任。由于整个分拣过程都是信息透明、随时掌握与精确控制的，目前分拣错误率极低。
(六)低物流固定设备投资
建立现代化物流管理能力，越来越离不开各种先进技术的支持，如包含先进管理思想的物流信息系统、自动化仓库作业流程、科学规划的全国性配送网络，这些都需要大量固定投资，包括信息系统投资、自动化设备投资、仓库库房投资与设备投资等。不仅如此，由于技术发展速度很快，只有不断更新，才能保持始终领先的物流管理能力。追加投资、实时更新，对一个中小型企业来说，无疑将是巨大的成本。而大型、专业的第三方物流公司，却有能力不断投资与更新，保持物流管理先进性。因此，也能使中小型企业在较低成本专用性固定资产投资的基础上，始终享受到一流的物流管理服务。
(七)低库存损耗率
库存损耗会增加库存成本，如过期损耗、破损、偷盗、意外损失等。实行货品有效期管理，并结合货位管理、批次管理等，提高实际执行力，有助于减少库存损耗率。在货品入库时，即严格控制货品有效期，利用RF设备做实时登记，以便全程追踪与管理。在补货作业时，由信息系统自动计算补出货品及货位，严格执行先进先出方式，即先入库货品先补货出库，避免库内过期造成的损失。在作业现场，推行5S管理，保持作业各环节流畅、整洁、卫生，防止污损、破坏货品质量。贵重货品划出单独区域，进行重点管理，并在补货、拣货时，随时进行动态盘点，详细记录拣货过程，严格控制贵重物品盗窃现象的发生。
(八)低交易成本
从供应链的角度来看，物流成本还应该包括连锁企业与供应商之间的交易成本，如谈判成本、运输成本，以及货品价格等。第三方物流公司能够集合多数连锁企业的采购需求，整合这些需求，然后向供应商进行联合采购，从而获得规模经济优势，包括谈判成本规模经济性、运输成本规模经济性、较低的货品进货价格、前面讲过的较短进货周期等，其中最关键的一项是较低货品进货价格，或者是优惠的返利总额等。
二、第三方物流服务如何为客户创造多元化价值
在当前市场中，成本与价格虽然仍是不可忽视的竞争力来源，然而创造多元化服务与价值、满意客户多元化需求，越来越成为决定企业竞争成败的关键。因此，能够多元化客户价值的第三方物流企业，才能为客户带来有竞争力的价值，如下所示。
(一)高库存周转率
在完善的信息系统的基础上，以信息换库存，提高库存周转率，以及优化各方面指标，如减少过期损耗额、降低库存成本、节省库存空间。第三方物流企业通过信息系统，实时连接门店销售、仓库库存和与供应商库存，结合联合采购战略等，在充分信息支持的基础上，提高库存周转率。例如，上海源通实业有限公司的库存周转率可达到5.8天，达到了国际一流水平，各类中小型连锁企业如果加入源通物流体系，即可享受到高库存周转率带来的直接收益。
(二)高配送频率
配送频率对门店满足消费者灵活性、个性化需求有重要支持作用，对门店合理利用店内存储区域，提高租金收益率也有直接影响。配送频率无疑直接受配送成本的制约，尤其是运输成本。如果门店密度合理、单个门店平均运输成本低，即能支持高配送频率。
(三)销售渠道迅速拓展
增加门店、拓展区域对中小型物流企业的未来相当关键，而物流网络的配套发展起着重要的支持作用。比如，上海源通实业有限公司在早期为上海可的便利店服务过程中所建立的物流网络，就有这样的特点：覆盖了大部分适宜开便利店的商业区域，因此源通物流网络，也即是一个潜在的便利店销售渠道参考模型。上海源通公司能助力客户迅速拓展销售渠道，扩大规模、获得规模效应，并使客户从物流作业中解放出来，专注于自己的核心业务，建立核心竞争力。
(四)缩短订单执行周期
无论是门店订单执行周期，还是向供应商订货的执行周期，都会在信息技术的支持下，大幅缩短，使整个供应链的执行周期缩短。
(五)快速市场响应能力
专门为连锁企业服务的第三方物流企业，尤其适应连锁零售企业的小批量库存补给，和多品种、小批量、高频率、多配送点、快速的配送需求，帮助连锁企业在最大程度上实现及时制(JIT)管理与快速响应(QR)管理，加强连锁企业适应市场变化的能力，使整个供应链有活力，减少不良的长鞭效应。
(六)物流信息咨询
第三方物流企业服务起点高，经验丰富。在业务模式的整体规划、业务流程的整体与细节设计和供应链管理方面，积累了丰富的经验。积累厚、灵活性强，有能力根据客户需求，制定个性化物流管理方案，增加客户价值。
(七)实时更新的物流信息技术与设备
一般来说，大型第三方物流企业的物流信息技术与设备与世界领先水平比较接近，更重要的是，在未来的经营过程中，能够根据物流技术的发展与客户的需求，继续提高各方面技术水平与整体物流服务能力，比如开发适合客户系统的专有接口等投资，使客户获得最大价值。
F. 对物流管理节省成本有什么好的建议
海通用降低物流成本的经验：
一：精益生产
及时供货。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
二：循环取货
驱除库存“魔鬼”。
有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
三：建立供应链预警机制
追求共赢。
市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。
提出来，供借鉴。
G. 如何降低仓储成本麻烦告诉我
（一）降低仓储成本的策略1 K就具体仓库而言，配送活动可能会增加到达客户的物流成本，最佳的结果是在一定的配送成本下尽可能提高客户服务水平，或在一定的客户服务水平下使配送成本最小。现代物流活动不能将各物流功能割裂开来，仓储活动与运输、配送，与客户的满足仪度都有直接关系。Y仓库或物流中心的配送活动是按用户的订单要求，在物流中心进行分拣、配货工作，并将配好的商品送达客户的过程。它是流通、加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送，才能最终使物流活动得以实现，而且，配送活动是供应链整体优化的过程，它给整个供应系统带来了效益，提高了客户服务水平U1.差异化策略 H差异化的指导思想是：产品特征不同，客户群服务需求也不同。当仓库拥有不同客户组合时，不能对所有的商品和所有客户都按同一标准的客户服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，按客户需求特点设置不同的订货周期、不同的到店方式，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，某企业对商品进行ABC分类管理，按各种商品的销售量比重进行分类：A类商品的销售量占总销售量的70%以上，B类商品的销售量占总销售量的20%左右，C类商品销售量占总销售量的10%左右。对A类商品，企业在各销售网点都备有库存，B类商品只在地区分销中心备有库存，而在各销售网点不备有库存，C类商品在地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。I2.混合法策略混合法是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是：尽管采用单一配送方法（即配送活动要么全部由物流中心自身完成，要么全部外包给其他运输公司）易形成一定的规模经济，并使管理简单，但由于商品品种多变、规格不一，、销量不等等情况，采用单一配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合法，合理安排物流中心自己完成的配送和外包给运输公司完成的配送，能使配送成本最低。& D# h3.延迟法" 在传统的配送计划安排中，大多数库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送的成本。延迟法的基本思想是：对商品的外观、形状及其生产、组装、配送要求应尽可能推迟到接到客户订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此，采用延迟法的一个基本的前提是信息传递要非常快。/ \一般来说，实施延迟法的企业应具备的基本条件包括：（1）产品特征。生产技术非常成熟，规范化程度高，产品密集程度高，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量。9 （2）生产技术特征。产品设计规范化、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大。( （3）市场特征。产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 K实施延迟法常采用两种方式：一是生产延迟（或称形成延迟），二是物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，例如，某家具生产企业将配漆过程放在仓库中进行，这既大大减少了不同产品的存货数量，又增加了产品的保质期限。: L4.合并法5 z（1）配送方法上的合并。物流中心在安排车辆完成配送任务时，要充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，这是降低成本的重要途径。但是，由于产品品种繁多，不仅包装外形、储运性能不一，而且在容重方面也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得很满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以在载重方面达到满载，也充分利用车辆的有效容积，从而取得最优效果，最好是借助电子计算机计算货物配车的优化解。; B. { （2）共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称为集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体的经营活动联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或几个客户提供系列化的配送服务。: N5.标准化策略. j标准化就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到客户购买时才按客户的身材调整尺寸大小。采用标准化要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。!X（二）降低仓储成本的对策J降低仓储成本首先要对仓储费用的组成要素进行分析，有针对性地找出对影响费用最大的因素加以控制，以达到对症下药的目的。例如，在国外先进国家的仓储费用中，人工费用占到50%以上，而我国目前仓储费用中的资产费用占据了相当大的一部分。控制仓储费用首先采取的措施是从快速见效的部分入手M1.降低存货发生成本! T（1）排除无用的库存。定期核查仓库中的货品，将长期不用、过期、过时的货品及时上报清理。无用的库存既占用空间，又浪费库房运作费用，要建立制度对无用库存货品进行及时处理。' t0x（2）减少库存量。仓储费用的发生与库存数量成正比例的关系，在满足存货保证功能的前提下，将存货数量减到最低，无疑是减少仓储成本的最直接办法。库存数量的减少既要靠存货控制部门合理的计划、与客户和供应商的良好沟通，也要依靠仓储部门的良好管理。仓储部快速的信息传递、账物的准确，都能为减低库存提供良好的帮助。 i（3）重新配置库存时，有效、灵活地运用库存量 @2.降低产品包装成本* o（1）使用价格低的保障材料* |.（2）使包装作业机械化*（3）使包装简单化（4）采用大尺寸的包装/3.降低装卸成本) （1）使用集装箱和托盘，通过机械化来实现省力化（2）减少装卸次数。这些合理的对策，可以单独实施，也可以同时实施。实施时，要充分掌握费用的权衡关系，必须在降低总的物流费用中研究其合理化。]