⑴ 人力资源规划的顶层设计该如何入手
一个科学的人力资源顶层设计,能够实现与经营战略指向一致、相互借力、共同提升。而从规范科学的人力资源顶层设计派生出的人力资源年底总结与新年度计划,往往是人力资源部门由后勤部门、走向战略部门、管理部门的开始。中大咨询可以提供人力资源规划这方面，如有需求，建议熟悉下。
⑵ 如何做好人力资源规划顶层设计
人力资源规划包括五个方面： 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
⑶ 如何设计员工职业发展体系怎么落地应用
伯特咨询解答：职业发展体系设计是指根据岗位族群（Job Family）、岗位序列(Position Series)的规划，以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中，近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度，充实行为指针/知识技能/绩效贡献等多维度、综合能力评估标准，实现企业发展动力与员工能力的同向构建。
员工职业发展体系作为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，伯特咨询发现其至少可以发挥以下几点作用：
拓展员工职业发展通道，有效激励与保留人才队伍；
建立任职资格标准，为员工能力持续提升提供清晰指引，牵引员工自我学习与发展，促进员工职业化；
盘活现有人才资源，激发个体活力与潜能，建立合理人才梯队；
推动经验知识的有效沉淀与传承，打造良好学习分享氛围；
为人才配置规划、招聘选拔、培训发展、薪酬激励提供重要参考。
⑷ 人力资源怎么做
打好基础
现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
有的放矢
管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，人力资源工作也一样，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，做合适的事情，切不可好高骛远、拨苗助长。很多HR经理每到一个新公司就搬了一整套人力资源管理制度去复制，不管需要与否，注定要失败。
要务实
HR沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切得从根本开始!近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场“人力资源回归起点”的大讨论，结果也是众多的资深HR及经营者异口同声地认为，要做好HR工作，还得有一颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用与价值，同时也印证那句耳熟能详的名言：实践是检验真理的唯一标准!
把一些业绩做出来，老板自然支持你。
做该做的事
要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好HR经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重缓急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你应该做的事情。
许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。在短暂的人生面前，做正确的事情是“延长”生命的最好办法。
正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本。
记住该记住的，忘记该忘记的。做应该做的，不做不应该做的。
要界定权限
这个很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情应该请示，一定要明确，而且要以制度的形式固定下来，要得到充分的授权，不然大事小事都请示，你工作没法开展，而且效率很低，例如在招聘的问题上、在新进人员的薪水问题上都要有明确的权限。
要使企业的经营环节顺畅无阻，除了精兵简政外，那就是赋予员工应尽职责，人力资源也一样，?事怎么去做，什么时候完成，促进人力资源在时空上的优化组合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的时间、最简单的运作来完成最大的工作量。因此，责权关系要正确处理好。这样做一方面可避免老板事必躬亲，便于集中精力进行经营决策;另一方面，有利于增强HR的主人翁责任感，调动起其独立性、主动性，发挥聪明才智，提高工作效率。
要树立威信
刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力(个人魅力)树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导。
HR经理在企业的威信如何，绝对是影响了整体企业人力资源工作的开展，这一点我觉得很重要。你的威信来自几方面，一方面是老板赋予你的职权，一方面来自你的为人处事，以身作则，一方面来自你的学识。而更重要的是综合表现来自于个人影响力。
HR经理人必须加强内功的修练，包括为人处事、理论知识、实践经验等方面，古人云：“修身，齐家，治国，平天下”。当你修练到一定程度时很多道理自然会明白。
通过处理一些问题树立威信、争取老板的支持和重视、成功开展各项HR工作，提升部门的重要性，增强部门荣誉感，参与企业战略的制订，逐步扮演好人力资源四个新角色。
借用外脑
俗话说：“外来和尚好念经”，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处。
不过说实在的外来和尚所带来的理念可以借鉴，但适用性、可操作性不如我们，往往和尚一走经书就藏起来，再也没人去念。
系统性
人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思考，海尔的优势在于它的管理制度的体系化、系统化，张瑞敏说：“考虑问题也要系统化，不能就事论事，要把同类的事情系统考虑”。但我们常常发现，企业的许多方面，如战略管理、绩效管理、薪酬体系设计、都是相对独立的，不能成为一个互动的体系，有的甚至自相矛盾。
做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果，例如搞企业文化建设，你只搞一次活动，不可能有效果，只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑，共同推进，经过一年半载，就可以见到一定的效果。
⑸ 如何做好人力资源规划啊
从以下六个大的方面去规划，并根据企业自身的需要做出适当的调整，选择急需或适用的制度来规化企业的人力资源工作。
一、人力资源的规划
1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行；
二、人力资源的招聘与配置
1、招聘需求分析2、工作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析与选择5、招聘实施6、特殊政策与应变方案7、离职面谈8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发
1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、需求评估与培训；5、培训与发展；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导；开发自己和他人；10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例；
四、人力资源的绩效管理
1、绩效管理的准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法 ；
五、人力资源的薪酬福利管理（补偿，激励和收益）
1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其他薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设 ）；4、评估绩效和提供反馈；
六、人力资源的员工和劳动关系管理
1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）；
⑹ 人力资源应该如何利用
如何做好企业人力资源管理工作
现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段； 三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。 员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。 1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。 要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。 第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作
⑺ 如何做好人力资源规划
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
⑻ 人力资源流程的设计步骤是什么
1．初步确定流程
理顺工作过程，找出过程中的各个关键环节以及它们之间的相互关系
2．界定流程范围和参与的部门
界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门（或各个岗位）以及它们的职能和作用
3．绘制流程图，并进行研究
◎ 进行管理流程图的绘制
◎ 所有与流程相关的人员认真研究和分析流程的准确性
4．精调、改进流程
通过审核、讨论对流程进行精调，对不适当之处进行调整和修改
5．瞄准标杆，对比研究
将流程设计工作做得较好的企业作为“标杆”，进行对比研究，找出本企业流程设计的不足，并加以改进
⑼ 如何将人力资源管理体系落地
企业构建的人力资源管理体系需要针对不同类型的岗位建立，我们通称为分层分类的人力资源管理体系，分层指人力资源管理方式/方法因为职位层次不同而不同，分类指人力资源管理手段方法因不同工作性质和岗位类别的不同而不同，例如，基层员工与高层管理干部的管理激励方式不同，研发技术类型员工与生产销售类岗位考核管理方式也不同，因此，企业在构建分层分类的人力资源管理体系中，需要系统考虑，准确定位和设计。
华恒智信在咨询实践中归纳出三种不同导向的人力资源管理体系设计方案：（1）基于能力的人力资源管理体系，（2）基于业绩的人力资源管理体系，（3）基于角色/责任的人力资源管理体系。
⑽ 人力资源设计需要注意什么
人力资源设计，更确切地来说应该是人力资源规划。
那么，什么是人力资源规划？
广义上来说，人力资源规划是企业各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。
狭义的来说，人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。
人力资源规划包含哪些内容？
1）战略规划
战略规划是什么？就是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
2）组织规划
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等
3）制度规划
企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制 度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4）人员规划
人员规划是对企业人员总量、构成。流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员定额、 人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5）费用规划
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算、 核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
如何做好人力资源规划？
1）立足企业战略
人力资源规划是企业战略中尤为重要的组成部分，它们两者之间有着相辅相成的关系。企业的年度战略随着市场不断变化和发展，那么年度人力资源规划也要随之进行调整。
2）对人力资源现状进行分析
在清晰组织战略后，需要对公司的人力资源现状进行盘点。包括人员基础信息、岗位配置、薪酬福利、员工绩效及可持续发展能力等方面的状况。通过盘点，HR就能够掌握公司各部门人员的能力情况、流动情况、流程机制的问题点、人员晋升的情况等数据。
3）进行人力资源需求预测
HR需要结合公司的年度规划，进行组织架构的梳理，并对明年的人才需求进行预测。
具体可以包括以下几个步骤：
①预测现实的人力资源需求。
在人力现状盘点的基础上，确定职务编制和人员配置，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位任职资格要求，这些统计结论还需要与直线经理进行讨论、修正。
②预测未来人力资源流失情况。
包括对预测期内退休人员的统计，根据历史数据对可能发生的离职情况进行预测等。
③预测未来的人力资源需求。
根据企业年度规划，预测各部门工作量的增长情况，从而确定各部门还需增加的工作岗位及人数，并进行汇总统计。
④将以上预测情况整合汇总后，形成企业整体的人力资源需求预测。
4）制定人力资源供给计划
人力资源供给计划是人力需求的对策性计划。但人才供给的途径不仅仅是招聘，还要考虑从内部培训晋升，或通过流程优化，将工作分解到现存的流程节点中，让现有的人才来承接，又或者可以通过外包方式来实现。
5）制定人力资源管理制度政策的调整计划
在人力资源需求预测和供给计划的基础上，还应该制定相应的人力资源制度或政策的调整计划，包括招聘政策、绩效政策、薪酬及福利政策、激励政策、员工职业发展政策及员工的日常管理政策等。
6）制定人力资源费用计划
费用计划是对企业人工成本、管理费用的整体预算规划，包括人工成本、招聘费用、培训费用、绩效考核奖金、人均效能、福利费用、人力资源费用控制、费用结构占比、投入产出比等。
写在最后
人力资源规划是公司的总体战略规划与其人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。
当前，随着各方的人才竞争越来越激烈，企业人力成本也不断上升，人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务。