① 简述人力资源管理的方法
人力资源管理的方法：
（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
② 人力资源管理模式有哪些方法
什么是人力资源管理的模式呢？从国内最近几年发表的相关文献中，人力资源管理主要有下面三种观点。第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。 管理模式有：“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。“危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显着的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。“走动式”管理主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。[2]
③ 人力资源几种常用工作分析方法及其特点
1.观察分析法一般适用于短时期可以把握的外显行为特征的分析，而不适用于长时间才能把握的心理素质的分析且很容易忽略偶然发生的工作行为。观察分析法一般是以标准格式记录观察到的结果。
如果观察分析法的观察者与被观察者合二为一则称为工作者自我记录法，一般采用工作日志的形式。这种方法适用于那些复杂和高水平的工作分析，但可能会存在误差，因此要求事后对记录的结果进行必要的检查，一般由直接上级来完成。
2.主管人员分析法特别适用于主管人员也曾做过的那些工作。但主管人员的分析中也可能存在一些偏见，尤其是那些只做过其中部分工作而不了解全部情况的人，一般与工作者自我记录法结合使用，这样可以有效地消除由主管人员偏见造成的偏差。
3.访谈分析法适用于短时间或长时间的心理特征的分析，因此运用较广泛，包括对个人的访谈、对做同种工作的群体访谈和对主管人员的访谈。访谈法最大的优点在于其对被分析工作任务和责任的详细掌握，并且可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。但信息有可能被扭曲，所以最富成效的访谈是依据一张结构合理或可加以检核、对比的问卷来进行。
4.问卷调查分析法可快速地从许多员工那里获取信息，但设计问卷并进行计算则可能需要花较多时间，所以是否采用问卷法取决于问卷法的潜在使用成本与所能节约的时间和费用的对比。问卷调查分析法是一种最通用的、形式多样的方法。
5.工作实践分析法适用于简单但又独特的工作；文献资料分析法适用于那些比较常见但又非常正规、已有一定历史的工作。
④ 人力资源规划的方法有哪些
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
收集有关信息资料
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
人力资源供给预测
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
确定人力资源净需求
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
编制人力资源规划
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1）项目内容。
2）执行时间。
3）负责人。
4）检查人。
5）检查日期。
6）预算。
5．规划制定者
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间
主要指该规划正式确定的日期。
实施人力资源规划
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2）要确保不折不扣地按规划执行。
3）在实施前要做好准备。
4）实施时要全力以赴。
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
人力资源规划评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1）是否忠实执行了本规划。
2）人力资源规划本身是否合理。
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
规划的反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
⑤ 人力资源管理的方法有哪些
在很多大小型企业当中，不少人力资源培训师都是需要具备相关的资质证件才能够上岗工作。也有不少企业当中都会有专门的人力资源配培训机构，负责企业员工的招聘和绩效审核工作，不断提高企业员工的工作能力，人力资源配培训和开发，还有现代企业管理等。那么，您知道人力资源配培训有哪些方法吗？我们在进行人力资源培训的时候该注意什么呢？
您会发现人力资源配培训内容还是比较多的，主要包括了企业人力资源的培训与开发，还有员工的绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。其中，对于我们国家的劳动法，相关请假的基础知识和实务技能，能够提供整个员工的理论水平、专业素质和能力技巧，大大增加其工作效率。
那么，到底人力资源配培训有哪些方法呢？我们在进行参加人力资源培训的时候，您可以根据自身的实际情况来选择适合自己的人力资源配培训方法。面对市场上众多的人力资源培训机构，您可以选择大型正规专业的人力资源培训机构，选择实力规模雄厚，拥有先进的管理经验和风险把控能力，包括了专业的人力资源培训讲师，根据企业情况，制定具体培训计划，对企业相关人员进行培训。
另外，在人力资源培训的过程当中，可以由企业的人力资源部培训主管，高级管理人员进行企业员工的相关培训，您还可以外聘讲师培训，培训针对性更强，这种培训专业性、技术性强，需要企业实施时进行转化。
⑥ 人力资源开发的主要方法有哪些
1.在职开发方法
（1）工作轮换
（2）指导／实习
让将要被取代的人与被开发人员一起工作，并对其进行指导。
这种方法的优点是学习的内容的实效性最强；对被开发人员的能力提升有直接的效果。其缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即使愿意也不一定是较好的教练或教师。
（3）初级董事会
是指让经过选拔的中级管理人员组成一个初级董事会，使其面对目前公司所存在的问题并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开发方法。初级董事会一般由10～12位中级管理人员组成，他们通过分析高层次问题从而积累决策经验。这种方法为被开发者提供了全局视角，能够从战略高度审视问题，能够积累决策经验，为以后工作打下坚实的基础。
（4）行动学习
人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构问题的开发方法，其解决问题的对象扩展到企业外部。被开发者一般4～5人一组，承担企业内外组织的某个具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开讨论。
2.脱岗开发方法
（1）正规教育
包括专门为公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育计划，由大学及咨询公司开设的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；大学课程教育计划等。
（2）研讨会或大型学者会议
这种方法既进行思想、政策和程序等的交流，也对一些没有定论或答案的问题展开讨论，包括对某些未来趋势进行探讨。研讨会通常与大学或咨询公司合办。该方法既能借鉴其他公司或学者的一些最新实践模式或研究成果，也能捕捉到一些有关未来走向的一些敏感信息。
（3）周期性休假
现在，企业开始借鉴学术界的通行做法，给员工提供6个月甚至更长的带薪休假时间，以参加社会公益项目，开发自身并重获活力。带薪休假在西方国家较为流行，一般是某种形式的志愿者计划。该方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增进员工士气，人们因回报而愿意承担更重的工作重担。其缺点是随意性较强、公司有成本负担。
（4）企业内部开发中心
是让有发展前途的管理人员到企业自己建立的基地去做实际练习从而进一步开发其管理技能的方法。该方法将课堂教学、评价中心、文件筐练习和角色扮演等方法结合在一起来进行管理人员开发。
（5）文件筐技术
是指在被开发人员的桌面上摆放有需要处理的各种各样的文件，参加者要阅读这些文件，并提出相应的解决办法，如分派任务、书面或电话回复、安排会议时间表或置之不理等。此方法与人力资源甄选中的公文筐测验类似，只是目的不同，用于人力资源开发的目的是练习应对日常事务。
⑦ 人力资源优化有哪些方法有哪些
必须遵循如下的原则:人力资源配置
折叠能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是"千里马常有"，而 "伯乐不常有"。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能"画地为牢"，死死的扣住企业内部。
⑧ 人力资源部六大手法是什么
人力资源部六大手法是：
1组织管理模块
2人力规划模块
3人力培育模块
4绩效管理模块
5薪酬激励模块
6员工关系模块。
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中： 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 。工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法
。工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法
二、员工招聘与配置
员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中： 常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
。员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。 人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。 人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容 。制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。
。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。。招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用
。招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。
录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。
三、绩效考评
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中： 绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。 绩效考评的作用：一、对公司来说1,、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。 对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核
。绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
。短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。 长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。 给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
四、培训与开发
培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中： 培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。 企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性
。培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析
。人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价
培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等
五、薪酬福利管理
薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中： 薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理 。薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。 影响薪酬设定的因素：一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。 岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。 岗位评价的原则：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则， 岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境 岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。 岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法
。岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。
6、劳动关系
劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中： 劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。 无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。 试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。 劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。 劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。 劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。 劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。 劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。 劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。 集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。 集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。 集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。 集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。 劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的纠纷。 劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。 劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院
。劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。 劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。 劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。 人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。
⑨ 人力资源管理中有哪些工作设计方法
第一、科学管理法，进行时间——动作研究，实现工作的的简单化和标准化，最大化工作效率，使所有员工达到预先的工作水平。
第二、人际关系法。1、工作扩大化，扩展一项工作包括的任务和职责，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要具备新的技能；2、工作轮调，让员工先后承担不同的但是在内容上相似的工作。3、工作丰富化，在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，它是垂直的增加工作内容。
第三、工作特征模型方法，认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。
第四、优秀业绩工作体系。自我指导工作班组。工作任务被分配给工作小组，然后由小组去决定谁在什么时候从事什么任务。他们只需要对最终产品负责。
第五、辅助设计方法：第一、缩短工作周，员工可以在5天内工作40小时，错开工作时间，使得在所有的传统工作日都有员工工作。第二、弹性工作制，要求员工在一个核心事件期间必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。