㈠ 企业如何建立战略性人力资源管理体系
如何构建结构化的培训体系通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。⒈如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
㈡ HR如何在企业中发挥战略性作用
人力资源管理工作者是企业人力资源管理工作的主要承担者，他们主要扮演着四种角色，分别为战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。企业要实施战略性人力资源管理，充分发挥人力资源管理的战略性地位，需要人力资源管理工作者除了要掌握基本的人力资源管理技能外，还应该做到以下几点：
一、深入理解企业的业务
真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持来推动企业的业务发展和战略目标来实现。而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势等有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性的意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。所以，人力资源管理工作者要想在战略性人力资源管理工作中真正体现自身的价值，保证战略性人力资源工作的顺利开展，首先要努力去了解、理解企业的业务。
二、、抓住企业的核心问题
任何一个企业都有问题，而且是很多问题，面对这么多的问题，人力资源管理工作者该如何思考，如何解决呢？当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按步就班，如果这样，一是难以在短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也会削弱业务部门和老板的信心以及参与的热情。与其他任何问题一样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急之分，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。
三、注重战略与现实的结合
战略性人力资源管理要求人力资源管理工作者在开展工作的过程中，要以企业战略为指导，围绕着企业的战略展开具体的人力资源管理工作。但是，与此同时，也要特别注意与企业的业务、管理等现实情况相结合。在开展人力资源管理的具体工作时，人力资源管理工作者必须首先考虑企业的发展战略，以企业的战略为指导，同时又要充分结合业务部门的实际，发挥好自己在战略性人力资源管理工作中的承上启下的作用。
人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当前的市场环境下，是否实施了战略性人力资源管理，将会成为决定企业战略能否实现、能否取得竞争优势的关键，因此，实施战略性人力资源管理刻不容缓。
㈢ 制造企业如何做人力资源战略规划
几个方面，人力资源规划首先要与公司战略规划相匹配，比方说，产异化战略，就需要进行创新性人才储备，低成本战略，重心要放在控制人工成本的控制上一级提升劳动生产率。
同时，人力资源规划还需要满足生产、营销、采购、职能部门的人力资源需要。
给你一份人力资源规划的目录：
第1章 基本定位 1
第2章 现状分析 4
2.1 人员结构分析 4
2.2 团队稳定性分析 5
2.3 薪酬绩效现状分析 5
2.4 人工成本分析 6
第3章 规划目标与预测 7
3.1主要规划目标 7
3.2 人员总量预测 9
3.3 人员成本预测 10
第4章 主要策略 12
4.1 建立职位体系 12
4.2 完善招聘体系 14
4.3 优化薪酬绩效 14
4.4 加强成本控制 15
第5章 主要保障措施 16
5.1 建立信息系统 16
5.2 加强系统培训 16
第6章 规划实施进度表 20
㈣ 企业应如何进行人力资源规划（讲详细些）
年度人力资源管理计划样本
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗地讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划相背离。
实例介绍：
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。
需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。
_________公司 _________年度人力资源管理计划
一、 职务设置与人员配置计划
根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
1.决策层(5人)
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2.行政部(8人)：
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3.财务部(4人)：
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4.人力资源部(4人)
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二、 人员招聘计划
1.招聘需求
根据2003年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2.招聘方式
开发组长，社会招聘和学校招聘；开发工程师，学校招聘；销售代表，社会招聘。
3.招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘
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三、 选择方式调整计划
2002年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
四、 绩效考评政策调整计划
2002年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在2002年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：
(1) 建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。
。。。。。。
五、 培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2002年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。培训政策将做以下调整：
六、 人力资源预算
1.招聘费用预算
(1) 招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。
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3.社会保障金
2002年社会保障金共交纳_________元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为____________元。
人力资源部
年
月
日
希望采纳
㈤ 企业 如何实施战略性人力资源规划
这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。 规划前先明确需求 人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 如何编制人力资源规划 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
㈥ 有哪些企业实行战略性人力资源管理
这个问题比较笼统。一般来说企业重视人力资源管理的重要作用，把人力资源管理上升到企业战略的高度的公司就是实行了战略人力资源管理。比如：华为，阿里巴巴等等，这部分企业多如牛毛，无法一一列举。
㈦ 如何实施战略人力资源管理
这里有一篇《人力资源管理战略如何提升企业竞争力》论文，您可以看看：
【摘要】：
在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。
【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力
【正文】：
近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。
人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。
一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题
对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：
（一） 选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构
（二） 用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略
（三） 育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程
1．人力资本投资不足。
2．没有建立完善的员工培训体系。
3．留人方式单一。
我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。
首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。
再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。
针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。
二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义
人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。
推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：
1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。
2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。
3、开发流程使员工的贡献达到最大。
4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。
三、提高企业人力资源管理水平的一般原则
（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度
（二）建立持续激励的人力资源管理制度
建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：
1．用业绩激励人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培训发展人。
（三）建立开放创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。
随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。
四、完善我国企业人力资源管理机制的途径
（一） 加强“以人为本”的管理原则
（二） 坚持依“法”管理的原则
1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。
2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。
（三）采用多元化的薪酬体系
（四）加强知识型员工职业生涯的设计
（五）根据企业发展战略实施人力资源规划
（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制
综上所述，人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。在21世纪，战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展。
㈧ 如何构建完善的战略性人力资源管理体系
一、坚持以人为本的原则，建立全员人力资源管理模式
1.单位领导层首先要树立科学的人才观，遵循人才的成长规律，结合单位发展战略，合理的制订人力资源发展战略，给与人力资源中心、各职能部门充分的支持，提供必要的资源，以便这些部门顺利开展人力资源实务。
2.人力资源中心根据单位人力资源发展战略制订工作规划，开展岗位分析(岗位描述、工作规范、任职要求等)，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作(人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等)。
3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与单位业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善单位工作流程和管理制度，体现单位管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、重视工作分析、完善工作管理
工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工素质、知识、技能的要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下6个主要的问题：工作活动(员工要完成什么样的体力活动和脑力活动)、工作中人的行为(感知、沟通、决策、撰写等人员行为方面的信息)、工作中的设备(工作中使用的机器、工具及设备)、工作的绩效标准(应当用什么样的标准对从事这一工作的人进行评价)、工作背景(工作的物理环境、社会环境、组织形式、工作时间)、工作对人的要求(工作本身对承担工作的人的知识和技能的要求)。要使工作分析能很好的实现上面的6大目标，要求企业做到以下几点：
1.企业要对自身的组织机构和各部门岗位进行重新梳理、整合，编写规范的部门职责、岗位描述、工作规范、岗位说明书，确定各部门、各岗位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设岗、岗位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风，使单位的每个岗位职责明确、分工合理、沟通顺畅，这样，在日常工作中若遇到问题或突发情况，能及时应对，避免事后出现问题时出现互相扯皮的不好现象。
2.企业的中高层主管必须深刻意识到，良好的制度能培养出优秀的员工，如果能及时完善工作流程，杜绝由于流程或管理体制的原因给员工带来工作上的不便，员工就有归属感，全身心为单位做贡献，那违反规章制度、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象就会很少出现，甚至不出现，这样做的另一个好处就是能培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，从而有效降低人员流失带来的风险。
三、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制
重视单位薪资政策和薪资结构的完善工作，构建一整套完善的全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，针对员工，要制造动态工资制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，避免员工产生吃大锅饭的思想，对于经过多次培训和考核仍达不到单位要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退，从而起到激励先进，鞭策、淘汰落后的作用。
另外，我们应认识到：同样的薪酬，不同的发放方式员工的满意度是不同的，对于员工来说，从薪酬福利中感受到单位的尊重和关怀，能增强他们的归属感，企业可以借鉴国内外一些企业成功的先进经验，结合自身的具体情况，有针对性考虑出差补贴、节日奖金等员工福利的发放方式和比例，在人力成本不变或增长很小的情况下充分调动员工的积极性和责任感，提升单位的生产效益。
㈨ 如何做好企业的人力资源规划
人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成计划过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到集团目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
二、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾网络招聘,按照集团的发展寻找合适的人员.
2、 具体招聘时间安排：长期保持银河人才网、搜才人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。届根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
3、为规范人力资源招聘配置，人力资源部4月31日前起草完成《集团人事招聘配置规定》。
三、实施计划注意事项：
1、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
2、完善现有的面试流程,增加笔试面试流程和性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识.
2010年度人力资源部工作计划之二：
员工培训与开发
一、计划概述：
员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部2007年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有计划地进行，使集团在人才培养方面领先一步。
二、具体实施方案：
1、根据集团整体需要和集团各分公司2007年培训需求编制2010年度集团员工培训计划
2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和集团发展需要而定。培训内容见培训计划表
4、培训时间安排：外聘讲师到集团授课和内部讲师授课根据集团发展目标适时安排培训。组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。
5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
6、针对培训工作的细节，人力资源部在2010年5月28日前完成《集团培训制度》的拟定。并报董事长批准后下发各部门及分公司进行宣贯。2010年的员工培训工作将严格按制度执行。
三、计划实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训课目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
2010年人力资源部工作之三
薪酬管理
一、计划概述：
根据集团现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设，从而对集团的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立集团科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于集团长期以来员工的薪资是由集团高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看集团高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是集团员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，这都是影响员工工作积极性的主要原因。
人力资源部把集团薪酬管理作为本部乃至集团2007年度的重要计划之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在2007年7月底的完成集团的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二：具体实施方案：
1、 2010年7月底前人力资源部完成集团现有薪酬状况分析，结合集团组织架构设置和各职位工作分析，提交集团薪酬设计草案。即集团员工薪资等级（目前建议为岗位技能等级工资制）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。同时完成同行业、同规模、同性质的薪酬调查；
2、 2010年5、6月之间人力资源部根据，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查，提交《众美集团薪资等级表》，报请各部门负责人和集团分公司总经理审议修改后，呈报集团董事会审核通过；
3、 2010年5月完成《集团薪酬管理制度》并报请董事长通过。
4、为了更好的激励高层人员，如果条件允许的话2010年集团人力资源部将于年底推出年薪制度。
三、实施计划注意事项：
1、改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定集团整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和集团盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
五：计划实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和集团《薪酬管理制度》需经集团董事长确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事长确定。
2010年度人力资源部工作计划之四：员工福利与激励
一、计划概述：
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团目前状况，在2010年，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在2010年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。
二、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、 2010年第二季度内（6月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报集团董事长审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自7月份起，人力资源部将严格按照既定的计划、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（9月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向集团反馈，根据调查结果和集团领导的答复对集团福利政策、激励制度再行调整和完善。
三、实施计划注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
2010年度人力资源部工作计划之五：绩效评价体系的完善与运行
一、计划概述：
2010年，人力资源部将此计划列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
2010年，人力资源部将建立集团绩效考核管理体系，并持之以恒地贯彻和运行。
二、具体实施方案：
1、 2010年6月31日前完成对《集团绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交集团董事长（或集团分公司总经理会议）审议通过；
2、自2010年第三季度后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
三、实施计划注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、实施计划需支持与配合的事项和部门：
1、制订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经集团各部门和董事长共同审议；
2、集团需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议集团至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
2010年度人力资源部工作计划之六：人员流动与劳资关系
一、计划概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入计划，也未进行规范性的操作。2010年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度计划：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理计划：完善集团合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立集团良好的形象。
二、具体实施方案：
1、 2010年10月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、 2010年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在2010年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施计划需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从集团根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑集团方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让集团利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于集团人才结构的调整与提高，不利于集团增加新鲜血液和新的与集团既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于集团的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
2010年度人力资源部工作计划之七：各职位工作分析
一、计划概述：
职位分析是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整集团及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
二、具体实施方案：
1、 2010年9月底前完成集团职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、 2010年9月下旬完成职位分析的基础信息搜集工作。10月初由人力资源部将职位信息调查表下发至集团各部门每一位职员；在10月15日前完成汇总工作。10月30日前完成集团各职位分析草案。
3、 2010年11月人力资源部向集团董事长提交集团各职位分析详细资料，集团各部门和分公司部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请集团董事长审阅后备案，作为集团人力资源战略规划的基础性资料。
三、实施计划注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于集团现有编制内职位信息。但向董事会提交的集团职位分析资料必须严格参照集团组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该计划达成后将可以与集团组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此计划达成需集团各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
㈩ 在组织中如何有效的建立和实现战略性人力资源管理体系
对于一个企业来说，能够永续经营的最好方法是考虑其所有重要的利益相关者的要求。企业的利益相关者有股东、客户、员工以及政府与社会等。平衡计分卡中的四个角度描述了不同的利益相关者的需求。财务角度描述了股东的需求；客户角度描述了客户的需求；内部流程描述了政府、社会的需求；学习和成长角度包括人力资本、信息资本和组织资本。人力资本描述的是战略性核心人才的需求。人力资源管理就是要满足对实现企业战略至关重要的战略性核心人才的需求。那么这些战略性核心人才也就是企业所定义的关键管理人才需求什么？他们需求完成战略性工作所必需具备的战略性能力和激励发挥这些战略性能力的机制。所以，人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的依据是什么呢？在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。
一、战略人力资源管理体系框架
总体思路：围绕着企业的发展战略，以平衡计分卡为纽带，打造战略性人力资源管理体系。战略人力资源管理体系框架如下：
第一层面，人力资源管理的指引和方向。围绕企业的发展战略，做好人力资源战略规划，明确人力资源管理的使命、角色定位、战略指导思想，这是人力资源管理工作的指引和方向；
第二层面，人力资源管理工作的基础和依据。在规划的框架下，建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，这是人力资源管理工作的基础；
第三层面，人力资源的核心工作。在两个基础之上，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制，这是人力资源管理的核心工作。
二、完善人力资源管理的规划工作
人力资源战略规划是 人力资源管理的起点。
首先，要明确人力资源管理的使命：确保企业战略性人才的供给，建立和完善科学的人力资源管理体系。
其次，明确人力资源管理的角色定位：做业务单位的战略合作伙伴。
再次，要明确人力资源管理工作的战略指导思想：
建立以战略性绩效为中心的人力资源管理流程。
最后明确规划需要解决的问题：企业需要多少人？需要怎样的人？如何找到企业需要的人？怎样将个人绩效同企业绩效挂钩？怎样激励员工为实现企业的目标努力？
三、搭建人力资源管理工作的两个基础。
第一个基础，完善以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理体系
绩效管理包括绩效计划的制定、实施、绩效评估与考核、绩效反馈等。平衡计分卡是建立企业战略性绩效管理体系的工具，使绩效管理服务于企业战略实现。以平衡计分卡为核心建立企业各级组织的绩效计划，并将绩效计划层层分解，跟踪绩效计划的实施过程，保证战略目标的实现。同时根据绩效计划制定各级组织的平衡计分卡考核指标体系，实现平衡计分卡与绩效考核的对接。绩效考核一直以来是人力资源工作的重点和难点之一。绩效考核是手段，而不是目的。它不是用来奖惩员工的依据，而是用来促成绩效达成的管理方法。所以绩效考核的前提是要完善绩效管理体系。
第二个基础，建立关键岗位胜任能力素质模型
什么是能力素质模型？通俗地说，就是明确战略性的岗位需要什么样的战略性能力。包括对知识、技能等各方面的要求。
如何建立胜任能力素质模型呢？首先是确定关键岗位。通过前一段时间平衡计分卡在企业的推行，基本实现了企业BSC向部门BSC，部门BSC向关键岗位BSC的转化。通过这种转化，就可以确认出哪些是实现企业战略所必需的战略性岗位。有了战略性的岗位，就可以识别出达到岗位BSC目标的能力素质要求。关键岗位的能力素质要从企业、部门、岗位三个层面出发来确定。胜任能力素质模型一定是为实现企业战略服务的。
第三层面，根据平衡计分卡的绩效结果和能力素质模型，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制。
第一，完善关键管理人才的动态调配机制
根据平衡计分卡绩效结果，对表现优异的人才给予晋升或其他奖励；对于表现最差的一部分人才进行淘汰。
根据关键岗位工作说明书和胜任能力素质模型招聘企业需要的人才。建立多渠道的人才招聘体系：内部提拔、猎头、人才市场、院校、广告招聘等。
第二，完善关键管理人才的培训和发展体系
培训的关键就是提高关键管理人员的胜任能力。要根据关键岗位人员的绩效差距， 和岗位能力素质模型，有针对性对关键管理岗位的人员制定培训计划，实施培训，并评估培训的效果。从而使培训服务于业务，服务于企业战略的实现。
个人发展通过多种方式进行，关键管理人员制定个人发展计划，人力资源部门指导和辅导，进行职业生涯设计；建立三级人才梯队发展规划，为第一梯队人才逐步建立关键职位轮换制度，为关键职位建立第二人才梯队，锁定重点培养的人才，为各级人才提供特殊的的提拔渠道，为关键职位建立第三梯队发展计划，促进更多的员工得到发展。
第三，建立多元化薪酬和激励机制
进行薪酬调研，明确企业薪酬在市场中的定位，制定有竞争力的薪酬体系。
进行了工作分析和岗位评估工作。岗位评估对应的是岗位工资；人员胜任能力素质对应的是技能工资；以平衡计分卡为核心的绩效考核对应的是浮动薪酬。这样通过建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，也就使以绩效和岗位能力为核心的薪酬体系更加完善。
同时也要深入的探索经营者长期薪酬激励机制以及其他的激励：包括各种表彰、荣誉，以及升降职等等。
这样通过围绕着企业的发展战略制定人力资源的战略规划；通过以平衡计分卡为纽带，建立了战略性绩效管理体系，实现了胜任能力素质模型与企业战略的整合；然后通过在战略性绩效管理和胜任能力素质模型的基础上开展关键管理人才的调配、培训和激励等工作，就建立了战略性人力资源管理体系。通过建立战略性人力资源管理体系，必将推动企业战略的实现，为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。