❶ 如何经营好星级酒店中的美式餐厅
我对五星级酒店的服务是这样期待的：无可挑剔的清洁，无差别的同理心，无处不在的品味。
今天在手机上看到某奢华酒店在为它的酒吧做推广活动，记得我曾带一个重要的客户去过那里。 这个酒吧位于80层300多米的高空，可以俯瞰整个城市，这家酒店是某酒店集团的旗舰店，这个酒店集团是以服务品质稳定而着称的。
那天下午我和客户出了电梯，迎面一个外国服务生——估计是国外酒店学院的管理实习生，把我们领到靠窗的座位上就转身走了，后来就再没人来招呼我们了，我左顾右盼，看到一个女员工在酒吧的另一头忙碌着什么，根本顾不上管我们。等了约一刻钟还是没人来招呼我们，我和客户面面相觑，场面有点尴尬，我说：好吧，可能今天他们员工不够，咱们去宝格丽吧，就带着客人起身离开了。从那一天下午开始 ，我对中国五星级酒店服务的最后一丝期待也土崩瓦解了。
之后的很长一段时间里，每当我看到这家酒店的活动广告时就会想，已经坐到你家餐厅位子上的客人都没人理，还花费时间和金钱做广告是图个啥呢？稻盛和夫说过：在生产现场观察整个工序中的每一个细节，用真诚的目光认真注视有关的现象。如果存在不良品或有维护不当的机器，我们就能听到它们的“哭泣声”，产品自身会告诉我们解决问题的线索。那么，有多少人听到了中国五星级酒店的哭泣声？
五星级酒店
你的服务为何不再真诚？
由工作性质决定，我是五星级酒店的重度消费者，所以几乎每天都能听到这种“哭泣”：
▪️ 不少五星级酒店WIFI登录很麻烦，需要重重验证，好不容易登上去了又时断时续，在客房里登上后一旦你下楼进入大堂和会议室又要重新连接。可是如家、汉庭这些经济型酒店不仅很早上网就免费了，而且操作很简单，只要连上一次就不用反复认证登录了；
▪️ 某次在一个三线城市的国际五星级酒店超高层的顶楼大堂办理入住，排了半个小时的队，退房开发票也再次排了半个小时队。而且这家国际品牌的前台员工都自带高冷范儿，面容肃穆，为客人服务时眼睛始终盯着电脑，这种态度再配合着此品牌招牌风格的十米挑高的宏伟大堂，让客人觉得自己很渺小和卑微；
▪️ 在某北方省会城市出差，每次都会选择城里设计最有品味的一家国际五星级酒店。有一次，因为早上要去机场只有十分钟吃早餐，就在行政酒廊点了一份云吞，我吃完五粒云吞后对着半碗汤发愣，是喝还是不喝呢？原本是期望喝下暖暖美味的汤，可眼前这碗汤完全是清水，清可见底。鸡汤是中餐和西餐厨房必备的基本烹饪原料，煮面煮云吞要么用鸡汤要么用鱼汤调味也是烹饪常识，但在不少五星级酒店，我都碰到过这种用清水煮面煮云吞给客人的服务；
▪️ 在南方某省会城市江边的国际五星级酒店吃早餐，这个餐厅的布局有点奇怪，长方型的餐厅里，座位在一边，而食品区域在另一边，所以从座位到餐台区要走十几米…….九点下来时自助餐台上已经没有什么食品了，到现场制作的厨师那里点了一份馄饨，半个西瓜大的大白瓷碗里只给盛了一勺，只是盖住碗底，我懒得从远处座位上来回跑，就问：能多盛一些吗？对面的厨工说：我们的SOP规定就给这么多，看来这家的餐饮总监要走米其林范儿；
▪️ 在最新版本的全日餐厅设计里，讲究现场烹饪的摊档和开放式厨房的概念，美其名曰可以和客人互动，提供更个性化的服务。可我每次碰到的情况是：要么摊档里没人，站在那里东张西望傻傻地等半天；要么里面是一个表情倦怠麻木的厨师忙着自己的事，眼神总能完美避开你，没有丝毫和客人沟通互动的意愿，当你带着打扰他的愧疚感点了一份东西后，对方头也不抬嘟囔一句：五分钟后来拿。这种时刻我感觉自己好像不是花钱消费的客人，是来乞讨的；
▪️ 有一次，特意挑了一家餐饮方面比较强的酒店集团旗下的奢华酒店请重要客户用晚餐，打开菜单发现里面几乎没有低于100块的东西，大多数很普通的菜肴在这里都是400块起，我想象食品的摆盘一定是美轮美奂的米其林风格。在满怀期待中主菜被端上了桌，我一看差点没晕倒，盘子里感觉就是把龙虾和牛排扔在一滩薯仔泥上，几种蔬菜乱七八糟地垫在底下，这风格是典型的美国高速公路边，汽车旅馆旁的BISTRO兼职打工的厨师水平，也就值25美元，可我的账单是2000多；
▪️ 曾经在三亚住过某奢华品牌酒店，可能是业主成本控制得好，这间酒店让我感觉朴素得像是四星级，通往客房漫长封闭的走廊是用居民楼常见的铝合金门窗，走廊里没有一点装饰，客房墙壁上的画抽象得让我以为是小孩的脏尿布……..
▪️ 近几年媒体几次三番的曝出，浴巾擦马桶、抹布擦口杯的丑闻……
▪️ 我有个爱好是看酒店客人在携程上的点评和留言。看多了之后发现大多数酒店方的回复都是与客人留言毫无关系的套话，一般是两套文案模板，一套用于回复投诉的留言：“感谢您的入住，对于我们的失误深感抱歉，我们会通知相关部门整改，欢迎阁下再次光临”；另一套是回复没有投诉或好评的留言：“感谢您的鼓励，我们会继续努力。XX大酒店交通便利，硬件一流，景色宜人，欢迎阁下下次光临”。最可笑的是我曾看见一个愤怒的客人在留言里历数了酒店的种种失误，并且给了零分，结果酒店的回复是“感谢您的鼓励，我们会继续努力……”。我怀疑是不是机器人在回复客人的留言？
“哭泣”之余，还有一些经历让人啼笑皆非：在一些有钱任性的“智慧酒店”我体验了电子猫眼和陪聊机器人；开不开关不上有时又突然自动打开的电动窗帘；如厕过后要花五分钟研究哪个钮是冲水的智能马桶；有八个喷头的淋浴器让你感觉进了太空舱，然而你并不知道哪个出凉水哪个出热水？半夜突然自己启动“夜半歌声”的智能音箱……
以上的种种亲身经历都发生在品质管理相对较好的国际五星级酒店，其中不少还是奢华酒店。那么可想而知全行业的水平是啥样子，这使我不禁想问：五星级酒店，你的服务为何不再真诚？
五星级酒店：未来的样子
我 对五星 级酒店的服务是这样期待的：无可挑剔的清洁，无差别的同理心，无处不在的品味。
记得当年我的德国老板（EAM in charge of F&B）要被总部调到首尔的酒店当总经理了，在最后一次餐饮部例会上他说：“即将有一位瑞士人来接替我的岗位，我请大家在他到来之前务必做好一件事：把你们各自负责的区域，餐厅的所有角落、库房、储物柜等做彻底的清洁和整理，所有西方的酒店经理都对清洁这件事非常重视。”
我听了这话有点纳闷儿：应该有许许多多的更重要事情值得叮嘱，为啥他只提到清洁这件事？
几年以后，当我在瑞士的一家米其林餐厅的厨房开始实习时才真正理解了西方人对清洁的执念，这间米其林餐厅生意非常好，每天在厨房里工作更是像打仗一样紧张。
即便如此繁忙，厨房里有个规矩，一天之中每隔四个小时都暂停半小时做全面清洁，大家把手里的东西收进容器放进冷库和冰柜，然后拿着装着肥皂水的桶和大板刷，对工作台、地面、墙壁进行无死角的刷洗和擦拭。厨房全体员工不分级别从上到下一起做，因为我和一个德国小伙子的个子最高，我们就负责擦墙壁，把厨房白瓷砖墙面都要用肥皂水刷一遍，再用清洁布擦干，清洁完毕，大家再从冷库里拿出各自的东西继续工作。每天晚上工作结束之后同样要做一次全面清洁，而且等厨房员工走后，还会有专门的杂工去清洁厨房上面的通风管道，清洗里面的油污。
如果某天早上你进入我们的厨房，你会以为这是一个全新的一天没用过的厨房。你做的菜不好吃可以容忍，你的手艺不精可以原谅，但你做不到清洁卫生，那是完全不可以容忍的。无可挑剔的清洁，这就是工业化非常彻底的国家对服务行业的期待。
当年曾作为管理培训生被派到香港皇家赛马会蓝塘道会所的餐饮部实习，皇家赛马会的会所不接待外部客人，只接待赛马会的会员，也就是香港的上流精英和富豪们，那期间我在咖啡厅、小型豪华中餐厅、粤式茶点中餐厅和花园餐厅轮岗作见习主管。有一件事一直记忆犹新，每到周日中午那间粤式茶点中餐厅都会非常繁忙，所以会所有个特殊的安排，就是周日的午餐分两场，11:00—13:00是上半场，然后所有客人必须结账离开，餐厅马上开始重新摆台、补充餐具、清洁打扫，布置就绪后于13:30开始下半场。
有一次中场间隙，我正和员工们忙着往桌子上摆餐具，会所的英国总经理走进餐厅，他扫视了一圈，示意大家把手里的活都停下，他从边柜上拿起一个瓶花说：“请大家记住，换完桌布后马上把瓶花摆上，然后再摆餐具，如果桌子上没有瓶花，即便餐具都摆好了，餐桌依然是残缺的，不美观的”。他怕大家听不懂，又让我翻译了一遍。当时这件事也让我有点匪夷所思：难道瓶花比餐具还重要吗？餐厅难道不是以吃饭为主的地方吗？
曾经看过一个美剧——《苦甜曼哈顿》，改编自美国作家Stephanie Danler所着的畅销小说《Sweet & Bitter》，女主角苔丝离开家乡小城来到曼哈顿这座繁华大都市。她去了一间顶级餐厅面试服务员的工作，她没有相关工作经验，也对葡萄酒一无所知，面试进行到最后，她心里清楚这次面试已经彻底失败了，在起身告辞时，她对餐厅经理说：“我面试了许多地方，不知为什么我觉得这里很特别，也许是插花，也许是这粉色的椅子，也许是您精心修剪的指甲，让我觉得这个餐厅非同一般，我很喜欢这里的氛围”。
后来，已经放弃希望的她收到邮件，餐厅经理给了她一个试用机会，原因就在于她离开前说的那番话，餐厅经理看出她是一个有审美品位的人，有潜力成为一个顶级餐厅的服务员。无处不在的品味，这是高端生活方式的标志，当然也是高端酒店和餐厅必须有的气质。
早年我在某奢华酒店做法国餐厅经理时，有一次我们接待了一个豪华邮轮的团队，他们去故宫看完实景歌剧“图兰朵”后，来到我们餐厅用晚餐，团队客人的特点是同时来同时走，所以给我们的服务带来非常大的压力，餐厅现场仿佛打仗一样。最忙的时段刚过去，迎面走来了正四处巡视的德国总经理，他走近我问：Allan, 怎么样？
我说：Mr.XXX，今天餐厅的营业额又破纪录了。
总经理问：我是想知道客人们都高兴吗？
我拍了拍胸脯说道：“我可以保证百分之九十九的客人都得到了最好的服务”。总经理盯着我的眼睛说：“我最担心的恰恰是那百分之一”。
这几年有个问题一直困扰着我：代表传奇服务的行业标杆丽兹卡尔顿酒店的黄金标准都解密这么多年了，为啥中国酒店业的服务依然做不好呢？
我曾经领导过一个酒店品质管理提升的项目，在十多个酒店推广标准操作程序（SOP），我们甚至把所有SOP拍了成视频。可是废了九牛二虎之力后，旗下酒店的服务依然泛善可陈。后来我招了一批欧洲酒店学院的管理实习生，借助他们的力量，给海南区域的酒店做培训和质量督导。可是几个月下来依然未见好转。
一次我把大家召集起来讨论服务品质上不去的原因，除去许多老生常谈的发言，过了这么多年，我仍然清楚地记得一个一米九的德国小伙子说了一句：中国的基层员工普遍 "lack of awareness"。
我理解他的意思，这些基层员工大多是海南农民的子弟，忽然之间来到五星级酒店工作，就好像你把一群农业社会的人突然放到工业社会中一样，你可以培训服务流程，但你无法培训生活方式，这需要时间，很难想象生活方式相差太大的人会对彼此有同理心。而同理心对于服务行业非常重要，但同理心是无法培训的，所以在招人的时候就要特别关注这个品质。美剧《苦甜曼哈顿》里有一个情节：
苔丝的一个月试用期很快就过去了，这期间她非常努力地工作，快速吸收新知识，练习同时拿三个滚烫的大餐盘等技能……，可在最后要做实习评估的那天，她开错了一瓶葡萄酒，把一瓶昂贵稀有的葡萄酒当成普通葡萄酒开了，然后，还端着餐盘从楼梯上摔下来，四仰八叉地躺在餐厅中央的地上，衣冠楚楚的客人们都惊呆了。苔丝留在纽约的梦想似乎到此就要画上句号了，她沮丧地走进办公室对经理说：我非常抱歉我让您和餐厅丢脸了，我一直在努力试图做好，可……
经理说：我没觉着丢脸呀，重要的是，你还好吗？
苔丝说：我没事，我还想继续上班呢！
经理说：那你去忙吧！
苔丝出去后，经理问苔丝的主管：你给她的评估结论是什么？
主管说：“虽然她并没有通过餐饮和酒水知识的书面测试，但她工作很努力，非常好学，她很善于和客人打交道，事实上她和所有人都相处融洽，最重要的是，她有很强的同理心”。苔丝最终得到了这份工作，在纽约这个大都市生存了下来。
所以，那个对于服务业非常重要的，且不太能靠培训获得的宝贵品质就是：无差别的同理心。
遍地的品牌和稀缺的价值感
在中国，一 方面是广大消费者对基础产品和服务的种种不满和抱怨，宁可远渡重洋去日本和欧洲消费； 另一方面，市场上商家和供给方都宣称市场已经饱和，生意越来越难做，竞相降价促销、直播带货、请网红代言、在各种平台购买流量………而商家却搞不清消费者究竟想要什么，不知道能提供什么新产品和新服务，大家都盯着竞争对手。
企业的核心竞争力只有一个：创造价值的能力。价值创造能力强的酒店品牌对于消费者来说心理价值更大、更持续，忠诚度更高，复购率更高，甚至能够接受涨价。对于价值创造能力弱的品牌，消费者更多关注其物理属性和价格，由于心理价值低，所以替换成本低，因此品牌忠诚度差，也更容易受价格战的影响。
用一句话形容中国酒店业的现状就是：遍地的品牌和稀缺的价值感。在这场单纯比数量多、比拓展快的竞争中，老牌的国际酒管公司争相通过并购扩大品牌数量，而后起的中国本土酒管公司则批量推出新品牌，就连电商平台的携程、京东、去哪儿网也都不甘寂寞，推出了自己的系列酒店品牌。然而大家的套路都差不多，在展会上播放一个精美的PPT，讲个有情怀的故事，然后就邀请业主签约。
昨天我在国贸桥下兽爷的摊子吃烤串，我看着手里的烤平鱼忽发奇想，问兽爷：“你说浅海的鱼为啥长得这么好看，深海的鱼咋就长得那么丑呢？”兽爷翻了一个白眼:“废话，深海里黑咕隆咚的谁也看不见谁，随便长长就好了”。
我想问问这些“PPT品牌”，你们也都是随便长长的吗？
品牌实际上是信用标签，对于消费者来说品牌可以减少客户做购买决策的成本；对于商家来说品牌能卖出溢价和提升复购率。
品牌表达出的价值观是和顾客之间有共鸣和情感链接的，而客户借品牌表达自己是谁或者自己想成为谁。抓风口和性价比根本不是品牌的核心竞争力，这些既不能和客户有价值观的情感共鸣，也无法获得定价权和维护复购率，因为没有最便宜，只有更便宜。极致的性价比是核心竞争力吗？对于OTA和旅行社这类渠道和供应链来说是，但对于酒店来说是自杀。渠道企业（携程、美团、BOOKING.COM）是可以天天讲性价比，因为这就是他们提供的服务，他们商业模式的特点就是不断扩大规模，降低毛利，因为他们赚得是销售价差；但产品企业（酒店、游乐园、餐厅这样的企业）是不应该自己强调性价比的。
每天在朋友圈看到不同酒店集团的朋友喊口号：千城万店，下沉四五线，决战，渗透，占有……火药味越来越浓。说起酒店业，我头脑中的关键词是善意、美好、高雅、谦卑、绅士、淑女……为啥现在却成了战争和攻伐？我想大多数酒店经理人把自己的工作当成了一场有限游戏，所以你眼里只有竞争对手和KPI，只有输赢、头衔和奖杯。可事实上，Hospitality是一场无限的游戏，它没有边界，没有终局，只要客人在，我们就在，只要客人有需求，我们就想办法去服务，品牌的使命是创造终身客户。
品牌的价值公式
从心理学上讲，每个人毕生的努力都是要成为更好的人，而购买和使用品牌的商品和服务，就是让你感觉到成为了更好的自己。 品牌的胜利本质上是价值观的胜利，酒店的任何产品和服务都在输出价值观，过往二十年高端酒店输出的价值观是面子、权力、炫耀、富贵逼人这些让社会分裂的东西，这和中国人物质产品突然极大丰富后，不知道该如何展开生活有极大的关系。 但人们对物质的追求已经到了天花板阶段，越来越多的富裕人群转而关注自己内心真实的需要。酒店业应该创造人本的、利他的，且能够超越人的基本需求之上的空间与场景，人们在这里生机勃勃地生活，与彼此、与空间、与自己不断产生诗意的共鸣，让真诚、善意与美好深入人心，这样的价值观才能成就新一代的品牌。
说到品牌的价值创造，没有谁比乔布斯更有洞见了，他在采访中表述过几个观点：
▪️真诚的需求洞察和创意：一个公司拥有市场垄断性地位，营销人员会取代产品研发人员掌控公司。而产品研发人员的边缘化导致公司忘记了做出好产品的重要性。当初是对客户需求的敏锐洞察和创意让他们赢得市场，后来却因营销人员而消失殆尽，而他们对产品的好坏没有概念，也不懂得将创意变成好产品的技术，他们也没兴趣去了解客户的需求。
▪️不要迷失在流程里，结果才是目的：随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度，用不了多久，人们会困惑地认为走流程就是工作本身，这最终导致了大公司的衰落。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了寻找最棒的答案。
▪️创意和想法距离落地还隔着技术和工艺，最具伤害力的一件事是：认为只要有很棒的想法，事情就有了九成把握。然而，问题是，好想法要变成好产品，需要大量的加工。当你不断改善原来那个“很棒的想法”，概念还会不断成长和改变，结果通常跟你开始想的不一样，因为当你越深入细节，学得越多时，你会发现必须做出难以两全的取舍，才能达到目标。比如有些功能就是不适合电子产品做，有些功能就是不适合用塑胶、玻璃等材料做，或是工厂就是做不到。
我认为，把乔布斯的关于用户需求洞察、将创意变成产品、不要迷失在流程里等这些观点，用到酒店行业里也一样适用，因此我在此基础上总结了一个品牌的价值公式：
在这个公式里：
真诚=同理心+利他心；
需求洞察=人的基本生理需求+社会需求+精神和灵性需求；
创意力=勇气+审美品位+设计能力+独特性；
技术=制造工艺及流程管控能力+量产及复制能力；
获得成本=价格+营销及渠道成本+交付成本
显而易见，这个公式的分子部分越大分母部分越小，最终的价值就越大，因此，在对组成分子和分母的各细项要素逐一分析后，这个公式能给我们带来更多的启示：
▪️ 消费者的需求是有身、心、灵三个层次的，对需求的洞察是一切商业模式的前提；
▪️ 未来是创造出来的，不是复制出来的，创意产生价值，但你要有足够大的勇气和想象力；
▪️ 服务、流程和技术只是手段而不是目的，客人需要的是结果而不是过程。因为一切的投入都是有成本的，你要始终平衡投入和产出的最佳临界点；
▪️ 无论什么行业，无论什么产品和服务，与渠道妥协，是品牌消亡的开始。
而在这个公式中最最重要的那个变量是真诚，真诚是一切的基础，如果真诚是零，那整个公式的结果将为零。如果没有了真诚，即便你的需求洞察、创意、技术能力再强，也都只是套路。你可以成为网红，可以割韭菜，但你成不了经典，也成不了品牌，你也许可以获得流量，但无法转化成流量。
当我用这个价值公式重新审视酒店行业时，眼前的迷雾渐渐散开，路径逐渐明晰，我认为酒店行业必须做到：
阿里巴巴的战略顾问曾鸣说：“中国是个庞大的快速变化的市场。技术变革，经济结构变化等带来的商业大变化不但激烈，而且迅猛，变化的周期很短。所以经常出现的一个情况是，在任何一个时间点，出现三个发展周期的叠加。在当时这个时间节点，因为三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。如果趋势判断错误，导致战略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰，这是个很大的战略挑战”。
与制造业和零售业不同的是，酒店的核心价值大部分由所在城市的等级和所在商圈和位置决定的，这是不会轻易改变的，我们把曾教授这个“三浪叠加“的理论套用到酒店行业来看，在庞大的中国市场里，你可以看到欧美市场（北上广深）和印度市场（城镇和乡村）的特性同时存在。拿香格里拉集团在中国的产品为例，你可以看到开业二十多年的各省会城市的1.0版本香格里拉酒店，如长春，沈阳，武汉香格里拉酒店，以及的2.0版的曲阜香格里拉、济南香格里拉、哈尔滨松北香格里拉，最新的产品则是3.0版的北京新国贸饭店（HOTEL JEN）。
援引媒体对这间酒店的评价“HOTEL JEN的设计理念和产品服务兼具高品质与潮酷、小清新，动感时尚、简单奇趣，既不奢华，也不浪费，充分利用科技带来的超前体验，满足千禧一代的多元化需求，让他们告别沉闷、享受乐趣、品味新奇”。
△ 前台背后的巨幅电子屏，一年四季变化图案
△潮酷、小清新、动感时尚、简单奇趣
△走廊地毯上的动物脚印
△24小时全天开放的活力共享工作空间——“众·社”，是五星级酒店的一个新功能空间。
△ 酒店打造了一个3500平方米、24小时不间断开放的健身中心，名为“炼·工场”该健身中心打破了酒店客人独享的壁垒，全面对外开放，吸引了大量国贸CBD办公的白领，让传统的成本中心变成了盈利中心。
产品迭代的原则是：客人愿意买单的产品和服务才是有价值的，否则就是冗余的，不值得留恋，不需要保留。
在旧有的管理模式中，经理人大部分的精力都用在管理、盯人上。但提供一个平台，让员工之间能够有更多的互动，甚至是跨部门交流才是组织创新的方向。赋能比激励更需要依赖文化。公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对企业目标是认同的。不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人激活，让他加入到我们的组织中是非常关键的。如果你没有新鲜血液，你就不会有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能让员工最大化释放内在价值。在移动互联的时代，如何提高员工满意度呢？新生代的员工更个性化，更强调工作的趣味性，企业对此必须认真对待，否则你很难留住千禧一代的员工。只有当员工能够为自己创造有尊严有品质的生活，对于自己的工作环境感到趣味性，他们才会获得最大化的满意度。
管理扁平化，部门精简化，一人多能，一岗多能是大势所趋。让员工有尊严、有效率地工作应该成为所有服务业企业最关键的核心战略。有远见的企业必须拥抱数字化技术，为员工赋能，将企业从管控和激励的角色转变成激活、赋能和支持的平台，释放出所有员工的潜能，惟其如此才能提高企业的运营效率和毛利率水平，这将是五星级酒店跨越生死线的必经之路。
把一个很重的地面服务业做好而且做成品牌是一件非常非常难的事情，海底捞做到了，链家也做到了。链家的创始人左晖在去世前发的最后一条朋友圈用了这样的标题：《要相信相信的力量》，在阅读这条朋友圈时我的眼睛湿润了，最后几句话是这样的：“作为服务者，如果自身得不到尊重的话，也很难去尊重消费者。但要让服务者得到尊重，首先是服务者能够为消费者创造足够多的价值，换言之就是你需要值得被尊重。希望大家问问自己：你还记得你当初许下的梦想吗？你每天在做的事是在无限接近它吗？是离你的梦想越来越远了还是越来越近了？”
服务都是冗余的，除非有了洞察；
洞察都是徒然的，除非有了创意；
创意都是虚幻的，除非有了技术；
技术都是傲慢的，除非有了真诚。
本文作者：浩华管理顾问公司｜董事 蒋海峰先生
* 图片均来源于网
❷ 注会《财管》必须掌握的114个公式
1. 流动比率=流动资产÷流动负债
2. 速动比率=速动资产÷流动负债
a) 保守速动比率=(现金+短期证券+应收票据+应收账款净额)÷流动负债
3. 营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数
4. 存货周转率(次数)=销售成本÷平均存货其中：平均存货=(存货年初数+存货年末数)÷2
a) 存货周转天数=360/存货周转率=(平均存货×360)÷销售成本
5. 应收账款周转率(次)=销售收入÷平均应收账款
a) 销售收入为扣除折扣与折让后的净额;应收账款是未扣除坏账准备的金额 b) 应收账款周转天数=360÷应收账款周转率=(平均应收账款×360)÷销售收入净额
6. 流动资产周转率(次数)=销售收入÷平均流动资产
7. 总资产周转率=销售收入÷平均资产总额
8. 资产负债率=(负债总额÷资产总额)×100% (也称举债经营比率)
9. 产权比率=(负债总额÷股东权益)×100% (也称债务股权比率)
10. 有形净值债务率=[负债总额÷(股东权益-无形资产净值)] ×100%
11. 已获利息倍数=息税前利润÷利息费用
a) 长期债务与营运资金比率=长期负债÷(流动资产-流动负债)
12. 销售净利率=(净利润÷销售收入)×100%
13. 销售毛利率=[(销售收入-销售成本)÷销售收入]×100%
14. 资产净利率=(净利润÷平均资产总额)×100%
15. 净资产收益率=净利润÷平均净资产(或年末净资产)×100%
或=销售净利率×资产周转率×权益乘数
16. 权益乘数=资产总额÷所有者权益总额=1÷(1-资产负债率)=1+产权比率
17. 平均发行在外普通股股数=∑(发行在外的普通股数×发行在外的月份数)÷12
18. 每股收益=净利润÷年末普通股份总数=(净利润-优先股利)÷(年末股份总数-年末优先股数)
19. 市盈率(倍数)=普通股每市价÷每股收益
20. 每股股利=股利总额÷年末普通股股份总数
21. 股票获利率=普通股每股股利÷普通股每股市价
22. 市净率=每股市价÷每股净资产
23. 股利支付率=(每股股利÷每股净收益)×100%
a) 股利保障倍数=股利支付率的倒数
24. 留存盈利比率=(净利润-全部股利)÷净利润×100%
25. 每股净资产=年末股东权益(扣除优先股)÷年末普通股数(也称每股账面价值或每股权益)
26. 现金到期债务比=经营现金净流入÷本期到期的债务(指本期到期的长期债务与本期应付票据)
a) 现金流动负债比=经营现金净流入÷流动负债
b) 现金债务总额比=经营现金净流入÷债务总额(计算公司最大的负债能力)
27. 销售现金比率=经营现金净流入÷销售额
a) 每股营业现金净流量=经营现金净流入÷普通股数
b) 全部资产现金回收率=经营现金净流入÷全部资产×100%
28. 现金满足投资比=近5年经营活动现金净流入÷近5年资本支出、存货增加、现金股利之和.
a) 现金股利保障倍数=每股营业现金净流入÷每股现金股利
29. 净收益营运指数=经营净收益÷净收益=(净收益-非经营收益)÷净收益 a) 现金营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金(经营所得现金=经营活动净收益+非付现费用)
30. 外部融资额=(资产销售百分比-负债销售百分比)×新增销售额-销售净利率×计划销售额×(1-股利支付率)
31. 销售增长率=新增额÷基期额或=(计划额÷基期额)-1
32. 新增销售额=销售增长率×基期销售额
33. 外部融资销售增长比=资产销售百分比-负债销售百分比-销售净利率×[(1+增长率)÷增长率]×(1-股利支付率)
34. 可持续增长率=股东权益增长率=股东权益本期增加额÷期初股东权益=销售净利率×总资产周转率×收益留存率×期初权益期末总资产乘数 =权益净利率×收益留存率÷(1-权益净利率×收益留存率)
35. 复利终值复利现值
36. 普通年金终值：或
37. 年偿债基金：或A=S(A/S，i，n)(36与37系数互为倒数)
38. 普通年金现值：或 P=A(P/A，i，n)
39. 投资回收额：或 A=P(A/P，i，n)(38与39系数互为倒数)
40. 即付年金的终值：或 S=A[(S/A，i，n+1)-1]
41. 即付年金的现值：或 P=A[(P/A，i，n-1)+1]
42. 递延年金现值：第一种方法：第二种方法：
43. 永续年金现值：
44. 名义利率与实际利率的换算：
45. 债券价值：分期付息，到期还本：PV=利息年金现值+本金复利现值纯贴现债券价值PV=面值÷(1+必要报酬率)n (面值到期一次还本付息的按本利和支付)
平息债券PV=I/M×(P/A，i/M，M×N)+本金(P/S，i/M，M×N)(M为年付息次数，N为年数) 永久债券
46. 债券到期收益率=或(V-股票价值 P-市价 g-增长率 D-股利 R-预期报酬率 Rs-必要报酬率t-第几年股利)
47. 股票一般模式：零成长股票：固定成长：
48. 总报酬率=股利收益率+资本利得收益率或
49. 期望值：
50. 方差：标准差：变异系数=标准差÷期望值
51. 证券组合的预期报酬率=Σ(某种证券预期报酬率×该种证券在全部金额中的比重)即： m-证券种类 Aj-某证券在投资总额中的比例;-j种与k种证券报酬率的协方差 -j种与k种报酬率之间的预期相关系数 Q-某种证券的标准差 证券组合的标准差：
52. 总期望报酬率=Q×风险组合期望报酬率+(1-Q)×无风险利率 a) 总标准差=Q×风险组合的标准差
53. 资本资产定价模型a) ①COV为协方差，其它同上 b) ②直线回归法 c) ③直接计算法
54. 证券市场线：个股要求收益率
55. 贴现指标：净现值=现金流入现值-现金流出现值 a) 现值指数=现金流入现值÷现金流出现值 b) 内含报酬率：每年流量相等时用“年金法”，不等时用“逐步测试法”
56. 非贴现指标：回收期不等或分几年投入=n+n年未回收额/n+1年现金流出量 a) 会计收益率=(年均净收益÷原始投资额)×100%
57. 投资人要求的收益率(资本成本)=债务比重×利率×(1-所得税)+所有者权益比重×权益成本
58. 固定平均年成本=(原值+运行成本-残值)/使用年限(不考虑时间价值)
59.营业现金流量=营业收入-付现成本-所得税(根据定义)=税后净利润+折旧(根据年末营业成果)=(收入-付现成本)×(1-所得税率)+折旧×税率(根据所得税对收入和折旧的.影响)
60. 调整现金流量法：(α-肯定当量)
61. 风险调整折现率法：
a) 投资者要求的收益率=无风险报酬率+β×(市场平均报酬率-无风险报酬率)(β—贝他系数)
b) 项目要求的收益率=无风险报酬率+项目的β×(市场平均报酬率-无风险报酬率)
62. 净现值=实体现金流量/实体加权平均成本-原始投资 净现值=股东现金流量/股东要求的收益率-股东投资
63. β权益=β资产×(1+负债/权益)β资产=β权益÷(1+负债/权益).
64. 现金返回线 H=3R-2L(上限=3×现金返回线-2×下限)
65. 收益增加=销量增加×单位边际贡献
66. 应收账款应计利息=日销售额×平均收现期×变动成本率×资本成本 a) 平
均余额=日销售额×平均收现期占用资金=平均余额×变动成本率
67. 折扣成本增加=(新销售水平×新折扣率-旧销售水平×旧折扣率)×享受折扣的顾客比例
68. 订货成本=订货固定成本+年需要量/每次进货量×订货变动成本a) 取得成本=订货成本+购置成本储存成本=固定成本+单位变动成本×每次进货量/2
b) 存货总成本=取得成本+储存成本+缺货成本 TC=TCa+TCc+TCs
c) (K-每次订货成本D-总需量 Kc-单位储存成本 N-订货次数U-单价 p-日送货量 d-日耗用量)
69. 经济订货量
a) 总成本 最佳订货次数 经济订货量占用资金最佳订货周期陆续进货的经济订货量总成本
b) 经济订货量占用资金=70、再订货点(R)=交货时间(L)×平均日需求量(d)+保险储备(B) R=L×d+B(Ku-单位缺货成本; S-一次订货缺货量; N-年订货次数; Kc-单位存货成本)
c) 保险储备总成本=缺货成本+保险储备成本=单位缺货成本×缺货量×年订货次数+保险储备×单位存货成本即：TC(S、B)=Ku × S × N + B × Kc
70. 实际利率(短期借款)=名义利率/(1-补偿性余额比率)或=利息/实际可用借款额
71. 可转换债券转换比例=债券面值÷转换价格
72. 发放股票股利后的每股收益(市价)=发放前每股收益(市价)÷(1+股票股利发放率)
a) 资本成本和资本结构 通用模式：资本成本=资金占用费/筹资金额×(1-筹集费率)
73. 银行借款成本：
a) (K1-银行借款成本;I-年利息;L-筹资总额;T-所得税税率;R1-借款利率;F1-筹资费率)
b) 考虑时间价值的税前成本(K)：(P-本金)税后成本(K1)：(K1)=K×(1-T)
74. 债券成本：
a) (Kb-债券成本;I-年利息;T-所得税率;Rb–债券利率;B-筹资额(按发行价格);Fb-筹资费率)
b) 考虑时间价值的税前成本(K)：(P-面值)税后成本(Kb)(Kb)=K×(1-T)
75. 留存收益成本：
a) 股利增长模型： b) 资本资产定价模型： c) 风险溢价法：(Kb-债务成本;RPc -风险溢价)
76. 普通股成本：(式中：D1—第1年股利;P0—市价;g—年增长率)
a) 优先股成本=年股息率/(1-筹资费率)
77. 筹资突破点=可用某一特定成本筹集到的资金额÷该种资金在资本结构中所占的比重
78. 加权平均资金成本：(Kw为加权平均资金成本;Wj为第j种资金占总资金的比重;Kj为第j种资金的成本 )
79. 筹资突破点=可用某一特定成本筹集到的某种资金额/该种资金所占比重
80. (p-单价 V-单位变动成本 F-总固定成本 S-销售额 VC-总变动成本 Q-销售量N-普通股数)经营杠杆：公式一：公式二：财务杠杆：或(D—优先股息;T—所得税率)总杠杆：DTL=DOL×DFL
81. (EPS-每股收益; SF-偿债基金;D-优先股息;VEPS-每股自由收益)
a) 每股收益无差别点：或：每股自由收益无差别点：
b) 当EBIT大于无差别点时，负债筹资有利;当EBIT小于无差别点时，普通股筹资有利。
82. 市场总价值(V)=股票价值(S)+债券价值(B)假设 B=债券面值，则：
a) S=(EBIT-I)(1-T)/Ks Ks—权益资本成本(按资本资产模型计算) Kb—税前债
务成本
b) 加权平均资本成本 或=Σ(个别资本成本×个别资本占全部资本的比重)
83. 目标企业价值=估价收益指标×标准市盈率(市盈率模型法)
a) 资本收益率=息税前利润/(长期负债+股东权益)
b) 每股股票内在价值=每股股利现值+股票出售预期价格现值(股息收益贴现模式)
84. 经营性现金流量=营业收入-营业成本费用(付现性质)-所得税=息税前利润+折旧
-所得税
a) 企业自由现金流量=息税前利润+折旧-所得税-资本性支出-营运资本净增加 b) 自由现金流量(CFt)=税后利润-新增销售额×(固定资本增长率+营运资本增长率)
85. (V-目标企业终值;WACC-加权平均资本成本(目标企业贴现率);FCFt-目标企业自由现金流量)
a) 零增长模型：稳定增长模型：是指(K+1)年的自由现金流量
86. q比率法：q=股票市值/对应的资产重置成本股票价值=q×资产重置成本(q—市净率)
87. 并购价值=目标公司净资产账面价值×(1+调整系数)×拟收购的股份比例
或=目标每股净资产×(1+调整系数)×拟收购的股份数量
88. 并购企业每股收益(市价)=并购后每股收益(市价)×股票：)率并购后每股收益=并购后净收益/并购后股本总数=并购后净收益/(并购企业股数+目标企业股数×股票：)率)
89. 并购收益=并购后公司价值-并购前各公司价值之和 S=Vab-(Va+Vb)并购完成成本=并购价+并购费用=Pb+F 并购溢价=并购价-目标公司价值 P=Pb-Vb并购净收益=并购收益-并购溢价-并购费用 NS=S-P-F或 NS=并购后公司价值-并购公司价值-并购价-并购费用 NS=Vab-Va- P-F 目标企业的价值=估价收益指标×标准市盈率(收益法的市盈率模型)
90. 资金安全率=资产变现率-资产负债率=(资产变现值-负债额)/资产账面总额经营安全率=安全边际率=(现有或预计销售额-保本额)/现有或预计销售额 判别函数值
X1-(营运资金/资产总额)×100;X2-(留存收益/资产总额)×100;X3-(息税前利润。资产总额)×100;X4-(普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额)×100;X5-销售收入/资产总额
91. 成本计算通用公式：间接费用分配率=待分配的间接费用÷分配标准合计
92. 某产品应分配的间接费用=间接费用分配率×某产品的分配标准
93. 材料分配率=材料实际总消耗量(或实际成本)÷各种产品材料定额销量(或定额成本)之和
94. 人工分配率=生产工人工资总额÷各产品实用工时之和
95. 制造费用分配率=制造费用总额÷各产品实用(定额、机器)工时之和
96. 辅助生产单位成本=辅助费用总额÷对外提供的产品或劳务总量
97. 各受益车间、产品、部门应分配的费用=辅助生产的单位成本×耗用量
98. 约当产量法
a) 在产品约当产量=在产品数量×完工程度 产成品成本=单位成本×产成品产量 b) 单位成本=(月初在产品成本+本月生产费用)÷(产成品产量+月末在产品约当产量)
c) 月末在产品成本=单位成本×在产品约当产量
99. 按定额成本计算
a) 月末在产品成本=在产品数量×在产品定额单位成本
b) 产成品总成本=(月初在产品成本+本月费用)-月末在产品成本 c) 产成品单位成本=产成品总成本÷产成品产量
100. 定额比例法
a) 在产品应分配的材料(工资)成本=在产品定额材料(工资)成本×材料(工资)分配率
b) 完工产品应分配的材料(工资)成本=完工产品定额材料(工资)成本×材料(工资)分配率
101. 成本—数量—利润分析基本方程式
利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本或=边际贡献-固定成本=销售收入×边际贡献率-固定成本=安全边际×边际贡献率
102. 边际贡献方程式：
利润=销量×单位边际贡献-固定成本 利润=销售收入×边际贡献率-固定成本
边际贡献=销售收入-变动成本=单位边际贡献×销量 单位边际贡献=单价-单位变动成本 变动成本率+边际贡献率=1 盈亏点作业率+安全边际率=1 资金安全率+资产负债率=资产变现率
103. 加权平均边际贡献率=各产品边际贡献之和/各产品销售收入之和×100%或=Σ(各产品边际贡献率×各产品占总销售额的比重)
104. 盈亏点临界点作业率=盈亏临界点销售量÷正常销售量(或销售额)
105. 安全边际=正常销售额-盈亏临界点销售额
安全边际率=安全边际÷正常销售额(或实际订货额)×100%
销售利润率=安全边际率×边际贡献率(利润=安全边际×边际贡献率)
106. 敏感系数=目标值(利润)变动百分比÷参量值变动百分比
销量敏感系数=利润变动百分比÷销量变动百分比销量敏感系数，也就是营业杠杆系数)
107. 变动成本差异分析的通用模式
差异=价差+量差 价差=实际用量×(实际价格-标准价格) 量差=(实际用量-标准用量)×标准价格
108. 直接材料成本差异=材料价格差异+材料数量差异
材料价格差异=实际数量×(实际价格-标准价格) 材料数量差异=(实际数量-标准数量)×标准价格
109. 直接人工成本差异=工资率差异+人工效率差异
人工资率差异=实际工时×(实际工资率-标准工资率) 人工效率差异=(实际工时-标准工时)×标准工资率
110. 变动制造费用差异=变动制造费用耗费差异+变动制造费用效率差异
变动制造费用耗费差异=实际工时×(实际分配率-标准分配率) 变动制造费用效率差异=(实际工时-标准工时)×标准分配率 制造费用标准分配率=制造费用预算总额/直接人工标准总工时 费用标准成本=直接人工标准工时×标准分配率
111. 固定制造费用成本
a) 固定制造费用标准分配率=预算数÷产能标准工时 b) 二因素分析法：
固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数 固定制造费用能量差异=预算数-标准成本=(生产能量-实际产量标准工时)×标准分配率 c) 三因素分析法：
固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数 =固定制造费用实际数-固定制造费用标准分配率×生产能量
固定制造费用闲置能量差异=固定制造费用预算-实际工时×固定制造费用标准分配率
=(产能标准工时-实际工时)×标准分配率固定制造费用效率差异=(实际工时-实际产量标准工时)×标准分配率
112. 边际贡献=销售收入-变动成本总额 可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本
部门边际贡献=收入-变动成本-可控固定成本-不可控固定成本 部门税前利润=部门边际贡献-管理费用
113. 投资报酬率=部门边际贡献÷该部门所拥有的资产额
剩余收益=部门边际贡献-部门资产×资金成本率=部门资产×(投资报酬率-资金成本率)
114. 营业现金流量=年现金收入-支出
现金回收率=营业现金流量÷平均总资产 剩余现金流量=经营现金流入-部门资产×资金成本率
❸ 卷烟的无差异价格临界点的计算过程及评价
价格差异=(实际价格-标准价格)×实际数量
1、直接材料成本分析
材料消耗量变动的影响(量差)=(实际数量-计划数量)×计划价格
材料价格变动的影响(价差)=(实际价格-计划价格)× 实际数量
2、直接人工成本分析
单位产品所耗用工时变动的影响(量差)=(实际工时-计划工时)×每小时计划工资成本
每小时工资成本变动影响(价差)=(实际每小时工资成本-计划每小时工资成本)×实际工时
(3)无差别价格临界点怎么求扩展阅读：
盈亏临界点计算的基本模型
设以P代表利润，V代表销量，SP代表单价、VC代表单位变动成本，FC代表固定成本，BE代表盈亏临界点，根据利润计算公式可求得盈亏临界点的基本模型为：
盈亏临界点的计算，可以采用实物和金额两种计算形式：
1、按实物单位计算：
其中，单位产 设某产品单位售价为10元，单位变动成本为6元，相关固定成本为8 000元，则盈亏临界点的销售量(实物单位)=8 000÷(10－6)=2 000（件）。品贡献毛益=单位产品销售收入－单位变动成本
2、按金额综合计算：盈亏临界点的销售量（用金额表现）=固定成本÷贡献毛益率
其中，贡献毛益率=贡献毛益/ 销售收入