Ⅰ 人力资源部门与非人力资源部门如何进行工作整合
首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，厘清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。
其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。
再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。
第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。
第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。
第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。
Ⅱ 人力资源整合的问题
1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑
在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。
3.缺乏整合经理对整个整合工作负责
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务。
4.人力资源整合过程过长
合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到的1997年城市银行布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”
5.信息沟通做得不好
在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
6.没能认识到目标公司核心人员的价值
在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。
Ⅲ 人力资源整合的原则
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。
（1）裁员培训
在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。
（2）企业文化整合培训
企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。
（1）企业的前景规划
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。
（2）晋升激励
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
（3）股权激励
业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。
企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。
Ⅳ 人力资源整合的概述
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
越来越多的研究学者与企业人力资源治理者认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高组织人力资源治理的绩效、有目的地进行人力资源整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动予以计划、组织、协调、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。
Ⅳ 企业人力资源整合的策略与方法
企业整体战略制定以后，需要细化的职能战略与之相配合，其中就包括人力资源战略
企业战略确定以后，那么未来的业务方向也就确定了，就要明确以后所需要的人力资源情况，并结合企业的人力资源现状，制定今后的企业人力资源的整体规划。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。
1、在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。
如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。
2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理
企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。
组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。
由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。
所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。
3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失
无论企业的营销策略如何确定，但如果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，销售人员又怎么会有积极性。
公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。
在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。
1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。
Ⅵ 中小企业如何进行人力资源整合
先找对关健主管人员，（在古代好比将军），关健人找好后，他们吸引对的人作下属，整个公司的管理就会轻松很多，而且高效！一楼的朋友说的对，一团和气未必就好！老板一定要做好责任、权利、利益三者的平衡，三者少其一，效果都不好！请重示！
Ⅶ 企业并购重组后的人力资源该如何整合
1.并购前人力资源状况评估
为了让被并购企业的人力资源增值而不是流
失,应对并购的全过程进行全面规划,防止仅仅在并
购完成后才把注意力转向人力资源。因此,在并购
前,并购企业就该聘请社会上的咨询公司对被并购
企业的人力资源状况进行全面的评估,包括被并购
方的组织结构、薪酬福利和制度等。根据评估的结
果,形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的
报告可以让并购更加理性,并通过它分析出哪种激
励手段能够留住关键员工,以降低并购后人力资源
管理的难度。
2.制定人力资源新政策
在并购过程中,企业将面临员工流失、工作积极
性下降、难以适应新环境等一系列问题。为防范于
未然,企业应在并购前就着手制定人力资源新政策。
主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训
及职业发展三个方面。人员留任政策决定了企业未
来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会
影响到企业引进人才的发展。考核制度会影响员工
的去留及工作积极性。因此,应当建立科学统一的
绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣
传企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评
估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合
在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的摩擦,
提高组织绩效,更好地实现并购目标。
3.稳定和留住关键人才
根据普利切特和鲁宾逊的调查,如果不采取积
极措施挽留被并购企业的员工,在并购的第一年内,
有47%的高层管理人员和关键员工会辞职,在三年
内,这些人中的72%会离开。这是因为,在企业并
购过程中,员工会面临不确定性和自身心理失衡,因
此而辞职者中不乏一些高层管理人员和关键员工。
这些人才的流失,将直接导致企业的竞争力下降。
而要留住人才,首先应确立人本主义管理思想。现
在,越来越多的人响应“以人为本”的口号。人是价
值的创造者,企业不能只靠给予更高的报酬来留住
员工,还要顾及到与员工自身价值的体现,工作满意
度等。其次,企业应注意谨慎选才和知人善任。在
并购中,企业必然会进行组织结构的调整甚至重组,
这样就需要招募员工来弥补空缺的职位。被并购企
业的多数员工会觉得在新的企业得不到重用和发
展,所以企业应对所有员工进行了解、评估,使他们
有公平的机会来竞争这些职位。
4.加强沟通,创造良好的企业内部环境
在很多的并购行为中,被并购企业的员工往往
觉得自己不被公司重视,直到并购的当天才知道公
司的这个决策,甚至在并购过程中他们仍不清楚企
业未来的发展规划。这时,就需要有效的沟通来缓
解员工的不确定感,减少由于并购产生的“震荡”,提
高员工的士气,创造一种开放和坦诚的氛围来提高
员工对管理层的信任度。并购企业应在并购的同时
勾勒出企业的未来发展规划和市场前景,向员工传
达他们的热情与尊重,并解释并购的动因和期望达
到的效应。在并购中,管理层更应公布整合计划,借
此打消员工的顾虑,同时减少信息分布不完全、不对
称的现象。
5.加强文化融合,培养员工认同感
文化整合宜分为三个阶段。
第一阶段:探索阶段。在这一阶段,并购企业应
识别双方的文化差异,如彼此的物质文化、制度文
化、精神文化等的不同。其中并购双方企业在价值
观上的差异尤为重要。在认清双方文化差异后,再
根据并购战略、并购双方文化的特点、文化适应性程
度等因素,初步制定文化整合模式,是运用吸收式、
分离式、融合式还是采取变革式,做出正确选择。
第二阶段:文化整合开始执行的阶段。这个阶
段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人
员的精简等较大的变革举措,这时,双方文化的冲突
将明显地显现出来。因此,在这一阶段,企业要注重
文化冲突的管理,在明晰双方文化的基础上尊重双
方文化,促进相互之间的适应.
第三阶段:逐步走向融合阶段。经过并购双方
之间的相互适应,新的制度或管理层的调整已完成,
这时企业所面临的问题是如何维护这种新制度使之
能顺利而有效地贯彻。企业可以将双方员工组织在
一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训,或者
进行工作岗位的交换,组建共同的工作团队和任务
小组。
6.采用有效的激励机制
彼德·德鲁克曾指出:在兼并的第一年内,极为
重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨
文化界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相
信并购为他们提供了个人获益和发展机会。
为了留住员工并使他们更大程度地为企业创造
价值,企业可以采取薪资福利激励、晋升激励和股权
激励等。在并购过程中,员工往往更关注的是自身
的经济利益是否能提高,因此,企业必须采取一定的
薪资福利策略,使得员工的经济利益不受损害,并以
更优厚的物质利益来留住人才。当然,经济利益并
不是员工关注的全部,他们在新的环境中也会考虑
到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人
的发展前途等。
Ⅷ 海尔集团企业战略和人力资源是怎样整合的
海尔人力资源管理体系
一、海尔人力资源发展的战略
1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
2、“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
3、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、用人策略：两大理论
海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
三、价值分配体系：员工收入由市场决定
1、让市场“发”工资
最早在1998年的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔机制。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
2、研发部的市场化工资
改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。
3、“小三角”彰显市场化工资
海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
4、设备事业部：市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
5、空调事业部：市场效果的真实性
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。
6、信息系统“算”工资
在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。
四、员工培训策略：立体人才培训体系
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
1、海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
2、海尔的多种培训形式
岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端
海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
4、海尔的个人生涯培训
海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
后备人才的海豚计划：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。
5、海尔大学
海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛、剑桥、清华、北京大学等国内外着名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。
海尔大学秉承海尔集团“清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
五、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”
为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策和战略相匹配。海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。
海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。
海尔的绩效管理过程完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。
海尔绩效的成功在于其可执行性。海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。
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Ⅸ 如何做人力资源配置
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
Ⅹ 企业如何加强人力资源整合
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。