‘壹’ 怎么搞好人力资源调动
对于人力资源的定义,合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点: 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点: (1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。 (2)这一能力要能够对财富的创造起贡献作用,成为社会财富的源泉。 (3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家或地区,也可以小到一个企业或作坊。 HR六大模块 人力资源管理六大模块:人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理
概述
目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
HR
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面,含有以下几个方面的内容:
组织管理
主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理,根据职位的空缺进行人员配备;按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理,支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理,人员信息的变动管理,提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历,按岗位任职资格遴选人员,管理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果,确定必要的培训需求;为员工职业生涯发展制定培训计划;对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理,对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理,帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置,以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口,并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求,系统提供多种考核方法、标准,允许自由设置考核项目,对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评;
福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件,进行基金的日常管理,并提供相应的统计分析,基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外,提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位,直接集成考勤、绩效考核等数据,主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放;支持代扣税或代缴税;工资发放支持银行代发,提供代发数据的输出功能,同时也支持现金发放,提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。
美日HR管理模式的变化
一、美国人力资源管理模式上的变化 一般来说,美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国企业的提拔政策、工资政策,以及培训政策等都能够充分调动人的积极性,特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时,任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力,发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。 然而,这种管理方式也带来负面影响:短期行为现象甚为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作,这打乱了公司的长期培训计划,影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,公司的经营效率必然会受到影响。还有,任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感,降低了他们对企业的忠诚度。 为了克服管理中的不利因素,一些着名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中,推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。 如福特汽车公司和克莱斯勒公司(现为戴姆勒一克莱斯勒公司),在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时,美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。20世纪80年代以后,美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑,这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。 由此可见,美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度,特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化,并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。 二、日本人力资源管理模式上的变化 由于日本企业长期稳定的就业政策,员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划,这有利于提高工人的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感,提高了员工对企业的忠诚度。一般来说,日本模式在技术变化不大的行业,如制造业,则具有相对较强的优势。 然而,日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱,它使得许多日本公司机构臃肿,人浮于事,效率低下;而且优秀人才很难脱颖而出。同时,对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说,“通才”培养带来的负面效应是:在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上,激励手段的单一,特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起,国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说,这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。 企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代,企业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的情况来看,许多日本企业也已经取消了终生雇佣制,年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说,日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。 compensation 薪资 boon 福利 C&B 是HR 部门当中的一个组成模块 完整的HR部门包括: 员工关系(ER) 薪资福利(C&B) 培训(Training) 招聘(recruitting) 行政与沟通(Admin & Communication) 安全(包括公司保安系统,医疗,公司生产安全, 统称Safety) C&B Manager 就是薪资福利部门经理
让HR增值的四大机制
对企业来说,人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果,人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务,更是由人来制定战略,决定组织的目标。 企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一,也就是静态结构及动态运作的协调团队,其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢? 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手: 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人,容许下属员工一定的发挥空间,而不是命令式的干什么,让他们感到工作有乐趣和挑战性,同时让合理化建议成为“无间道”;同时,让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系,鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识,新技巧和新方法,并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念,掌握必须的工作技能,在工作中学习,在学习中工作,激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时,让员工实实在在感受到付出与回报(笔者这两年在珠三角的调研信息分析,薪酬是员工去留和取舍的第一因素),因为人总不遗余力地希望改善生存的现状,提高生活的质量,只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时,企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走,这是人本的源动力,谁不想晋升加薪呢?晋升是人自我价值实现的具体表现,只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中,员工自然会努力做出力所能及的业绩。 正如笔者在《赢在过程》着作中强调:制度的基本功能是约束性,但更重要的是能够达到激励性,关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点: 做什么,如何做,做得好! 当前,企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋激烈和时候,所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文中指出:从激活到鲜活是HR管理的根本(人的“活性”所在)。以上四大机制的的“落地”和有效运用;才是HR持续增值的动力和保证。
HR的个人定位
分成三个阶段: 1)把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂,也意味着在企业里面,HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起,甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来,从平凡中获取专业的信息,打杂打出精彩的人生。诸如《杜拉拉升职记》等畅销书,都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。 2)把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时,部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求,有效地进行选、育、用、留,不仅需要我们在多年的实操经验的基础上,对人力资源管理的各模块熟练把握,又要能进行战略的思考和部署,对企业内外部流程进行有效的整合。 3)把部门外的事情做专业。许多HR认为做好本职工作就好了,其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人,发展会受到很大的限制,将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中,这种现象比较普遍。如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的HR的话,你很难得到上司的信任,因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人!因此,作为HR人员,我们应主动去了解业务甚至细节,扩大知识面。只有这样才能使老板放心,使人力资源部门的地位得到提升。 套用一句话,HR们要在企业中找到自己的定位,既是科学也是艺术。环顾今天的企业管理实践中,人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务,有的则攀升至战略伙伴;有的致力于制度的建立及完善,有的藏身于综合管理部门的角落;有的称兄道弟于各生产、职能部门,有的凌驾于各部门之上,成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。在一片纷繁复杂,眼花缭乱之中,人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。
‘贰’ 怎么做好人力资源工作
做好人力资源工作,要了解人力资源六大模块的工作内容。
人力资源管理的六大模块,都包括哪些内容
人力资源规划
- 人力资源规划这个模块当中有两个重要的工作内容,第一个叫人力资源的供需情况,第二个叫其他五个模块的工作规划。那么人力资源供需情况主要是包括我们企业当中人力资源的供应情况和需求的情况。
- 我们现在有多少人是可以供应我们组织发展需要的,包括外部有多少人才可以填补进来。我们内部人才的缺口有多少需求,是哪些人,需要多少个,掌握我们的人力资源的供需情况。
- 第二个是我们其他5个模块的工作规划应该怎么做?比如说招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系的模块应该怎么样去规划它?也是在人力资源规划的模块当中,我们要界定清楚的。
祝愉快!
‘叁’ 人力资源调配岗位设置
1 企业人力资源配置存在的问题
1.1 个人与岗位不匹配
由于缺少科学的工作分析和人才测评手段,使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚,同时,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后,又对其实行静态的管理,忽视对现有人才的培训与开发,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
1.2 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存
我国的市场经济尚不完善,企业生存环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相对短缺。另外,某些领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。
1.3 大材小用
“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。
2 有效、合理的配置企业人力资源
2.1 知人善用,适人适位
如何用人之所长,最大化地发挥人力资源效用,是人力资源管理的核心问题,也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用,适人适位。现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。
2.1.1 在招聘中
第一,在招聘中,招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法,需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时,一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。
第二,在招聘过程中,对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的,根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。应聘者真正想什么我们并不知道,但他的外在行为我们可以观察了解,可以据此加以判断。
在实际招聘过程中,某销售总监谈到他对销售人员的要求时,仅仅是3条:一是诚实,一方面诚实的销售员会扎实做市场,另一方面销售员免不了会接触货物或者货款,诚实的销售员让公司和客户都感到安全。二是要有悟性,销售工作不同于其他刻板性工作,要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三勤劳,销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作,懒惰的人很难成功。
另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人,这样,他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人,以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人,让他们担起重任。
招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的,不同的企业有不同的标准,同一企业在不同发展阶段要求也不同,同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同,我们要做的是因时因地制宜,结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准,选取合适的人。
2.1.2 在用人过程中
一般说来,管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方,这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后,继续进行考察。
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况,这段时间我们称之为观察期。观察期内,主管应随时与新员工交流工作心得,给予工作技能指导,灌输企业精神和发展愿景。一般来说,通过观察期的了解,我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
所谓的人才,并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人,而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人,如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才,但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实,一个人能否做一个合格的管理人员,与他是否会写文章无关,他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能,但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
因此用人合适就行,有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人,不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的:人才是来创造业绩达成目标的,而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业,不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩,也不能帮助企业达成目标,这就不是企业所需要的人才。
2.2 动态优化与配置
通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此,企业应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
2.3 个人与组织发展的匹配
个人与组织发展相匹配,有两层含意,一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致,而不是偏差过大甚至相悖;二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队,而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明,不同个性的人或相同个性的人共同工作,工作成效是不同的,所以,需要进行合理的人才搭配。
人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到与岗位匹配及组织匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,这样才能减少内耗,最大限度地发挥人力资源的作用,促进企业持续、稳定、快速发展。
‘肆’ 如何加强人力资源管理的调配
人力资源如何合理调配与使用
人力资源作为组织资源的重要组成部分,其优化配置、合理使用对充分调动人的积极性、发挥人的创造性具有举足轻重的作用。尤其是对知识密集型的医疗卫生行业来说,人力资源管理日益成为提高工作效率、促进医院发展的重要因素,对增强医院核心竞争力、实现医院可持续发展意义重大。
人力资源作为重要的社会经济资源,同样具有有限性的特征,存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置,且须从两个方面考察。从静态看,一是达到人尽其能,也就是对于任何人力资源个体而言,目前的职业选择均是最佳的,即能够满足自我实现的需要;二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高,也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看,主要体现在人力资源的有效流动上,即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换,用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求,适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力
资源供需的动态均衡。因此,在稳定现有人才队伍的同时,还应根据卫生机构的社会功能、职责任务和工作需要对人员实行岗位和聘用制度,通过择优聘用和合同管理的方式,对人力资源进行逐步优化。
‘伍’ 合理的人力资源结构配置是怎样的
在现代企业管理中,人力资源配置是企业人力资源管理过程中的一个非常重要的环节。人力资源配置不在于一个企业拥有多少学历高、职称高的人员,关键在于人力资源的搭配要合理。只有将企业人员的知识结构、年龄结构、专业结构合理的搭配,并与企业的生产经营特点相适应,才能提高企业人力资源的整体配置效率,充分发挥企业整体协同优势,从而保证企业生产经营活动的正常进行,得以实现企业的既定目标。本文主要从企业人力资源管理中存在的问题浅谈合理配置企业人员的原则和意义。
1、“能级对应”是企业人力资源配置的基本原则,是调动、激发员工积极性、发挥其最大工作能量的前提。
所谓“能级对应”,简单地说,就是将有能力的人放到合适的工作岗位上。虽然说起来比较容易,但对许多企业、特别是对在我国计划经济体制下发展起来的一些老企业来说,做起来还相当困难,“因人设岗”、“照顾关系”等是企业以往普遍存在的现象。这些现象的存在,严重地影响着企业生产经营活动的效率和企业目标的实现。
“能级对应”就是要采取“因岗定人”、“因事设人”,就是要根据工作分析来确定企业完成各项工作所需的工作技能、责任和知识,确定各项工作的任务和性质,进而确定所需的工作岗位,再以工作岗位的需要为出发点,配备所需人员。当然,能级对应原则不仅指避免能力不足的人员上岗,还应重视能力定位原则,即避免能力过高的人员被安排在普通工作岗位所造成的人力资源浪费。
另外,在实行“因岗定人”时,还要同时引入竞争机制,无论是在招聘员工时,还是在员工绩效考核时,都要严格实行竞争上岗。这就要求企业领导和人力资源管理部门一定要去除老的用人陋习,一切以企业利益出发,认真把握用人的能级对应原则,只有这样,才能充分调动全体企业员工的工作积极性。
2、“结构合理”是企业人力资源配置的基本要求,是使企业不断创新发展充满活力的保证。
人力资源配置的过程,实质上是使人员结构逐步合理化的过程。由于企业外部环境、内部条件以及目标任务都可能在不断地变化,而人员老化、员工和管理人员知识过时、专业单一,都会使企业人员观念落后、技术落后、管理落后,不仅影响企业生产经营效益的增长,发展缓慢,还很可能是企业发展的严重障碍。
“结构合理”就是要求人员配备上不仅要考虑个人因素,更要考虑群体素质,即企业人员的知识新颖、知识结构合理,老中青年龄结合,技术、管理、综合等各类人员比例得当。只有这样配置才能使企业人员整体素质提高,从而可以不断增强新产品的研究开发能力,提高劳动生产率,才能使企业得到长期的可持续发展。
因此,“结构合理”是企业人力资源配置的基本要求,企业要通过恰当有效的人员选择、员工再教育、绩效考评、内部退休、岗位轮换等多种方法和渠道来适时地培养、选拔、调配人员,使企业人员结构不断变化,以适应企业发展新的需要。
3、“人员流动”是人力资源结构合理配置的有效途径,是企业保持长远生命力不断发展的法宝。
长期以来,我国对企业人员实行的是统一计划调配管理的方式,使企业一方面许多职位得不到合格人员,形成人员奇缺的现象,另一方面,又有许多专业人员专业不对口,用非所长,形成人员浪费现象。人员缺乏与人员积压并存,急切地呼唤着人员流动,合理的人员结构调整,也需要人员流动来实现。
在当今国际竞争环境的动态特征日趋明显,市场和技术的迅速变化中,企业的人员流动日益频繁,人力资源的流入、流出和其在企业内的流动,已经成为人力资源管理的一项越来越重的任务。
企业应对瞬息万变的竞争环境,就应该对员工进行动态的管理,以使员工的流动能够通过人才的合理流入和企业人才的内部流动来满足需要。人员流动的理想结果就是要达到员工和企业“人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功”。即:让人才自身在企业中能够得到合适自己特长、匹配自己能力、获得自己满意的工作,在工作中创造最大的价值;让企业有效利用人力资源、充分发挥员工积极性,为企业创造最大经济效益。
为保证企业需要的人才的获得,不仅要尊重企业人员自然流动,还要抑制企业人员的盲目流动和人才外流。要在坚持队伍稳定、保留人才的基础上,不断调整人员结构。因为企业人力资源的稳定,对于保证企业各项工作的开展、维系企业正常经营也同样重要。因此,企业必须尽可能地为员工提供物质和精神两方面需求的满足,并为其提供较大的发挥自身能力和特长的空间,才能既留住了本企业人才,又吸引了大批优秀人才注入本企业,使企业人力资源不断趋于最佳配置状态。这就要求企业企业管理者应该以战略性的眼光来对待人才流动,不仅要采用灵活合理的、有利于吸引保留和开发自己所需的人员的人力资源管理制度,还需要创造具有凝聚力的企业文化和有效的激励机制,不仅在企业内部建立相应的人才流动管理机制,而且还应该对外树立良好的企业形象,吸引运用更多的社会人力资源为企业服务,使企业拥有长远的生命力。
人力资源配置,在人力资源管理中、特别是在整个企业管理中,仅仅只是一小部分管理工作,但它涉及企业目标的落实,影响到企业运营成本的降低和效率的提高,关系到企业的发展,科学合理地配置企业的人力资源,是企业管理者、特别是老企业的管理者不能忽视的重要工作。
‘陆’ 人力资源规划如何制定
作为职能型战略(也称之为功能型战略)的一种,人力资源(战略)规划最通俗的理解就是“3+1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推,进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量(编制)的要求,对人员质量(素质和技能)的要求,以及在组织架构及岗位设置上的要求;“1”就是这三个方面的执行方案,包括执行计划、资源配置等。
1、人力资源数量规划:
人力资源数量(编制)的规划实际上是一个需求预测的过程,这一过程的完成需要依赖于数学模型,例如马尔科夫链模型。但是,马尔科夫链模型的使用比较复杂,而且对数据积累有要求;对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言,去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。
除了马尔科夫链模型,还可以有一种最简单的方式:通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率,然后依据未来的营业收入预测,除以人均劳动生产率,这样就可以得出未来一段时间内,企业的人力资源数量(编制)。但是这种方式误差较大,而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加,甚至是采用了新的生产、营销方式后,业务量递增但人员反而减少。
2、人力资源质量规划:
人力资源质量(素质和技能)的规划相对比较简单,即基于公司未来的战略目标/定位,倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求,具体的说,企业可以通过建立任职资格管理体系,去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是,做人力资源质量规划时,除了要建立企业的任职资格管理体系,最好还能够同步开展胜任力模型库的建立,这样更有助于识别人才、培养人才,让人才的培养方案更具针对性。
3、人力资源结构规划:
比起前两者,人力资源结构规划就更复杂一些,尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题,这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此,这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言,是一次巨大的挑战;未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能,还需要通晓公司的各个业务领域,成为业务部门的合作伙伴。
通常的做法是:组织架构的调整与变化,需要直接与高层对话,聆听高层的设想与意图;对于各部门的职位设置变化,可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过,由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”,人力资源部门通常很少介入。
4、人力资源规划的执行方案:
完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后,就应及早制订执行方案;通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建;费用预算则需要分别列出费用科目清单,例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限,人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之,人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键,除了要得到企业高层的重视之外,各部门的负责人更应该积极参与。
‘柒’ 通过一定的形式和机制科学合理地调配人力资源的什么行为
这是劳务派遣公司为了吸引客户采取的“打擦边球”的作法。目前是法律上没监控到的地方。一、如果只为单纯的委托购买社保,劳资纠纷还是和贵公司产生直接关系;二、如果采取完全派遣制,那么,员工与劳务派遣公司签订劳动合同。劳资纠纷、包括工伤评定,派遣公司都是主体责任方,贵公司只是连带责任方;三、采取这种做法,直接为用人单位降低了成本。比方,贵公司所在地社保基数为 元,派遣公司异地购买社保基数有可能为 元;其他一些好处就是把用人单位从非核心工作中解脱出来,大量事务性工作由派遣公司来完成。
‘捌’ 人力资源管理 简答题 人员调配有何作用,如何做好人员调配工作
摘要 人员调配可以让更适合的人员在更适合的岗位发挥出最好的作用,提高工作效率
‘玖’ 如何进行紧急情况人力资源调配演练
如何进行有效的人力资源管理 管理从思想上来说是哲学的,从理论上来说是科学的,从操作上来说是艺术的。
作一个合格的管理人员是难的,对企业的中层管理人员,由于其地位的特殊性,要合格,似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展,蜀道再难,也
‘拾’ 人力资源调配应遵循的原则是什么
看你是只那方面的调配,你说调配太广了。薪酬还是人员哪个阶层的工作的内容是什么。