⑴ 人力资源开发与管理二者的区别
摘要 人力资源概念：在一定的组织范围内，能够作为生产性要素投入到社会经济活动的全部劳动人口的总和。潜在人力资源和现实人力资源
⑵ 人力资源开发与管理专业 和 人力资源管理专业 有什么区别么
能提前对自己的职业生涯方向有一个思考和准备，我敢肯定未来的你一定能成为一名成功人士。
在确定应该朝哪个方向发展之前，有必要先分析一下你的专长或特点。
从专业技能来看，英语口语是特长，数学方面是短板。从这个角度来说，如果你今后选择从事财务工作，无疑是扬短避长，不合时宜。根据你现有的专业技能，初步可以确定这样一些选择：
企业类型：外企，或者有国际化需求的本土企业。
职业类型：能充分发挥英语特长的职业或岗位，例如翻译、本土企业中成立的国际化部门等。规避技术性、专业性太强的岗位，例如IT实施、财务、审计等。
然后，分析一下你现有的工作经历。现在是“外企”“办事处”的“行政经理”。从这三个引号，可以初步形成以下优势：有外企经验、有分支机构的开拓经验、有较为丰富的人际交往经验。从以上信息分析，你具有良好的沟通能力，而且英语沟通能力可能更好，心态比较开放，善于与人打交道。从这个方面来看，你已经具备成为一名职业经理人的潜质。
那么，接下来就看看怎样找到合适的职业定位。
从前面的分析来看，未来走职业经理人的路基本无疑义。现在的问题就是怎样寻找合适的突破口，是从行政突破？还是从HR突破？还是从财务突破？在这里，个人认为职业发展最好的突破口是从企业的主营业务部门开始突破，比如营销推广部门、销售部门、运营管理部门。为什么？首先，主营业务部门是企业最有发言权的，也是企业最重视的部门，对个人职业生涯的拓展空间也更大。其次，你现在的年龄应该还不大，正是学习经验最高效的时期，这时学习的经验几乎可以影响到你未来一生，这也正是学习主营业务经验的最佳时期。如果你现在从事财务、HR，当你三十几岁，回头想学经营业务的时候，已经是基本不可能的事了。
这里可能会有疑问，现在从行政经理岗位转到主营业务部门，能适应吗？如果你真的确定了职业突破口，在这么年轻的状态下，完全没有问题的。即使现在过去可能是一个普通职员，但随着时间经验的积累，不用担心没有职务或职位的回报。
确定了职业突破口，但是还需要一个合适的施展平台，这个平台首先是有与你职业突破相匹配的职能部门，其次这个平台允许你有这样的机会。当然，现你所在的外企办事处就是一个很好的选择对象。一般来说，办事处做得好，可以升级为分公司，但前提就是看办事处所在地的市场拓展前景如何，以及具体的拓展效果，这正是你施展的舞台，也许几年后，你就是为分公司打下江山的重臣。当然，如果你所在的公司把办事处仅仅当着一个简单的联络机构，根本就没打算大力拓展的话，个人认为还是趁早离开为上。除此之外，一些朝着国际化进军的本土企业，也是重要的选择对象。选择的时候，对象企业一定要是达到一定规模，行业知名度较高，这至少可以确定它的管理经营形成体系，进这样的公司能学的东西也多。如果企业有专门的国际化部门，那是最合适的。
综合前面的分析，从你现在的特点和经历来看，财务、HR等后勤部门不建议成为你的最佳选择。希望你能为自己选择一条能扬长避短的职业道路。
在此，预祝你能成为一名成功的职业经理人。
呵呵，啰里八嗦写了老长，忘记回答你的核心需求了，自鄙一下。
人力资源管理师二级是国家劳动和社会保障部组织认证的国家职业资格证书之一，其用途还是比较明显，例如，我一朋友在深圳考过了助理人力资源管理师（三级），在调户口入深时就直接按高级技工资格调入，不用再参加专门的大专调户考试了。在应聘HR工作时，当然也可以作为一种资本。
人力资源管理师考试考理论和实践两门，理论就靠多记点书上的死知识，实践考劳动法规操作方面的多一些，比如辞退员工，要根据法律规则具体计算赔偿金额等内容。对HR工作经验不多的，只要参加一下培训班，趁年轻多花时间背背书，考过问题不大。
如果你确定了从事HR，而且时间、经济也许可，去考一下这个证也是可以的，至少能为你从事HR工作做一些理论铺垫。但如果想凭这个证直接就能做上HR经理或总监是不太现实的。HR从业更多的是看你的实际经验，从业时间越久，在市场上越受欢迎。所以，如果你时间、经济许可，可以去考一下，但是也不要把这个证看得过重。
话说回来，女生做HR也是不错的职业，我有朋友也是英语专业的半路出家做HR，现在也不错。祝你好运：）
⑶ 人力资源开发与管理的基本内容
一、职位分析 职位分析大致有以下几个目的:
(1) 更加明确或合理化现有的工作内容与要求，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性;
(2) 对新工作的工作规范做出规定;
(3) 因遭遇某种危机而设法改善工作环境，提高组织安全性和抗危机的能力。
二、人力资源计划 人力资源计划的内容，主要包括以下几个方面:
(1) 晋升规划;
(2) 补充规划;
(3) 培训开发规划;
(4) 调配规划;
(5) 工资规划。
三、人力资源招聘与配置 一般情况下，招聘工作源于以下几种人员需求:
(1) 缺员的补充;
(2) 突发的人员需求;
(3) 为了确保公司所需的专门人员;
(4) 为了确保新规划事业的人员;
(5) 当公司管理阶层需要扩充之时;
(6) 预先安排调动公司的经营者之时;
(7) 发现其他机构有所调整之时;
(8) 为了使公司更具活力，而必须引入外来的经营者之时。
四、人力资源培训开发和授权 是指为了使员工获得或改进，公司通过对员工的培训与开发，可以达到如下目的:
(1) 确保获得组织所需要的人才;
(2) 增加组织的吸引力，以留住人才;
(3) 减少员工的挫折感。
五、人力资源绩效考核 绩效考核的目的包括:
(1) 考绩具有激励功能;
(2) 考绩是薪酬管理的重要工具;
(3) 考绩结果是员工调迁、升降、淘汰的重要依据标准;
(4) 考绩有利于员工的培训和发展;
(5) 便于上下级之间的沟通，促进组织内部之间的了解，有利于组织的高效运作;
(6) 其他职能部门在制定相关决策时可以将考绩结果作为参考依据。
六、人力资源激励与工资 通过人力资源激励，可以达到以下目的:
(1) 有效的激励有利于调动员工的积极性;
(2) 有效的激励使个人目标与组织目标相吻合;
(3) 有效的激励能吸引和留住人才。
七、薪酬与福利 人力资源薪酬管理应遵循以下几个原则:
(1) 安定员工的原则;
(2) 有利于能力开发的原则;
(3) 正确评估工资作用的原则;
(4) 考虑不同层次需求的原则;
(5) 谋求稳定劳资关系的原则。
八、员工关系 搞好员工关系，必须做到以下几点:
(1) 制定清晰可见的规则和制度，让员工的行为有导向可循;
(2) 聘用合适的人;
(3) 保持良好的沟通。
⑷ 什么是人力资源开发与管理
《人力资源开发与管理》课程目录
◎ 中国人力资源开发与利用的现状与展望
◎ 人也是一种资源
◎ 有效管理人的前提
◎ 不拘一格选用人才
◎ 企业人力资源的测评
◎ 企业管理人才测评系统
◎ 员工的积极性是可以调动的
◎ 磨刀不误砍柴工－人员培训
◎ 群体特点与人力资源开发
◎ 领导行为与人力资源开发
◎ 企业文化：人力资源灵魂的体现
◎ 心理保健：实现经济的再次腾飞
⑸ 人力资源开发与管理的含义是什么简要说明
力资源开发与管理的含义是:一）人力资源管理的含义
人力资源管理包括一切对组织中员工的行为、态度以及绩效构成直接影响的各种政策、制度及其管理实践活动。这里“组织”涵盖的范围不但包括企业，也包括学校、医院甚至赌场等各个私人的或公共的组织。
（二）人力资源管理的主要内容
1、吸引。指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。
2、录用。根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。
3、保持。保持员工工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括决定如何管理员工的工资、薪金做到按员工贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，同进通过奖赏、福利等措施激励员工。
4、发展。指提高员工的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力，主要指培训和教育。
5、评价。指对工作结果、工作表现和对规章制度的遵守情况作出观察和鉴定。
有的也将人力资源管理的主要内容归纳为：获取（解决人力资源从无到有的问题）、整合（解决人力资源从外到内的问题）、保持与激励（解决人力资源行为积极性的问题）、控制与调整（解决行为方向的问题）、开发（解决人力资源数量与质量开发问题）5个方面。
（三）人力资源管理部门在组织中的作用
1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。
2、分析组织内部的优势和不足。
3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。
三、人力资源管理和人事管理的区别
人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的传统，以提高组织的竞争力。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。
人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界着名企业投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。
人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。
人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。
四、战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理就是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。
人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的.
无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久。但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。而许多风险的根源，都是来自于人员这一核心的部位。目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，加入WTO以后，企业间的竞争更加激烈，生存环境日益复杂，企业的生存发展越来越建立在企业所拥有的人力资本上，人在企业生产中的作用显得越来越重要，我国虽有丰富的人力资源，但人力资源的素质并不高，这里有历史的原因，也有在人力资源的管理方法和方式上存在的一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理，使企业的人力资源管理没有获得所应有的经济效益。因此,企业若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。
1、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。
人力资源管理是指组织的一项基本管理职能，他是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的的，而对人力资源进行获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等一系列的管理过程。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。它要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
这样人力资源管电子商务资料库:+!1#1)'#(2!$'!理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。在我国虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。
1.1 企业机制中存在的问题
企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。建立在不稳固基础上的企业制度是“豆腐渣”，容易动摇人事基础，主要表现为：
第一，人事规划战略定位不名。我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。
第二，组织结构紊乱。企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。
第三，工作流程松散。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。
第四，激励机制缺乏。缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。
新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念
已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。 1.2企业员工素质存在的问题 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标还要走更长的路。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。
1）、法律意思淡薄。只顾自己方便而不管他人。例如，个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。
2）、利己主义驱使。只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。
3）、虚伪主义盛行。不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。
4）、卑怯心理作怪。自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。
5）、圆滑处事作风。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。
6）、势力眼光流行。今天你有权可以认识你，明天你不在位可以不认识你
7）、于己无关主义。对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人电子商务资料库1;76#8:""-9&0!.快要淹死了也无动于衷。
8）、拜金主义。受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。
人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。
这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻的受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。
2、入世后企业人力资源管理的应对对策
人力资源是企业内唯一宝贵的资源，企业唯一真正的风险就潜藏在人里面，学会防范人事风险与学会用人一样重要。知识、技术将成为知识经济时代影响社会发展的主要生产要素。未来企业间的竞争，将主要表现为对知识技术的拥有者——人才的竞争。对于人才的竞争包括：选人、育人、用人、留人、辞人及对计算机网络化的应用。
2.1选人
人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：
第一，坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责
保障企业适度规模和有竞争力的薪酬
（1）适度规模是保障。一方面，企业的规模大小会影响成员之间的关系变化；企业规模越大，潜在的关系就越多，产生派别的可能性就越大，从而妨碍企业凝聚力的增强；企业的规模越大约容易产生责任分散，这样情况下，企业一方面可以使用分解的原则，化大为小，如将部门进一步划分为班、组等，以便成员之间相互沟通、交流，增强团结协作关系，保持企业的凝聚力。另一方面，还可以适当的控制进入企业的难度，人们越是得不道的事物对人们越有吸引力，，这是人们的好奇心理。如果任何一个人都可以自由的出入一个企业，那么作为企业的一员对人们没有任何吸引力。相反，企业招聘人才的条件越高，则越会吸引到一些优秀人才。同时，作为企业的员工，他们都经过同样的资格申请、考试、等待结果的经历，相互已经分享了一些共同的体验，这个过程本身就增进彼此的吸引力，因为这个过程保证员工在某个方面有着极大的一致性。人们都喜欢自己，从而员工之间的喜欢程度会有较大的提高。因而企业可以适当的控制进入企业的难度。
（2）有竞争力的薪酬，通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。报酬包括薪酬和股票期权；薪酬对员工极为重要，他不仅是员工的一种谋生手段，而且他还能满足员工的价值感电子商务资料库;#"5,(!#/""";71。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等。心理学家表明，当一名员工处于较低的岗位工资时他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体会到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力的工作。这是任何企业应该尊重的事实。
第四，给予个人发展的空间和适度的压力；
1）、提供充分的发展空间，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的“固定资产”能不断增值。
第一，鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。
第二，对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派人员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。
第三，鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。
有人也许有疑问，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我认为：任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。
2）、给予员工适度的压力，在一定的限度内，企业的凝聚力的大小与其所受的外部压力成正比。压力可以分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、外敌入侵、国难当头等。后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。当企业员工受到外部压力时，求生的本能会使企业成员之间加强沟通、保持密切联系，上下一致，同心协力，共度艰难，从而增强企业的凝聚力。通过明确市场压力、竞争对手的威胁等，在企业内部形成团队合作精神，提高企业的凝聚力
⑹ 什么是流程 人力资源开发与管理
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
关于人力资源开发与管理
第一步：制定项目计划
根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等。
第二步：分析
根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法。
第三步：培训需求调研
从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。
培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：
1.确定调研内容和调查对象
2.设计调研方法
3.调研进度安排
4.调研实施
5.调研总结
第四步：课程内容设计
第五步：试讲及优化
⑺ 人力资源开发与管理的概念
把人比作树，人力资源开发的意思就是你有一片地，你想收获很多木材，你要怎么做！
选树苗、种树、浇水、施肥、打虫、修剪、培育、等他长大，然后收获！
大概这么个意思！
⑻ 1、人力资源开发与管理具有哪些职能
培训与开发同人力资源管理其他职能之间的关系
作为人力资源管理系统的一个组成部分，培训与开发同人力资源
管理的其他各项职能活动之间存在着密切的联系。
培训与开发指的就是公司通过某种方式使员工完善知识，加强技
能，以便以后的工作中提高工作效率来应对时刻进步的社会。而培训
与开发与人力资源的职能关系主要表现在以下五点；
一：同职位分析的关系。主要是指培训开发要选择具有针对性。因为
职位之间的差异造就了员工工作性质的差异，此时培训与开发的专业
性就必须体现出来。
二：同人力资源规划的关系。其实培训与开发本身就是人力资源规划的一部分，在其指导
下，培训与开发才能更有计划，才能更好的发挥出它的价值。
三：同招
聘录用的关系。招聘录用和培训开发的关系是相互的。培训开发的目的是提
高员工素质和工作能力，而如果招聘时人员的素质和能力已经很高则
培训开发时的工作就会轻松很多，反之则会麻烦，所以他们之间的关
系很直接。
四：同绩效管理的关系。
绩效管理与它的关系说是双向的不如说是一种标准，绩效的
提高就是培训的目的，那么提高到什么程度则是培训开发的力度问
题，而检验培训开发的成果就是绩效。在选择培训开发的内容是，之
前的绩效就是一个参考，它决定了培训的内容，但重要的还是培训之
后的绩效提高程度。
五：同员工关系管理的关
系。
员工关系与之也有很大的关系，一个成功的企业离不开齐心
协力，万众一心，因此员工之间的关系很重要，培训与开发对此有很
大的作用，而且增加对企业的归属感。