如何做好人力资源的潜能开发

1. 如何进行人力资源开发

随着竞争的日趋激烈， 国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产 业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力 资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺， 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人 才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管 理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务 分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员 工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关 系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法， 还有尺度评价表法 GRS；行为瞄定等级评价法 BARS；行为观察量表法 BOS； BSS 考核法；目标管理 MBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI，常见的工具有价 值树法； 鱼骨图与头脑风暴法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； 目标策略法。 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的 组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文 化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾 (2)我们必须擅长什么？(内部角度)； (3)我们能否继续提高并创造价值？ 客角度)； (创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要 从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职 位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进 行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的 难点；如何提高指标的质量(SMART 等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景， 让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略 的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上， 更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等 方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能 发挥最大化。 对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对 外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性； 提供薪酬决策的管理工具。 对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工
作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种 工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工 等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉 及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工 作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准 较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬 水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水 准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又 不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公 司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格， 而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实 现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬 水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过 程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与 保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联 系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 三是使员工能够与公司共 同分享企业发展所带来收益。 对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部 培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如 何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关 系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟 通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决 于人力资源管理部门及其工作成效， 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力 资源管理方面的意识和作为， 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融 洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工 作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来 越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用 户， 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能， 从职位的设置、 人才的选择、 员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作 过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于 员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目 前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力 及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和 行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对 最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名
度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来 自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维 护和巩固现有的市场渠道和客户关系， 保持企业内部稳定， 有利于企业平稳发展； 反之， 如果一个企业处于起步阶段， 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场， 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低 工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动 态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企 业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70—75%的水平 时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%完成目标时才发奖金，又会销售 人员丧失信心。虽然在 100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更 多的额外奖励。 为了使推动力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。 但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样 就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额， 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 四是要建立合理考核指标， 个性化的薪酬设计。 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标， 并依其对本企 业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工 资总额分解到每个指标上， 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于 满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如 对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工 资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。 总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去 思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员 工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的； 岗位的设计与职责的界定又与工作 的效率和绩效有关。 同时要对不同的职能进行延伸， 如在对员工关系的管理方面， 要实施离职管理； 对于员工的开发， 要从长远去培育， 学习教育后提升工作效率， 同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个 人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激 励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把 握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

2. 如何做好人力资源工作

企业想要做好员工招聘工作，必须要采用符合时代需求的招聘方式。做HR的朋友一定都知道，企业招聘环节中效率最低的就是面试，想要提高招聘环节的工作效率，应用互联网新技术手段发起对传统招聘方式革命很有必要。

移动互联网不成熟之前，企业更多会采用线下面对面招聘的方式，好处是能通过面对面交流对候选人进行直观的考察，但这种招聘方式受地域限制、流程环节冗杂等影响，招聘效率较低。互联网时代想要建立完整、高效的招聘体系，远程招聘是一种新的方式。相对于传统线下面对面招聘方式，在线视频招聘有扩大人才边界、优化面试流程、可量化反馈工具、精准把握真实用人需求等优势。

• 扩大招聘地理范围

将之前企业招聘范围从本地区扩展至全国甚至海外，无需到场即可高清“面对面”面试，面试官远程即可看到面试者精神风貌，在回答面试问题时准确观察面试者反应，得出面试结果。

• 跨部门协作

面试需要用人部门、人力资源部门、高层领导等相互配合，全面评估面试者素质。之前相互配合，评估周期长，容易造成人才被其他用人单位预定，现在可以同步无缝进行，抢先预留人才。

• 低成本招聘
  

对于国际化招聘或者校招，招聘人员不用异地出差，远程直接搞定，手机小程序/App直接远程接入，节省差旅成本。如果搭配硬件智能终端，不仅远程招聘可以用，在日常会议、沟通协作、企业直播中也可以使用，一端多用，在提效的同时节省成本。

• 全流媒体互动

还原招聘现场，实时互动，包含电子白板、在线文档分享，还可以实现面试题扫码回答，在线判题并统计结果。除此之外，还可以提供同声传译、人脸识别，帮助本土企业实现跨语言快速沟通，同时识别标记人名，避免记不住人名的尴尬。

• 精准把握真实用人需求

很多业务部门领导面试完后一句不合适就把HR打发了，招聘官无法准确把握业务部门真实用人需求，致使不匹配类型候选人的重复邀约的情况出现，造成时间、人力成本的浪费。云视频会议系统支持全程录屏，HR可以回看整个面试过程，准确了解业务部门领导风格和真实用人需求，以便精确、快速的匹配合适的候选人。系统还能自动生成文字版面试记录，连同简历、个人基本信息等资料打包保存，做成精细化的人才档案。

网络基础设施的不断完善和技术的飞速发展，互联网对日常生活的改造基本完成，效率更高、体验更好的线上应用逐渐颠覆传统的线下场景。招聘亦如此，传统线下面对面招聘已经无法适应时代需求，在线视频招聘取缔它只是时间问题。小鱼易连作为全球领先的云视频会议解决方案提供商，是比较早、比较深度开发远程招聘应用场景的厂商，使用远程招聘系统除了大大提高企业的招聘效率外，还能降低招聘运营成本，何乐而不为呢。

3. 如何做好人力资源的管理与开发工作

如何做好企业人力资源管理工作

现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段； 三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。 员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。 1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。 要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。 第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作

4. 如何有效挖掘人力资源潜力

首先，需要建立科学合理并行之有效的人力资源管理制度。
我们都知道“没有平庸的员工，只有平庸的管理”的道理。
这就需要企业管理者打破传统的劳动人事管理的约束，不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥，实现有效管理人才，为企业创造更大价值。
当然在建立改革机制、学习机制，提供有利条件和资源的同时，也不能缺少有效的监管。需建立完善可执行的绩效机制，对效果进行监管。同时可以利用HR软件，使人力资源数据化、信息化、便于配合管理制度的实行。
其次，在人力资源管理中要适才适用。
唯有合理配置人力资源，才能够有效发挥其最大效益。
人岗匹配不是单纯的一味要求满足岗位的需求，而是人的特征与岗位特征、个人与集体、个人与企业的动态匹配。可以通过以岗定人、因人调岗、人岗结合三种方式，重点把握好了解人、选对人、配好岗等环节，按照一定的操作程序，开发员工的潜能，增强岗位对员工的吸引力，发挥员工在岗位中的创造能力。管理者总是从一个超胜任的岗位，晋升到一个不胜任的岗位，但经过学习、培训、和经验积累，又可以达到胜任状态，然后，开始下一轮循环。实践表明人岗匹配水平高的员工离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，对企业忠诚度高。
最后，打造并维持恰当的企业文化。
一个企业的文化，可以说是人力资源持续增长的动力来源。
传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。以Google为例，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人（从谷歌的人力资源管理谈起）。
作为打造高绩效组织、执行组织战略的凝结剂，企业文化为融入组织设定了基本规则，奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。它也影响着员工在工作上的价值观，向每一名员工显示，在这个公司内，什么是受欢迎的（对的），什么是不受欢迎的（错的）。明确的企业文化，带来明确的价值取向，引导明确的工作执行。
要做到如何有效挖掘人力资源潜力，只要做到建立科学有效的管理制度，合理匹配员工和岗位之间的管理，明确企业文化的基础上，依据实际需要配合人力资源管理系统的合理利用，相信就可以使您公司的人力资源管理踏上一个阶梯。

5. 如何挖掘人力资源的潜能

我们都知道“没有平庸的员工，只有平庸的管理”的道理。
这就需要企业管理者打破传统的劳动人事管理的约束，不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥，实现有效管理人才，为企业创造更大价值。
当然在建立改革机制、学习机制，提供有利条件和资源的同时，也不能缺少有效的监管。需建立完善可执行的绩效机制，对效果进行监管。同时可以利用HR软件，使人力资源数据化、信息化、便于配合管理制度的实行。
其次，在人力资源管理中要适才适用。
唯有合理配置人力资源，才能够有效发挥其最大效益。

6. 企业人力资源从潜能如何开发

开发企业人力资源潜能的关键——企业文化

对于企业人力资源管理者来说，招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。由于招聘对企业的重要性，企业在招聘上往往要投入许多精力和物力。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评，发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人员时，都把笔试作为筛选人才的重要一关。那么笔试在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把笔试科学地运用于企业的招聘中呢？

企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企业发展的人员。根据国外人力资源管理学者在这方面的研究，比较流行的观点是：应聘者和企业的匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。应聘者和企业的匹配程度又表现为两个方面：工作合适度（Job Fit）和组织合适度（Organization Fit）。工作合适度是指应聘者和所应聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。组织合适度是指应聘者和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面；企业是否不具有让应聘者感到最不满意的方面等等。招聘的目标就是要找到并招入工作合适度和组织合适度都比较高的人员，仅将注意力集中在两个合适度任何一方都是有害的。工作合适度高而组织合适度低，就是我们常说的"能干而不想干"的人，反之就是"想干而不能干"的人，这两者都不是企业欢迎的对象。另外，把工作合适度和组织合适度高的人招入企业，为他和企业匹配程度进一步加深打下了良好基础。比如：工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足，从而能保持较高的工作满意度；组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约，保持较强的组织承诺度，并愿意长期保持企业成员的身份，而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平，并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工作合适度和组织合适度低的员工往往表现出低绩效、旷工和高流失行为。

目前在企业招聘中常见的笔试大致可分为四大类：①专业知识测试；②IQ测试和类IQ测试；③能力测试；④个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌（中国）石油公司在招聘时采用的笔试组合为：①类IQ测试，主要对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试；②能力测试，主要测试应试者对真实的管理事件的理解能力、分析问题的深入和敏锐程度；③个性测试，用管理人员人格测验的12个维量的测度来判断是否满足企业对应聘者个性的要求。

专业知识笔试和传统的笔试方式类似，实际工作中多数企业的做法一般以应聘者的学历和工作经验作为判断专业知识好坏的标志。如果应聘者是应届毕业生，那么应聘者的在校成绩，尤其是和应聘工作相关课程的成绩也可以作为辅助判断的标志。对于个别专业知识要求很强的岗位（如翻译、工程师等等），应采用笔试的方式来考察。

国内企业笔试中运用最多的恐怕就是IQ测试或类IQ测试。类IQ测试是指对数量分析、逻辑推理等基本能力的测试，有人认为这类测试应属于能力测试，但国外IQ测试的发展已基本上将这些测试形式包括进去。国外有许多成熟的IQ量表，用于测量人的智商，如比奈量表、瑞文图形推理等等。值得指出的是：IQ测试多用来测量未成年人的智商，多数IQ测试对成年人是不太适用的。那么企业为什么还要使用IQ或类IQ测试呢？在限定时间的情况下，这类测试的作用有：①可以考察人的反应速度和敏捷性，虽然题目一般不太难，但不同应聘者的反医药招商，医药代理，中国医药（一七医药网)

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应速度是不一样的；②这类测试的题量一般都比较大，可以考察应聘者在任务压力面前的承受能力，一般比较冷静、专注思考的应聘者发挥的会比较好；③测试的题目有的需要应聘者换个角度想问题才能较快的解出，因此考察了应聘者的灵活性；④有的企业（尤其是外企）出的题目全是英文的，在一定程度上考察了应聘者的英文水平。除了上述作用外，使用这种测试可能还有一种基于实际工作情况的作用：通过IQ测试可迅速筛选掉一批人。因为知名企业应聘的人员会很多，虽然IQ测试成绩高的人不能很好地说明这名应聘者将来的工作绩效，但是把IQ测试成绩差的人从应聘队伍中淘汰出去，可视为一种较为合理、简洁的做法。综上所述，现在企业中运用的IQ或类IQ测试实际上已经不再是原本的测试目的，可看做是对工作合适度中能力维度（逻辑推理、灵活性、承受压力能力等）的初步考察。企业人力资源管理者在解释这类测试的结果时，应以这样的测试目的作为认识的基础。

能力测试（Ability Test）笔试一般是把在工作中可能会遇到的情景问题用书面问题的形式表达出来，让应聘者根据自己的工作经验或想象来回答，是一种将情景反应书面化的测试方法。这类笔试的效果要劣于评价中心（A e ment Center）的效果，但成本比评价中心小得多。一般的设计思路为：①开展工作分析，找出绩效表现突出的员工有哪些关键的事件和行为表现；②对关键事件和行为表现进行分析，确定最主要的几项能力维度（Ability Dime io ）；③结合关键事件和行为表现，对每项能力维度设计具体的情景问题；④考虑应聘者可能的回答，给出评判标准；⑤试实施并最后定稿。由于这类笔试设计和评估的难度比较大，例如设计的某个问题可能会和多个能力维度相关、应聘者的主观回答难以客观评判等等，所以一般需要人力资源专家或工业心理学家的辅助。

传统的个性测试一般包括人格、职业兴趣和动机测验。其基本思想是认为不同的工作对人的个性要求不同，必须有针对性地为不同的工作匹配不同个性的人才。在国外工商界应用比较广泛的个性测试包括：卡特尔16因素人格问卷、梅耶－布里基斯人格特质问卷、霍兰德职业兴趣问卷等等。但总的来看，在企业招聘中运用人格和职业兴趣测验非常成功的例子还不多。

动机测试相对来说容易在企业的招聘实践中得到运用。一种应用较为广泛的方法是分别考察应聘者的工作动机合适度和组织动机合适度。前者是指应聘的职位包括的内容和责任以及工作本身能在多大程度上使应聘者满意，具体包括诸如挑战性的工作、薪酬、晋升、认可、不断的学习等等。后者是指企业运作的方式和价值观在多大程度上能使应聘者满意，具体包括诸如高技术导向、客户导向、强竞争氛围等等。这两者具体要考察哪些方面需根据具体的职位和组织来决定。和前面介绍的三类测试结合起来，目的就在于寻找"能干又想干"的人。

有的企业（像 am G公司）把动机测试放在了申请表中。该申请表有一部分将一系列的工作动机方面和组织动机方面列出，要求应聘者选择他感到最满意和最不满意的一些方面。由于列出的方面基本上全是中性的描述，应聘者在未具体接触到 am G公司工作之前难以了解公司偏好的工作和组织动机有哪些方面。

传统的心理测量中，对个性的笔试测验还包括投射测验如夏罗克墨迹测验、主题统觉测验、罗特莫完成句子量表等，但这种笔试致命弱点在于对结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足招聘的公平性原则，所以目前很难在企业实际的招聘工作中推广，这里不再赘述。

需要指出的是，对人内在动机的考察仅仅通过笔试是难以准确考察的。原因在于一方面设计好考察内在动机的问题比较困难，另一方面笔试在此的预测效度一般比较差。所以，绝大多数企业还是采用面试为主、笔试为辅的手段来考察应聘者的内在动机。

以上对常见的笔试形式做了简要的介绍，企业在招聘中具体采用笔试时，应根据招聘的目标，结合招聘时间、金钱、人力预算以及其它人事甄选手段，采取符合企业实际需求的招聘笔试策略组合，并决定每种笔试方法的繁简程度，争取以较少的投入获取较大的产出。

从以上对笔试的评述中我们不难发现：如果一个企业在人力资源管理中工作和职务分析做得越好，那么它在招聘中的目标就会越清楚，就会有更大的可能性找到和企业发展相匹配的人。从这个角度讲，企业在人力资源管理中应当把工作和职务分析当做基础性的工作建设好。

最后应该认识到，我国的心理测量技术水平相对于西方工业发达国家还是非常落后的，心理测量技术在人事测量如招聘中的实际运用还处在初步探索的阶段。本文提到的四类笔试方法中，除专业知识测试外，基本上都是从国外直接借鉴而来的。这些笔试方法还需要通过大量的实践运用，以形成更符合我国企业和应聘者实际情况的招聘问卷。

7. 怎么做好人力资源工作

做好人力资源工作，要了解人力资源六大模块的工作内容。

人力资源管理的六大模块，都包括哪些内容

• 人力资源规划

  - 人力资源规划这个模块当中有两个重要的工作内容，第一个叫人力资源的供需情况，第二个叫其他五个模块的工作规划。那么人力资源供需情况主要是包括我们企业当中人力资源的供应情况和需求的情况。

  - 我们现在有多少人是可以供应我们组织发展需要的，包括外部有多少人才可以填补进来。我们内部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少个，掌握我们的人力资源的供需情况。

  - 第二个是我们其他5个模块的工作规划应该怎么做？比如说招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系的模块应该怎么样去规划它？也是在人力资源规划的模块当中，我们要界定清楚的。

• 祝愉快！

8. 试述如何积极开发人力资源

要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。

一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

9. 如何发挥HR人力资源部门的潜力和优势

让HR从繁琐的日常事务中解脱出来，发挥自身优势做特长的事情。
作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献及变化能力的产出。人力资源管理分为四个基本角色,它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程序及管理转型和变化。
但在引入人力资源综合管理解决方案之前，对大量繁杂的资料收集、统计和分析工作局限于手工或半手工，总公司分公司之间没有直接的数据联系，使人力资源的信息无法共享，对人力资源开发和决策的支持有限，这无疑成为企业人力资源开发的瓶颈，限制了“以人为本”的经营理念的进一步发展。
因此，要把人力资源管理者从非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务中解放出来，用简练规范的业务流程完成大部分重复、缺少附加值的手工作业。同时，人力资源部门不仅需要着手充分调动员工的积极和创造性，还要将其努力的方向有意识地、有前瞻性地向企业目标靠拢，这是现化企业人力资源管理信息化的重点。