❶ 产品经理的核心价值 怎么做产品
产品的核心价值
每个做产品的人，都会时常把“核心价值”挂在嘴边。很多产品新人都会认为，只要满足用户需求，不就有价值了吗。但反观目前市面上做成功的产品，强大如微信，控制了那么大流量入口，仍然十分克制，优先级最高的两个Tab仍然是聊天列表和通讯录，其余几十个功能，都收进发现和钱包中。如知乎，有流量可以做广告，有用户可以做会员体系，有服务可以做增值，如果单纯为了赚钱，那么有很多种方式，但知乎的核心价值仍然是高质量的答主和其产出的高质量内容。这么做无法体现产品的核心价值，更可能破坏核心价值。一旦高质量的答主和KOL流失，那么整个知乎社区必定崩解。反观目前知乎的发展，给优秀答主和知名机构加标注，给用提供识别优质内容的手段；给知名答主出电子书，上线付费问答值乎，开启专栏文章打赏以及付费讲座平台知乎live，另外好把精华内容制作成知乎日报，在其中添加广告，所有推出的功能和产品，都围绕高质量的答主和其内容做服务。
下图是用户体验要素的Web模型，核心价值就是战略层包含的目标，也是最底层的支撑。要设计的功能，都要围绕核心价值去拓展。
参考一下
为什么一个产品急需发现且明确核心价值？
1. 发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。一个产品能够满足用户需求的点也很多，能够做的功能有很多，但围绕核心价值的功能性价比最高，也最受用户认可，最有商业价值，对公司最有利。
2. 基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似，需求相似，就好比如2仅仅是2，但2*2=4。围绕同样核心价值设计的功能能够彼此增益。而零散的成本高，吃力不讨好，让产品定位渐渐模糊，用户群体也越来越不清晰。
3. 有单一的核心价值能够让用户产生认知。想要依靠多种价值，满足用户多种需求的产品在初创阶段往往很困难。产品起初强调核心价值可以让用户更容易理解这个产品解决什么问题，满足什么需求。如我们要聊天就想起微信，要骑单车就想起摩拜 OFO，要看新闻就想起今日头条。假如把微信、摩拜、今日头条放在一个产品里，你会怎么认知这个产品。
那么，如何找到核心价值，什么样的功能才算体现核心价值。
围绕核心价值的功能的衡量标准：离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。
用完即走
张小龙在2016年初的公开演讲上，探讨了微信的设计理念以及它的四个核心价值点。他提到一个观点：
我想跟大家分享微信的一个基本价值观，我们认为一个好的产品是用完即走的，就是用完了我就走了。一个好的产品不是黏住用户，我们认为任何产品都是一个工具，对于工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快离开……
“用完即走” 的概念激起了热烈的讨论，有人说你腾讯流量这么大，肯定是用户体验至上，有资本提供用完即走的服务。但我们创业型产品，当然是希望能够更多地黏住用户，提高使用频率，提高用户活跃度。
说起一个产品，很多产品就会根据指标来衡量这个产品，日活、月活、单次使用时长、打开率等各类指标。只关心概念上指标的产品经理，就会把焦点放在怎么去活跃用户、吸引用户上，产品会做得比较肤浅，更多地是在做用户运营的工作。产品经理关注的是真正解决用户的问题，而用户不够活跃，可能是多方面的，不能牺牲产品围绕核心价值的逻辑一致性来完成运营目标。简单打个比方，你卖饮食并不是因为好吃美味，而是做活动，做推广，这样看起来数据好、用户多，但其他做得美味的商家会轻松把你打败。火如今年的喜茶，虽然品牌溢价高，性比价低，但产品本身真的很不错。
用完即走并不是不要粘性，而是在用户的问题之中恰到好处地解决问题，解决完问题后，就不要强硬地留住用户，不然反而引起用户反感，破坏用户对产品的认知。
买一辆车，你到达目的地了，你会因为里面空调特别凉爽，所以一直待在里面吗？此时，你为了粘性，硬生生把用户锁在车里，用户会爽？用户还敢买你的车用你的车吗？吹空调不是车应该做的事了。
显然，张小龙提到的用完即走，是十分合理的。用户粘性，应该是围绕核心价值去做的粘性，而不是附加价值上做的粘性。产出稳定、性能好、起速快、毛病少的车，下次用户换车自然还会选择这个品牌。但用户不会单单因为一辆车的空调好而选择一辆车。搞清楚这个逻辑很重要！
如果来关注用户粘性的产品经理来做，甚至会把KTV、个人影院甚至娱乐方面的VR游戏等放进车里，留住用户然后投入各种广告，而不是去关注设计，打造车子。这就违反了整个产品逻辑，失去了核心价值，结果只能是没有解决到用户出行的核心需求，却因为把这么多功能塞进那么小的车内空间而产生更多的问题。
朋友圈里有各种新闻、营销内容、鸡汤段子，当然能够提高用户粘性，但如果这样设计，未来朋友圈很可能就变成一个今日头条这类纯信息内容的产品，而不是社交产品。想要跟亲朋好友分享生活的用户就会渐渐流失，那么整个功能就失去它原本的意义。此后，微信多了个今日头条的入口，辛苦打造的熟人社交朋友圈，就会消失。
微信现在搜索的范围很广，朋友圈、文章、公众号、小说、音乐、表情，这是搜索下的四个分类，搜索界面下还有一个 “看一看” 的入口，可以看出微信也在承载更多信息和资讯阅读的价值，但可以看出微信在这方面的节制，仍然在不破坏核心价值的上进行尝试，也把这些功能隐藏得足够深。
为了吸引用户而去做的功能，往往会产生更多问题。但为了围绕产品的核心价值，为了解决用户问题而去吸引用户的功能，将使产品获益无穷。不要短视，以产品暂时的目标为指引。
要确保产品是真正解决用户的问题，你用尽各种方法将大量用户留在产品上，但并没有从实际上解决他们的什么问题，他们就对你毫无价值，长远看，是不会继续留在你的产品上，从商业价值上看他们也几乎不会产生付费意愿。如过去三年大火的O2O概念，很多产品都是一补贴，用户量和活跃度就上来，补贴一没用户就大量流失。就是因为没能从实际上为用户解决问题。
以下几个问题需要注意：
1. 方法看似可以，但实际上很糟糕。如强迫用户看大量的新手指引，然后填写测试题。看似解决了问题，实际用户体验很糟糕，用户都不愿意看指引就已经离开你的产品。对于这种情况，我们可以使用轻量级的指引，如使用场景下的浮层提醒，谨慎地去指引用户。
2. 方法看似可以，但可行性差。这点无须过多阐述，为了增加美观度吸引用户而增加大量动效，最后导致大量用户手机性能不足以支撑，出现卡顿、闪退等问题，那最后的结果是得不偿失的。
3. 方法看似可以，但问题却不需要解决。如设计师会觉得老人机上的字体过大，不美观，这看似是个问题，其实不是问题。老人机就是为了老人而服务的，相较于老花眼而需要的大字体，美观性对于他们来讲，根本没有价值。
用超过预期的方式解决问题
在考虑产品的核心功能时，不仅要判断是不是真正满足了用户需求，还要判断是不是以超预期的方式满足。
假如用户原本在用产品A，那么要用户转移到我们的产品上来，不仅仅是做到比A好，而是要超预期的好。我们把超预期给用户带来的愉悦感和实际好处记为X，把用转移产品的心理成本（新产品的陌生感，尚未建立的信任感）记为Y1，把用户转移的实际成本（比如学习新产品的成本，注册、转移资料花费的时间，损失掉产品A上的积累）记为Y2。
故必须保证X > Y1 + Y2.
这样的产品看似简单，我们往往会低估了竞品的问题，以为对方的产品多么糟糕，模式不行，所以我们的产品肯定行。但问题是，竞品不好不代表你的产品能好，产品目前状况不好的原因有很多，可能是市场不成熟，可能是用户需要被教育，还没有培养起习惯，甚至是用户的问题根本不需要解决，就是你的产品和竞品所处的行业长远看基本要死掉。所以超预期X很难估量，也很难清楚Y1和Y2的值。
所以说产品经理的工作更多是在实际摸索中展开，没有什么理论能帮助到你，只能实践出真知。在摸索的过程中逐渐对Y1和Y2有了大概的判断，然后判断自己产品的X要做到大于Y1和Y2行不行。很多产品经理认为好的产品只要X>0就行，但实际上至少大于Y1+Y2，不然就算市场是蓝海，你提前进入建立起一定的市场壁垒，但只要别人一进来，你就会死掉。
❷ 什么是产品的核心价值
所谓产品“核心价值”，是指在价值群中，或者说在多元价值体系中，居于核心地位，起主导作用的价值或价值体系。
现代社会是一个价值多元化的时代，也是一个相互依赖、联系紧密、需要一元价值和核心价值的时代。在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的理解却往往大相径庭。保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。
(2)产品核心价值在哪里找扩展阅读：
产品包含以下五个层次：
1、核心产品：即顾客真正购买的基本服务或利益，从根本上说每一种产品实质上都是为解决问题而提供的服务。在产品整体概念中是最基本、最主要的部分。
2、形式产品：指核心产品借以实现的形式或目标市场对需求的特定满足形式。由五个特征构成，包括品质、式样、特征、商标及包装。
3、期望产品：即购买者在购买产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。
4、延伸产品：指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种利益的总和，包括说明书、保证、安装、维修、送货、技术培训等。
5、潜在产品：指现有产品包括所有附加产品在内的，可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品。潜在产品指出了现有产品可能的演变趋势和前景。
参考资料来源：
网络-核心价值
网络-产品
❸ 从点子到产品：产品经理的价值观与方法论
本书的产品依然注重于电商平台开发类产品，前几章内容有些可以总结的经验，以后的章节所阐述的问题很乏味，吸引不了读者，果断放弃。
刘飞
58个想法
内容简介
>> 第一部分主要讲述从粗略的点子到具体的方案，要经历的步骤。第二部分主要讲述如何落实方案，以及如何进行用户研究、需求分析和产品设计。第三部分主要讲述在落实方案的过程中要掌握的方法和管仔运理技巧。
>> 最后一部分主要讲述产品经理在工作和成长过程中要考虑的一些问题。
第1章 点子与方案
>> 在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对厅虚市场和用户的理解上的雏形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的雏形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。
>> 产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是：无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来
>> 总的来说，在产品从0到1的过程中，最先要确定的就是关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。
提出开发项目的终极问题——产品目标市场
>用户到底为什么要用你的产品？
>> 用户到底为什么要用你的产品？
>> 这里涉及两方面的问题：用户是不是有需求？你能不能满足用户的需求？
>> 思路是先定义了未来产品成为了大而全的平台应该是如何，再去倒推考虑现在的功能应该怎么配合。这是一个非常奇怪的方式，但也是很常见的错误：先想一个结论，再去找能证明这个结论的论点。
>> 产品逻辑需要解决的问题：到底你设计的产品，能不能运行？做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。
>> [插图]
>> 市场的存在：指的是这个市场是否成熟。比如VR市场，目前尚未成熟，用户群还是停留在只有少数极客的程度。但电商市场已然非常成熟，2015年双十一的天猫总成交额接近千亿元[插图]。需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？我听说过一个段子，讲的是“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个XXX的产品就好了！’那这样的需求肯定是真实存在的”，这不无道理。用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。比如我们的确发现有定制高端生日礼物的需求，但这个需要有多少人会存在，他们是不是足够成为支撑我们产品的用户群，这
>> 些都是要考虑的。其次，再看需求满足的逻辑是否合理。提供的可能：对于单方的产品（比如像新闻客户端、搜索引擎）来说，服务和内容是我们官方提供的，那要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（比如像外卖平台、问答平台）来说，服务和内容则是由另外一端的用户提供，他们有没有意愿也是要考虑的。发生的场景：若是只说用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。比如想要提供服务的人和想接受服务的人在不同的地理区域，那就可能对接不上需求了。
>> 接受的意愿：很多时候我们的产品只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。比如最常见的上门服务，若是各方面都很完备，但用户总是有所顾虑，不愿接受，那产品就不得不面临悲剧收场。最后，要看产品模型创造的价值是否是正面的。以上三个层面，至少要在两个不降低的情况下对另一个做提升。好的产品模型，应当是三个层面都有提升的。
>> 京东创始人刘强东在2015年12月的一次公开演讲中，提到：“创业成功需要具备四个要素：团队、用户体验、成本和效率。”后三者就是互联网产品创造价值的关键要素。效率：互联网带来的是信息化，信息化最大的价值就是提高了很多行业的效率。对于互联网产品来说，能否让一些事情变得更快捷、更有效率，让用户完成一件事更快是最重要的检验要素。成本：效率跟成本往往是对应的。如果提高效率，成本通常会降低。但如果效率提升了，成本却也随之提升，那么要反思产品逻辑是不是欠妥、整个模式是不是并没有给用户带来多大价值。体验：在当今消费升级的时代，体验也是很多产品的价值所在。能够让用户在不耗费更多成本和时间的前提下享受更好的体验，也能让产品模型足够稳
>> 固。这种检验可以对产品模型有大致的考量，也能大概知道，产品模型是不是值得真正做出产品去尝试。
>>念伏梁 环境
>> ：
>> 拓展
>> 合理性
产品的延展性
>时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。
那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五
>> 时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五
>> 年后我们用的手机是什么样子的。
>> 那么怎样看待延展性呢？大概需要了解以下几个问题。• 想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？市场竞争环境：所在的市场现在是怎么样的状况？是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清？大家对这片市场的态度是怎么样的？相关的技术：有什么技术会影响到这个市场的变化？在技术层面，对市场、产品的影响会有多大？比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构？相关的政策：有没有相关政策会发生变化？是利好的还是利空的？
>> • 面向的用户如何，会发生怎样的变化？用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？• 产品逻辑的拓展性如何？首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的？对于这些方案，可以做的事情够不够多？是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能？其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗？如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足？最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域（比如从美甲到所有美容业）？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？• 商业模型的拓展性如何？赚钱的方式有一种，还是多种？每种商业模式的逻辑都成立吗？对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？
>> 团队
>> ：
>> 实施合理性
>> “为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？
>> 成长建议Ⅰ
>> 要点反思• 点子落地之前，务必先“纸上谈兵”一回。• 说服身边最理性的人和最吹毛求疵的人认可你的想法。• 证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。
第2章 找到产品核心价值
>> 第2章找到产品核心价值
>> 产品经理的经典书籍《用户体验要素》
>> 图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。
>> [插图]
>> 图2-1 书中的用户体验要素模型示意图找出核心价值的原因有三：第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司
>> 最有利。第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。
>> “解决问题”是产品价值所在
>> 做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户
>> 确保产品真正解决问题
>> “比起有100万个普通粉，宁愿要100个脑残粉”[插图]。用尽各种办法把100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。
>> 成长建议Ⅱ
>> 在做产品时设计的功能不是为了投资人、不是为了老板、不是为了理想，而是为了用户。为用户创造真正的价值，才是有意义的功能；而能为行业甚至全社会创造价值的产品，才是真的可以长青的产品。
>> 扎克伯格曾经说过一段话，值得大家参考：“在硅谷人们总是先决定要创业，再决定要做什么，在我看来这是非常本末倒置的做法。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。”
>> 要点反思• 解决不了问题的产品，只能靠补贴和红包留住用户。一旦遇到更大的红包，用户说走就走。• 问题解决得够彻底，下次用户会主动来找你。
第3章 MVP与痛点
>> 第3章MVP与痛点
>> MVP是埃里克·莱斯所着《精益创业》中提到的概念，它的目的是验证两件事：一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值。
>> 这恰好跟前文我们提到的，初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。
>> 成长建议Ⅲ产品模型和对核心功能的设计像是指导思想，而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中，或者想法变来变去，或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案，但就是不尽快迈出第一步，验证自己想法的对错。
>> MVP很难一击必中，创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题，快速转向，也许生机就在别处；但如果太过留恋自己的设想，一直死磕一个方向，可能下场就不怎么好看了。
>> 要点反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。• 产品初期做设计要多做减法。• 初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式”
第二部分 需求分析和功能设计
>> 需求分析和功能设计是产品经理日常工作的主要内容。关于如何分析需求、做功能设计，在这些年产品经理这一职业的发展中涌现出了海量的方法论。这一部分就以需求分析、用户研究和用户体验这三块比较有代表性的工作为例，讲述做需求分析和功能设计时应有的思路。
第4章 深挖需求
>> 第4章深挖需求
>> 产品经理不应只关心浮于表面的需要，而是要关心需求背后的真正诉求。阿尔伯塔大学的一门关于软件设计的课程中，用Want（需要）和Needs （需
>> 求）来区分这两者，前者是“希望在产品中看到的功能”而后者是“确定的具体问题，留待产品解决的问题”。对于很多用户表面的要求，以及形式上我们“看似”要满足的需求，很多其实都值得商榷。对待这些需求，我们最需要做的是发掘更深处它们代表的是什么、真正的问题在哪里。
>> 基于场景深挖需求
>> 要点反思• 区分用户表达的究竟是诉求，还是具体的方案。• 不断假想自己是用户，以及真正到用户场景下体验都是发掘需求本质的好方法。
第5章 用户研究
>> 第5章用户研究