① 企业资源整合的企业资源整合策略
任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。 按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。
1)纵向整合
纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。
传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链，企业在其中要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源?又如何整合?
例如，按照传统的经营方式，花店从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，都是如此。但是，这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式，而与花农和快递公司结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心，顾客到这里订购鲜花(可通过网络或电话订购)，花店记录下顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间。同时，把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。然后，把顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间等信息发给快递公司，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与快递公司的合作，整合快递公司的运输资源，把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多的收入：花农可以卖出更多的花，快递公司得到更多的生意，而花店得到更多的订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和方便快捷的上门送花服务，这都是传统的花店做不到的。
2)横向整合
横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。
3)平台式整合
不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。
阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。
同样，现在所有的展览会都通过平台式资源整合方式打造供求双方的平台，通过满足双方各自的需求而盈利。一个展会至少要整合三方面的资源：一是参展商；二是专业观众；三是为展会服务的服务商(如物流商、酒店、搭建商、保洁、安保、展馆、旅游商等)。 从理论上看，有纵向资源整合、横向资源整合和平台式资源整合等三种方式，但在现实应用中，很难截然分开，甚至还相互交叉在一起。常见的资源整合方法有：
1)业务外包
所谓业务外包(outsourcing)，也称资源外包、资源外置，是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
案例1：雨水集团的生产外包
重庆的雨水集团，就是利用典型的业务外包这种方式来整合社会资源的。在20世纪90年代公司的发展初期，公司的资源，特别是土地、厂房、生产的机器设备等有形资源欠缺，甚至连办公地点都没有，也没有那么庞大的资金去购买这些资源。拥有的只是一个化妆品的专利技术。在这种情况下，按传统的思维方式，经营根本无法进行。但公司通过采取业务外包的方式，充分利用社会资源解决了这个问题，把生产外包，委托一家制药厂为其生产产品(公司只是付给一点生产的费用)，连公司的办公场所都是租用的。但是公司控制了这个价值链中的关键环节：专利和销售。最终，公司的经营得以继续，并蓬勃发展。根据核心能力观点，企业应集中有限资源强化其核心业务，对于其他非核心职能部门则应该实行外购或外包。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，提高效率，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身资源和能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。
业务外包的具体形式有生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。业务外包理论强调企业专注于自己的核心能力部分，如果某一业务职能不是市场上最有效率的，并且该业务职能又不是企业的核心能力，那么就应该把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。
知识链接：业务外包的趋势
当前，业务外包主要有三个趋势：
一是外包偏向于后台业务。新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的基本准则就是能及时获取终端信息，随市而变。为了把握终端市场，把准市场脉搏，许多企业对前台业务，都是亲力而为，强化服务，而将后台业务、离市场较远的业务外包出去。
二是外包偏向于机械性业务。信息社会，产品的生命周期缩短，品种增加，批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。在这种背景下，满足个性化需求，已成为企业重中之重。为此，企业要将机械性、重复性的业务，通过数字化、软件化外包出去，如外包生产。
三是外包业务偏向于非核心业务。企业的重要业务必须由企业自身完成，对于那些非核心业务，可实施外包。企业可以通过合作伙伴来完成，如现在很多的家电企业将售后服务(送货、安装、维修、咨询等)外包。例如，在展会经营中，展会主办方常将一些非核心业务，如现场餐饮、保洁、保安、礼仪、搭建等外包出去，而其则集中精力做好其核心业务——展会策划、招商和招展等工作。
2)合资
企业通过合资经营的形式将各自不同的资源组合在一起，共同经营，共担风险，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。在下列情况下，合资是一种比较好的策略：①一个企业单独运作时不经济或有风险；②通过集合两个或更多企业的资源和能力能够为一个企业带来更多的资源，使之成为一个强有力的竞争者；③能克服进口份额、关税、国家政治和文化障碍。
3)企业并购
企业并购也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的策略之一，通过并购，可以获得出让公司经营资源的支配权。企业并购的方式主要有：①整体并购，是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。②投资控股并购，是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。③股权有偿转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。④资产置换，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。
另外，从并购的方向上看，有横向并购、纵向并购和混合并购三种。
4)联合研发产品
在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
新产品的开发是个复杂的过程，从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间，而市场环境的复杂多变又使新产品开发上市的成功率极低。企业间共同开发与提供新产品，一是可以利用共同的资源，进行技术交流，减少人力资源闲置，节省研究开发费用，分散高风险和共同攻克技术难题。
两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品，企业各自都可以利用新产品改造现有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力。
例2：朝柴和江汽联合开发产品
东风朝阳柴油机有限责任公司(简称朝柴)和安徽江淮汽车股份有限公司(简称江汽)是汽车行业里多年的合作伙伴，产销量和社会保有量分别在汽车和发动机行业中一直处于领先地位。
2005年7月1日，国家将全面实施欧Ⅱ标准，江汽适应市场和用户的需求，推出了符合新标准的威铃和帅铃。朝柴也适时推出了适应市场和用户需求的两款新动力发动机4D47和QD32，这两款发动机是朝柴公司全新开发和引进的高品质产品，其中QD32是引进日产柴油机技术，而4D47则已经实现凸轮轴顶置，这与国内现有发动机相比在工艺和设计上已经实现了质的变革，从而使得这两款发动机在性能和技术上有着领跑者的品质风范。
如果江汽的帅铃、威铃装配朝柴的QD32、4D47，这将为用户提供超越其愿望、更能有效带来经济利益的新价值。于是江汽和朝柴联合开发了具有“新标准、新动力、新价值”的全新产品——威铃和帅铃新版轻卡，其中威铃装配朝柴自主研发的4D47发动机，帅铃则装配朝柴引进日产柴技术的QD32发动机。新产品推出后，朝柴和江淮公司在全国10个地区进行联合推广行动，在全国各地震撼登场，被市场认可。
5)特许经营
特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。拥有重要无形资产的一方，撬动了广泛的社会资源，迅速扩大规模，获取额外收益。在酒店业中，“如家快捷”是比较成功的特许经营方式。
6)资源共享
资源共享就是把属于本企业的资源与其他企业共享，其共享方式可以是有偿的，也可以是无偿的。资源共享一方面可以充分利用现有资源提高资源利用率，另一方面可以避免因重复建设、投资和维护造成的浪费，是实现优势互补和高效、低成本目标的重要措施。
任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势，从而构成了企业资源互补融合的基础。特别是已经固化在企业组织内部的某些资源，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不便通过市场交易直接获取。要获取对方的这些独特的资源，必须与之建立合作关系，实现双方的共享和互补。
知识链接：客户资源共享
客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息，是每一个营销人最关心的。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模，确是一件皆大欢喜的事情。
一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业组成，如同样的食品企业中，饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享，现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少，市场认同不够，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明是一种成功的营销模式；二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂，洗涤液和护手霜，微波炉和烹调器皿等企业，都可以实现客户资料共享。
当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的l000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群与运通公司类似，两者的目标客户都是普通大众。
总之，企业之间如果要共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群。例如，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。这样的客户资源共享是基于：经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者。一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。
客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，例如，有消费者投诉某房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。
7)联合调查
市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径，但市场调查工作量太大、专业性太强、费用太高，而企业联合起来，就可以避免以上各种不足。
企业在做这样的调查时，可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品的企业。例如，生产儿童服饰的厂商，可以联合儿童玩具厂商、儿童食品厂商、儿童图书厂商等一起，共同对当地政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况等进行调查。当然，在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时，这些企业不能使用完全相同的调查结果，还得区分对待。
如果选择同业竞争对手做联合调查伙伴，则可以使用完全同样的调查问卷，最大程度地节约调查资源，但由于竞争等种种原因，这样的联合调查比较少见。其实，在这样的情况下，如果由专业机构或者当地行业协会出面协调，组织同业机构进行联合调查，则参与企业均可共同受益。
除了横向联合以外，企业也可以选择纵向联合进行市场调查。向上，可以和自己的供应商联合调查；向下，可以和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费型商品的重要销售终端，与它们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。因为超市POS机记录下来的数据经过分析处理，得到的结果足以让任何厂商心动，通过这些数据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。
另外，如果企业进入一个比较陌生的新市场，例如国内企业进入国际市场之初，最好与当地现成的、专业的、高质量的公司结成合作伙伴，联合对方来进行市场调查，否则，由于对当地语言、风土人情、政策法规等情况极为陌生，进行市场调查会很困难。
8)产品价值包拓宽
要拓宽产品价值包，企业可以给自己的产品寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用，从而使自己产品的价值扩大化、完整化。吉列刮胡刀配上永备电池同时销售，雀巢咖啡提倡与三花奶共饮，就是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生“1+1>2”的效应。
案例3：星巴克的产品价值包拓宽
星巴克在一项调查中发现，在自己的2000万顾客中，90%都是互联网用户。星巴克决定在菜单上添加一项“新内容”：高速无线互联网服务。它与惠普以及T—Mobile联手，共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。在拥有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV无线网络的星巴克咖啡店中，顾客只需一个支持Wi—Fi功能的笔记本电脑或者PoeketPC，就可以实现在互联网上畅游。
惠普出现以后，星巴克提供的就是全能的超值服务，看似毫无瓜葛的两者，一旦合作，将会改变很多，它们的合作足迹将使餐饮业的e化成为可能。三家优秀企业共同为星巴克的顾客定义了一个价值包：边喝着香浓的咖啡边在互联网上畅游的写意感觉。
9)渠道共享
渠道建设是企业市场营销活动中非常重要的一环，也是企业面临的最棘手的问题之一。企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励、中间商调整等方面相互合作，以强化渠道管理，决胜终端。
渠道是一种资源，异业或同业间渠道的借用与共享，可以将售点和展示点的口径大大拓宽，构筑超越竞争者的优势渠道。通过渠道共享，企业既可以借助共生伙伴的渠道把产品安全、及时、高效、经济地从生产者手中转移到消费者手中，又可以降低渠道建设成本，提高分销效率。
案例4：“小鸭”与“东芝”共享销售渠道
小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的成功模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的销售渠道，在中国国内销售，部分产品返销日本。也就是说，东芝等于靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分E1本的销售渠道。
10)联合品牌
联合品牌策略是一种复合品牌策略，指两个公司的品牌同时出现在一个产品上，这是一种伴随着市场激烈竞争而出现的新型品牌策略，它体现了公司间的相互合作。品牌联合是一种重要的品牌资产利用方式，对于品牌联合的发起方来说，实施品牌联合的主要动机是希望借助其他品牌所拥有的品牌资产来影响消费者对新产品的态度，进而增加购买意愿，并借以改善本品牌的品牌形象或强化某种品牌特征。
联合品牌策略的优点在于它结合了不同公司的优势，可增强产品的竞争力，降低促销费用。
寒例5：海尔与万达的联姻
海尔集团下属的海尔家居集成有限公司与房产商大连万达集团结成战略联盟关系。共同推介“万达一海尔”联合品牌，在大连万达开发的住宅房地产项目上，由海尔家居提供菜单式装饰、装修集成和室内电器等配套设施，并统一冠名“万达一海尔”房，提高了住宅的品味和知名度，这种住宅比普通的全装修房更容易被白领人士接受。这种不同行业品牌的联合促销能产生名牌叠加效应，达到双赢目的。
11)联合促销
所谓联合促销，是指两个或两个以上的企业实体，在资源共享、互惠互利的基础上，开放各自的营销资源，共同进行促销，通过优势互补，各取所需、各得其所的促销方式。在竞争激烈的市场环境中，采用联合促销策略往往能起到单一促销无法达到的效果。联合促销是双赢思维的产物，它的本质是借助外力资源达到自身促销效益的最大化。
(1)联合促销的常见方式。主要有：一是与同行业联合促销。如今的市场上同类产品众多，同行间的竞争十分激烈。然而，由于处于同一行业，无论是原材料的采购，还是产品的设计与生产、面向的客户群，都是相同的。如果与同行业联合起来，可以大大地减少促销成本，扩大促销影响力。
案例6：万家乐与神州联合广告拓市场
同是生产热水器的两大厂家——万家乐与神州，化干戈为玉帛，联合进行广告促销。万家乐热水器的广告词是：万家乐崛起于神州；而神州热水器的广告词则是：款款神州，万家追求。可谓你中有我，我中有你。其结果是两家企业双双跻身于全国500家最大工业企业行列。可见，同行的联手可使双方共同提高各自的竞争实力。另外，在联合中还可以消除或缓解销售竞争，防止促销费用的攀比上升，使联合体内各成员可以以较少的促销费用取得较大的促销效果。
同样，如果由一家企业单独举办产品订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，就可能吸引较多客商前来看样订货。在目前同行企业众多的情况下，同行企业互相利用，借助对方，这不仅可以达到双赢目的，而且也是一条提高本企业竞争力的重要途径。
二是与经销商联合促销。与经销商联合促销的方式称为垂直的联合促销，此种促销方式最大的优点是二者目标市场一致，同一种产品销量的增加对双方都有利，因而较易找到合作伙伴。例如，某厂家与一家百货商场联合促销，为庆祝该商场成立××周年，该厂家的产品进行优惠酬宾活动。厂家对给予商家的批发价进行让利，商场又再次对零售价进行让利，使价格下降的幅度较大，以吸引消费者。在该产品销量增加的同时，商场的其他商品的销量亦会受到联动影响，最终增加了商场总的销售额，同时也达到了互惠的目的。
三是跨行业横向联合。与其他行业联合促销是最常见的联合促销手段。因为不同行业间不存在直接竞争的问题，而且还可以优势互补。这种联合是目前联合促销的主流。
案例7：”久久丫”傍“青岛啤酒”玩转2006世界杯
2006德国世界杯之前的“久久丫”，是在全国拥有600多家连锁店的熟食企业，但在广州等南方市场，一直无法打开局面。“久久丫”决定抓住世界杯这个四年一遇的机会，从球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以来，看足球喝啤酒是众多球迷的消费习惯，如果再加上鸭脖子，就是一种绝妙的搭配。“青岛啤酒”投入几千万冠名了央视的世界杯栏目，“久久丫”若能与其联手，对“久久丫”来说，无论是品牌形象，还是市场推广，都是莫大的促进，而且不需要付出额外的费用。于是久久丫主动找到“青岛啤酒”，提出联合营销，并为“青岛啤酒”开出免费陈列的优惠条件。数百家分店的网络对于“青岛啤酒”是个不少的诱惑，基于市场双赢的考虑，“青岛啤酒”欣然接受了“久久丫”抛来的橄榄枝。从6月5日起的一周内，“青岛啤酒”、“久久丫”合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳4地轮番召开，正式展开世界杯营销攻势。6月9日，世界杯第一天，“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动开始推出，双方联合打出的口号是：看世界杯，喝青岛啤酒，啃久久丫。旋即，全国范围内刮起了鸭脖子销售风暴。世界杯开赛当天，“久久丫”全国销量比平时一下子增长了70%～80%，几乎销售一空。在上海久久丫连锁店，世界杯首日正值德国队对阵哥斯达黎加队的焦点战，久久丫鸭脖子销量急速上升，甚至导致部分连锁店脱销。1个月下来，“久久丫”卖掉了200多万只鸭脖子，全国营业额达到1800万，而“久久丫”不过投入150万元左右的资金。
(2)联合促销的原则。无论选择哪一种类型的合作伙伴，采用联合促销策略的企业都应遵循以下几个原则：
一是目标市场相同或相近原则。联合促销的各方要有相同或相近的目标市场，才能用较少的成本取得较大的效果。进行联合促销为的是共同发挥增加销售的互补效应。若选择的合作伙伴是经销商或同行，其目标市场一致性的程度则更高。所以说，目标市场相近原则是选择合作伙伴的基本原则。
二是形象一致原则。选择联合促销的合作者一定要考虑市场形象一致性的问题。企业树立一个受目标市场欢迎的形象并不容易，一旦合作伙伴选择不当，很有可能破坏自身原有的市场形象，且达不到预想的促销效果。选择一个拥有强有力的市场形象的合作伙伴，可起到对自身市场形象的推动作用。比如，创维健康电视和某保险曾有过合作不成功的事例，虽然二者有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想，他们会认为是不是创维健康电视的质量不好，才与保险捆绑。创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅。
三是互惠原则。联合促销是基于对促销各方都有利的基础上进行的。企业之所以要进行联合促销，其目的就是为了获得单独促销无法获得的效果。
案例8：联合促销，各方受益
广州工商银行推出信用卡新品种——牡丹教师卡，凡教师办此信用卡，可免两年信用卡费，而且凭此卡在天河购书中心、广州百货大楼、广州酒家等地消费，则有八至九折优惠。这可以说是一种很好的联合促销策略：工商银行因此可吸引更多的教师办信用卡，常去这几个地方消费的教师为了优惠而办卡，而购书中心、广州百货等地又是教师的主要消费场所，办了卡的人因有优惠而增加了在这个地方的消费。这样，联合促销的各方都拓宽了各自的客源市场，在获利的同时，还树立了“尊师重教”的良好形象。
② 企业如何进行资源整合有没有专门的公司给企业进行专业的资源整合
资源整合----智商互联权威认证机构，帮助中小企业实现资源有效利用，智商互联值得信赖
③ 如何做好创新资源整合的工作
第一个观念，我的客户是谁的客户？谁的客户是我的客户？客户资源的整合，去年下半年，我们在做一些资本对接，开始关注跟市场打交道，有将近三十余家资本公司跟我们谈，谈了十亿，把所有公司加起来不到两千万，就两千万资产，怎么值十亿？到底哪里值钱？告诉我们绝大部分的价值来自客户的价值，客户才是最大的钱，如果懂了这个观念，所以在08先把公司定为了客户服务年，今年我们做的第一件事情，所有的名片出来，董事长名片第一职位所要扮演的是服务员，顺便当一下董事长，财务总监工作是服务员，顺便当一下总裁，过去一心为难业务部门，我现在告诉你业务员是你的客户，你首先是服务员，现在凌晨起来服务，这是我们一个定位。四年前，非典，让有的人生意出了很大问题，却给了一个机会，从来都没有停下过，03年开始做演讲，一场非典不能做，停下来没事干，开始有机会思考，客户的抱怨是机会是利润，所以在客户部门有一句话叫做抱怨的客户是我们最好的客户之一，因为客户的抱怨，是企业创新和改善的源泉，谁就会解除客户的抱怨就会拥有这个市场，我的客户是谁的客户，企业还需要人力资源、需要领导力、电话行销、客户服务，谁的客户是我的客户？我的客户还需要谁？客户资源整合是所有整合最重要的。我的客户还很有很多的需求没有满足，我们的朋友也有很多抱怨，没有客户课去讲，一天整合客户资源，一天整合老师资源，于是学习的模式就出来了，四年过去了受到三万多家企业的认可。
中国有三十几个省，350个地级市，2400个县，客户有一个问题，太远了，课程只有一个，于是我们做在线系统，可以解决客户的抱怨。杭州绿盛公司成立93年，做牛肉干，把保准的外面给网络做广告宣传，里面卖牛肉，于是回报他就把牛肉名字设计在游戏里面，加强这个牛肉干的客户整合，牛肉干的就拿游戏主人翁做形象代言人，当年4月底销售额过了3个多亿，同时做游戏过去跟方便面合作在一起，同时在游戏里设计一款现在的森林公园跟网络森林公园一起结合，把客户资源整合，产生了更大的能量转换。随着品牌可以吸引客户，IBM跟联想的结合，联想收购叫做小鱼吃大鱼的过程，更重要是吸收他的品牌。因为顾客不满意的产品，有三个原因不知道，不相信，认为比你好，最难解决的是顾客不相信你的产品。渠道部分麦当劳跟中国石化(9.09,0.10,1.11%,吧)的结合。
谁拥有自己所需要的智慧，花钱买别人的时间智慧，喝牛奶不一定养奶牛，借别人的力来经营我们自己的工业企业，以前在团队企业不对，可以请一个专家。去年搞培训，人力资源不对，做完以知道人力资源是不一样的。客户的满意度是忠诚度，多次感觉比较好，每一个解除接触点出来，客户的自信度就好了。请专家做我们的顾问。谁能快速我的专业能力？找哪个世界第一名，找不到就找行业里的第一名，比我们好在哪里。更大家四个字，给少学多挫少挫多学，放在每个员工办公室，是我们学得比较少的原因。可以间接建立我们的信赖感，跟人民大写和多，借助他品牌，企业经营过程当中，承认成长过程一定要想办法和自己互补的人，才能把团队做大，个人能量在企业有限的。谁拥有自己所需要的人际关系，客户的主管部门，可以帮助客户解决很多问题，客户产品附加值就出来了，我们主管部门在发生的很多事情的时候，有关系就没关系，没关系就有关系。如果有很好的关系，可能小的问题就没关系了。一个卖马的人在市集卖了三天，没有人问价格，伯乐让马转了一个圈，这两个人输都不没有输。
④ 企业信息化如何进行资源整合
在全球化和信息化的今天，信息的不对称性导致了企业的规模不同，人于人之间的地位不同，如何能让更多的信息为你所用是一个企业，一个人成功与否的关键，那么如何来汇聚更多的信息呢？如何利用更多的信息来帮助你决策呢？ 1、平台的搭建是集中资源的基础保障 “得平台者得天下，平台为王”，其中的道理也是显而易见的。中国政府就是一个管理着960万平方公里的资源的平台，国美、苏宁这样的大卖场、大平台管理着几乎全球所有家电的销售，我们的企业有什么理由不建立一个自己的平台来管理和充分利用企业的资源呢？对制造企业而言，从订单的接受到产品交付以及售后服务，都需要一个平台来支撑，来管理，来统一调度资源，来支撑企业的持续发展，甚至于商业模式的改变。这样的平台就是ERP系统。 企业的发展最重要的就是资源的合理配置和利用。第一：企业的资源包括人力资源、财力资源、信息资源，老板对企业的资源是否清楚是合理配置的前提。第二：实时的企业信息是决策者正确利用和配置资源的根本保障。试想，如果决策者都不知道企业现在的科研进度、生产进度以及核心人员的能力状况，试问决策者如何给你调配充分合理的资源？第三：企业信息化平台是领导决策利用的最可信的工具。所有的生产要素都是靠人来组织的，人是整个过程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某种情况下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企业管理中有着不可替代的作用，是决策者必不可少的工具。 2、企业信息化平台应该是高可用性、高集成性的管理平台 企业处于不同的阶段有不同的战略规划、盈利模式、管控模式。搞清楚企业的真实需求、发展瓶颈以及现阶段迫切需要解决的问题，决定企业是否实施信息化，那些方面先信息化，企业信息化集成度。 我国古代着名的军事理论家孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”，意思就是说开战之前就预见能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预见不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密、条件充分就能取胜；筹划疏漏、条件不足就会失败，更何况不作筹划、毫无条件呢？这句话对于中小企业信息化同样适用，前期的需求调研，总体规划也必须多算。 企业应用ERP的根本目的是要降低成本，提高效率，提高管理水平，难点在于很难直接量化，如何体现信息化效应？应该从财务的三张报表（现金流量表、资产负债表、利润分配表）中找答案，比如说：库存降低了，现金多了，负债也就少了，资本的周转率也提高了。管理提高了，员工的整体素质也就提高了，企业能否利用空余的资金和富裕的人员向其他方向发展或者充分挖掘企业的潜力？另外，信息化项目的前期投入是非常巨大的，而效益不是直接体现的，换句话说，当前企业的商业模式有没有必要运用信息化的手段来改变你的企业？信息化的手段是不是推动你企业发展的最好办法？这是每个决策者必须清楚明白的。也只有决策者清楚明白后，方能推进企业信息化，否则，得不到一把手的支持，各部门权利犬牙交错，企业信息化就是无稽之谈。 ERP平台首先需要整合人的信息，人是推进一项改革的主体，人在改革中起主导作用。我们的平台应充分考虑决策层、管理层、执行层三者的信息来源渠道，特别是基础数据录入人员，他们的效率和数据的准确性直接影响管理层和决策层的判断。所以，我们需要建立一种奖惩分明、定期核查的监督考核机制来调动和规范基础数据的录入人员。ERP的管理方式方法要融入企业文化，与业务融合。做到各层人员的业务工作都在ERP系统上开展，都将在ERP系统数据上体现，让全体员工充分认识到ERP系统的重要性。 ERP平台需要整合物的信息，建立一条能实时监控跟踪产品的透明隧道。对于制造企业而言，从订单的生成到产品的销售整个价值链需要及时、准确、透明的过程信息。产品目前的技术状态、工艺流程、生产状态都需要直接体现在信息系统中，各层人员都能直接查看相关信息，严格按照相应的工作流程来调度相关资源，让ERP系统成为物的调度中心，资源的合理分配中心。物流、生产信息透明了，产品库存问题、产品质量追溯问题也就迎刃而解了，产品质量得到保障后，直接促进销售。 ERP平台需要整合财的信息。为什么花钱？钱花在什么地方？还有那些地方需要花更多的钱？那些地方又不需要花钱？这些都是企业实实在在的问题。如何能更好、更合理的花钱是企业决策者必须考虑的问题。从采购到收款，财务报表中的各项数据都要求能在ERP系统中体现，也只有集成的ERP平台才能提供各种报表反应企业现在的资金占用情况，才能帮助决策者更好的配置资源。 ERP平台应该是企业资源的共享平台、管理的核心平台、物流的调度中心平台。通过必要的流程再造，让ERP系统能与企业具体业务完全融合，通过ERP平台来管理整个企业的资源，合理配置企业的资源，让企业各层员工能获取的信息最大化的对称，帮助员工能更好，更全面，系统的了解和完成自己的工作，帮助决策者灵活、及时、准确的管理整个企业。 3、企业信息化应该是企业战略的有力支持 据不完全统计，国内实施ERP系统后管理效率提高的企业仅有0.2%，而国外企业则高达50%，这样一组悬殊的数据不得不让我们深思。 在全球化的今天，不单单是大鱼吃小鱼，而是到了快鱼吃慢鱼的时期了。记得有一句话是这样说的“如果你不进步，那就等于是在退步”，试想，两个同样的企业拥有同样的资源，在同一起跑线上，而后其中一个企业具备了更高的管理水平，用相对较少的资源就完成了同样的事情，那么富于出来的人、财、物就可以去提升价值链，扩张企业的价值网络，这样势必管理上会越做越精，企业会越做越强，两个企业的差距也会越拉越大，市场竞争力也就不言而喻了。 在当前的市场环境中，价值链的优化、企业内部的协同远远不够，还要求我们的企业从价值链提升向价值网络的转变，从纵向的协同向横向的协同、甚至全球协同的转变，管理方式从金字塔式向扁平式的转变。总之，为了让企业能又好又快的发展，企业信息化发挥着举足轻重的作用，是提高企业管理水平的重要手段。 在科学发展观的指导下，尽快实现经济结构的转型，产业结构的调整，企业盈利模式、管理模式的提升，企业信息化必须与企业的战略挂钩，反过来，企业的战略必须得到企业信息化的有力支持。我们有理由相信企业信息化在企业未来的发展过程中将起到越来越重要的作用。
⑤ 如何整合企业内部资源
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。而在企业的物流资源整合中,内部的资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。 一、内部资源整合 1、要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离，既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统，取1+1大于2的效果。 2、根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点。要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。整合所有与物流相关的资源，即为使用客户提供“一站式”的供应链管理服务。企业内部的物流资源整合是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。 二、物流的要害就是资源整合 1、管理是物流的永恒主题 虽然物流是随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为企业物流系统的运行过程和最终输出却始终没有改变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”,物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 2、物流管理是优化资源配置的过程 从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布;从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排;从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流IT系统的网络化;从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计等，无不包含以成本-效益为中心的技术经济分析，都是物流管理的资源配置优化的过程。实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容。 要谋求客户物流总成本的最低，就必须对各种物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发送就可能要求不经过入库就直接进入现场。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。 3、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务 可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
⑥ 如何有效整合创业资源
创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。
尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。
善用资源整合技巧
创业总是和创新、创造及创富联系在一起。一位创业者结合自身创业经历提出了这样的观点：缺少资金、设备、雇员等资源，实际上是一个巨大的优势。因为这会迫使创业者把有限的资源集中于销售，进而为企业带来现金。为了确保公司持续发展，创业者在每个阶段都要问自己，怎样才能用有限的资源获得更多的价值创造？
学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。
整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。
步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”。步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”。
步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。