人力资源纬度是什么

1. 人力资源岗位面试时，面试官常常会问到的专业题目有哪些求解答！！谢谢～～～

人力资源岗位面试时，面试官常常会问到的专业题目有：

题目一：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作？

【测试目的】：测试被试计划组织协调能力，要求被试应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务

【评分参考】：优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。

好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。

中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。

差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。

题目二：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？

【测试目的】：测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力

【评分参考】：优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。

好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。

中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。

差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。

题目三：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？

【测试目的】：测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力

【评分参考】：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。

好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。

中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。

差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。

题目四：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

【测试目的】：测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系

【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。

好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。

差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。

题目五：在以前的工作中，您对您的下属怎样激励？请举出一个在以前工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

【测试目的】：测试被试激励能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在良好激励下属的能力

【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的激励能力具有很强的说服能力。

好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的激励能力。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的激励能力。

差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的激励能力。

题目六：为什么想离开目前的工作？什么时候能来上班？

【测试目的】：了解被试者的价值观。

【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，能清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

好：语言比较流畅，条理清晰，能比较清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

差：谈吐不自然，条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

题目七：在一个风雨交加的傍晚，你驾着车经过一个车站，车站有三个人正在那等车，一个是你的梦中情人，你做梦都在想，要是我能再遇到她，一定不再和她分开；一个是医生，他曾经救过你的命，一直以来你都想好好的报答他，还有一位病人，如果不及时将他送去医院，可能会死去，可是你的车只能载一个人，这时你应该怎么办？

答案：留下来陪梦中情人，让医生开车送病人去医院!

题目八：绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式？

（1）我认为绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。

1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；

2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。

3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进。

4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；三如有必要对绩效考核计划进行修正。

（2）为确保绩效考核不流于形式，我认为要从以下几点注意：

1、从高层到基层的全员重视；

2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；

3、建立良好的绩效申诉通道；

4、科学的绩效体系。

题目九：如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？

1、对企业管理人员的培训需求，一是通过绩效考核的评估情况，确定管理人员绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问题；二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求；

2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范，对现有工人的水平和责任心等进行比较，确定培训需求；

二、衡量培训效果，可在培训结束时，采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。

题目十：关于劳动合同

1．正式员工：劳动合同到期，如何办理终止或续订合同的手续？

2．在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？

答案：在劳动合同到期一个月前，根据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止或续订的员工，提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动合同法规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商；协商未达成一致的，其续订期限从签字之日起不得少于1年；劳动者在用人单位连续工作满10年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。

用工企业与劳务公司是劳务输出合同，是种服务合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，因为企业与劳动者没有合同关系，所以不承担责任，但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负一定的责任。

题目十一：如何使企业的规章制度对员工具有法律效力？

一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要注意规章制度的有效性、实用性；

二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。

题目十二：论述题（结合工作实际详细阐述）

您认为工厂招聘工作的难点是什么？请结合您以往的工作经历谈谈如何做好工厂招聘工作。

答案：招聘工作的难点，我认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善，对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确；二是面试的流程不完善，不能通过完整的面试体系，真正招到合适的人员，达到“人适其事，事宜其人”的人才匹配原则；三是由于地域性或其它原因，部分工种存在招聘难点。

我现在从事工作公司是纺织后整理公司，车间温度较高，另一方面公司地处偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率较高，招聘工作一直是我们公司的一个难题。

任职后，一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于车间工人，一方面加强与各劳动力市场的联系，另一方面加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂，同时加强对车间的建设，改善员工工作环境（如安装风机、配备降温饮料等）。

对于工厂的管理人员，外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的基本情况，通过合理的面试流程，在人才能满足任职岗位的同时，将公司的实际情况（交通、生活等方面）告诉应聘人员，使招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避免员工流失率太大。

加大内部员工招聘的力度和员工的培养，通过公司的培训计划，提升员工管理水平，个人职位提升机会增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。

题目十三：论述题（结合工作实际详细阐述）

某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？

答案：

一、我认为产生这种状况的原因：

1、此部门经理A缺少与此员工的有效沟通；

2、下属B所处岗位的岗位职责不清楚，无正确衡量工作业绩的数据；此员工的绩效考核失控，无法正确反映工作业绩。

二、解决方法：

1、公平的看待每方，不偏袒任何一方，迅速介入，避免纠纷升级；

2、与每个当事人进行面谈，对员工的工作业绩、工作态度进行评价，坚持数据说话，有数字有事例；

3、根据面谈结果，分析判断事件原因，和双方一起协调解决问题。

2. 企业人力资源管理

摘要

当前，随着社会的不断发展，传统的企业管理方式已经不足以满足当前不断增大的市场竞争力。中小企业是国民经济发展的中流砥柱，对于我国的经济推动至关重要，不过中小企业由于体量较小，核心竞争力较差，因此在竞争激烈的市场中难以发展。事实上，对于企业来说，市场竞争不仅是资源的竞争，还包括企业人才的竞争。而且事实上，人才对于企业或许更加重要。因此，中小企业想要在竞争激烈的市场下求得生存，并且取得较长远的发展，就要十分重视人力资源管理。激励机制是人力资源管理中的重要内容之一，激励机制的建立与否、运行程度的深浅及其是否科学合理，关乎企业的核心竞争力。本文将就中小企业激励机制机制存在的问题进行分析研究，并提出针对性的对策。

关键词：中小企业；激励机制；问题；对策

Abstract

 

At present, with the continuous development of society, traditional enterprise management methods are insufficient to meet the current increasing market competitiveness. SMEs are the mainstay of the national economic development, which is crucial for China's economic promotion. However, SMEs are difficult to develop in a highly competitive market e to their small size and poor core competitiveness. In fact, for enterprises, market competition is not only the competition of resources, but also the competition of enterprise talents. And in fact, talent is perhaps more important to the business. Therefore, SMEs want to survive in a highly competitive market, and to achieve long-term development, we must attach great importance to human resources management. Incentive mechanism is one of the important contents in human resource management. The establishment of incentive mechanism, the degree of operation and its scientific and reasonable, are related to the core competitiveness of enterprises. This paper will analyze and study the problems existing in the incentive mechanism of SMEs, and propose targeted countermeasures.

Key words：SMEs; Incentives; Problems; Countermeasures

前言

中小企业是我国经济发展的引擎，发挥着稳定社会秩序和增加就业率的重要角色，充当着我国市场经济发展的主角。激励机制是企业发展的核心，也是企业提升自身核心竞争力的关键因素。企业之间的竞争究其原因就是企业中员工实力的对抗，因此如何保障企业员工能够积极参与到企业之间的竞争，是激励机制活动的重中之重。现实生活中往往出现由于激励机制存在的缺陷和不足而导致的企业在市场竞争中的巨大损失。所以制定一项科学、合理的激励机制成为企业在竞争活动中的制胜法宝。

一、中小企业概述

中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。同时中小企业也是- -个动态的概念，过去被称为大企业的，现在可能只是中等企业，而现在是小企业的，若千年后可能会发展成为大企业。中小企业也是一个比较复杂的概念，在不同的国家会有不同的定义和标准。

我国2002年颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中指出:中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

二、激励机制概述

（一）激励的内涵

在过去，“激励”一词本只是心理学专业术语，其意思指的是鼓励所激励对象做出某个行为的心理过程。不过如今已经被学者引用到了管理学之中。现今，“激励”又指的是企业采取某些方法或者手段来鼓励企业员工通过自身的努力去追求生活、工作目标的意愿程度。激励已经成为管理学中人力资源开发与管理实现的主要手段。在企业的人力资源管理中，激励的主要表现就是去满足或限制员工的需求[1]。为了使企业员工能够在企业的工作中成功完成领导所交付给他们的工作，激励员工的工作动力，并激发他们的热情和创造力非常重要。不难发现，现代企业实施激励的基本目标是激励员工工作，在实现组织目标的基础上满足他们的发展需求，不断提高企业员工对工作和业务的满意度并保持热情。促使其为工作激发自身的创造力。

（二）激励机制的概念

激励机制主要是指由于特定组织系统中激励手段或者激励方法的相互作用，这是激励客体与激励主体之间关系的总称。从企业人力资源管理的角度来看，企业激励机制指的是现代企业的相互关系结构，包括企业的运作方式和发展方式。但是，企业员工的动机不仅仅是满足员工的发展需求[2]。事实上，激励措施是以满足或限制的形式进行的。有必要通过组织改进一些激励员工的措施并满足他们的需求。确保绩效奖励的可持续性，以及有效控制的程度。激励机制是通过合理化系统反映员工与公司之间的互动。激励机制应该是人力资源管理的整个过程中各种激励机制或有机组合系统的集合。比如，规划和组织设计，招聘和配置，培训发展，绩效管理，薪酬和福利以及劳动关系管理。从激励机制的作用角度来看，激励机制是动力机制与约束机制之间的矛盾，或者是对立统一的组合。在企业中，激励是面向以人为本的管理方式，激励机制是以企业的制度为导向的。人性化和制度化的结合是企业管理者所追求的目标。一旦激励机制的制度形成，就会固有地对组织系统本身起作用，使企业的功能处于一定的状态，进一步影响企业的生存和发展。

（三）激励机制的内容

1.物质激励

物质激励是最基本和最具刺激性的激励措施之一。物质是万物的基础。物质需求也是人们最基本的需求：服装，烹饪，膳食，生活，工作和其他活动和活动都来自提供物质信息[3]。在这种情况下，物质激励对任何人都有一定的激励作用，但不同的人在不同的时期对于物质的需求倾向是不同的。物质激励是企业激励的基础，也是企业常用的最重要的激励措施。物质是人类生存的第一需要，是所有社会活动的基础和基础。物质激励是刺激的手段之一，是激发员工积极性并鼓励他们努力工作的途径。

2.情感激励

情感激励是利用良好的情感关系激发企业员工的工作积极性，从而采取激励方法来提高效率，探究不同人们的不同发展潜能。情感是人们行为最直接的因素之一。每个人都想要不同的情感。相比较于物质激励方面，情感激励更注重满足精神和精神健康需求以及人的心理健康。今天，情感需求已成为人口的主要需求，这也意味着需要确保为人力资源管理者建立强有力的激励机制。在使用物质激励的同时使用情感激励措施可以有效地培养人们的生活和工作能力以及团队合作的能力，并加强他们对企业的归属感。

三、中小企业建立激励机制应遵循的原则

（一）持续性原则

为了在人力资源管理流程中形成激励机制并确保激励机制具有持续影响，企业必须持续性运行企业的员工激励机制。持续性的保持激励状态下，在此基础上，员工可以努力获得所需的激励[4]。这种激励机制不应该被中断或修改，而是可以根据公司的实际需求和能力量身定制，并且可以不断满足员工的需求。如果激励机制因特定原因而中断，则可以解决员工对员工的热情，使激励机制难以再次产生积极影响。

（二）效能性原则

在企业人力资源管理激励机制中，效能性原则是其主要原则。企业人力资源管理流程中的激励机制只有具备实用性时才有效。也就是说，激励机制必须可以为企业产生商业利益。如果激励机制仅仅是为了鼓励员工，而没有充分考虑到公司的实际需求，那么激励员工的过程效率低下，这对公司没有任何价值。一旦激励员工之后，那么可以为公司创造的利益就必须是可预测的。企业实施的激励机制必须是有意义的，即效率在于人力资源的整体管理。激励机制的关键要素是只有在设计激励机制时，充分考虑其实际效果并预测这种影响，公司才能在实施激励机制的同时获得一定的收益。

（三）实用性原则

人力资源管理进程中的激励机制应基于实用性原则。如上文所述，在企业人力资源管理中，激励机制主要有两项，即物质激励和精神激励。当然，并非所有的企业员工都适合物质激励或精神激励，因为一些员工对物质激励的价值比对精神激励有更好的理解。推动激励机制可能使企业人力资源管理的激励机制不切实际，从而导致激励机制失去自身的作用。因此，在设计激励机制时，企业必须充分考虑激励机制的作用，尤其是这些对象的实际需求。

四、中小企业建立激励机制的必要性

（一）激励机制能够增强团队凝聚力

通过实施激励机制，公司员工有更多的发展机会，公司的认同感和归属感也会增加。简单来说，企业就像一个位于中心位置的磁铁，被大量员工包围，通过围绕业务进行组织。这增强了员工之间的相互理解，并对企业文化形成了一种认同感，从而促进了业务发展[5]。这一切的基本原则应该是公司具有良好的发展前景，吸引大量员工，这可以使员工与公司形成良好的认同感，从而增强公司的凝聚力。

（二）激励机制有利于增强企业竞争力

如果企业希望在激烈的竞争中实现可持续发展，必须要具备一些较高的企业效益，如此才能保证企业在每个阶段执行的任务都能够完成。又因为企业的效益最重要的一点就是由企业的员工来决定的。因此，企业需要知道如何使用激励措施并展示员工的价值，以便公司可以在这种环境下实现可持续发展。

（三）激励机制有助于提高员工的工作积极性

研究表明，如果企业拥有完整的激励机制，员工可以在工作中发挥超过80％的潜力和效率。没有有效的激励机制，员工效率就会大大降低。从某种意义上说，企业必须支付一些精神或物质奖励来实施激励制度，以增强员工的自尊心，提升他们的个人素质，促进他们的努力。作为激励系统实施的一部分，可以刺激员工自身的潜力，进一步促进公司的发展。

五、中小企业激励机制的实际应用现状

（一）企业内部缺乏公平性

我国企业内部的不公正现象实际上非常普遍。在薪酬，奖励和惩罚以及发展机会方面；领导的亲信与非亲信之间，各个部门之间，新老员工之间都可能存在大量的不公正现象，这严重影响了员工的积极性和稳定性，影响了公司的经营和发展。因此，企业家必须高度重视企业内部的公平保障。公平对公司来说非常重要，因为公平有助于充分调动员工的积极性，并使他们能够看到无论员工的亲和力和地位如何，每个人都受到同等尊重，并有相同的机会去看待和工作。

（二）激励机制的方式不科学

在当今社会，员工在企业人力资源方面的方式是不科学的。人力资源是企业在市场竞争中最重要的资源之一，其在决定企业的生存和发展方面发挥着重要作用。在人力资源管理中，必须认真运用科学原理，科学管理人力资源是做好人力资源管理的必要前提。换句话说，必须在科学，分配和管理领域规划人力资源管理，并且必须在人力资源管理的日常工作中实施。对于企业和机构而言，理性招聘和合理地人才培训是企业整体工作的重要组成部分。征聘人力资源是否科学合理的问题取决于社会的公正和公平性质。可以说，影响非常深刻。当前社会对于人力资源的关注程度如此之高，如今大学毕业生人数众多，但是就业机会少，因此竞争激烈。招聘人力资源是人力资源管理的基础工作。企业和机构缺乏科学的招聘制度会削弱员工的积极性。

（三）激励缺乏差异性、形式单一

目前，我国企业人力资源管理中使用的激励形式非常单一，缺乏差异性。大多数企业的激励都集中在工资和奖金上，只是单纯的关注物质层面而不是其他层面的奖励。然而，纯物质奖励也有一些缺陷[6]。根据马斯洛的需求理论，员工在日常工作中的需求，即对激励的需求是根据员工自身的努力程度和企业的发展程度而变化。在许多情况下，如果企业管理者无法正确确定员工真正需要什么，那么该员工将很可能选择离开公司，因为请求未得到满足，这是公司严重人才流失的关键。单方面追求物质激励虽然在当前我国居民的收入水平情况下作用非常有意义，因此物质激励措施尤为重要。但单方面寻求物质激励措施很容易使员工产生盈利心理。企业的物质激励方法主要包括工资激励，此外还有员工奖励与业务绩效相结合。员工的收入金额与公司人力资源的效率直接相关。这种仅使用工资作为激励的激励方法涉及员工的焦虑并影响工作氛围，因此有必要尽快改进。

（四）缺乏完善的绩效考核及评估体系

在我国企业的发展中，大多数企业的绩效评估问题都不完善，其中最重要的问题就是公平、公正。在公司的人力资源管理中，绩效、评估是一个极其重要的因素，它基本上反映了所有员工的工作效率和结果。如果在完成这项工作期间出现不公平问题，就会影响绩效评估结果的真实性，也将影响后续评估工作。

但是，在公司绩效评估的发展过程中，通常情况是人力资源管理部门来完成。除了人力资源管理部门经常会存在其他部门不配合的情况，这就使评估工作变得困难。评估考核是企业激励机制的前提，上述存在的情况将使评价工作缺乏根据，并且由于公司的评价标准尚未完善，也会使激励机制变得毫无根据。这对于企业内部表现优异的员工是不公平，极有可能导致员工对公司的不满并失去信心，甚至严重导致企业人才大量流失，这对员工的长远发展极为不利。公司经营业绩是衡量企业竞争力的关键指标之一。这对促进可持续企业发展也至关重要。只有员工具有较高的绩效水平，才能提高公司的整体水平。通过实施有效的激励措施，员工可以更加努力地工作，然后采取主动和创造性来提高他们的专业地位，并最终提高公司的整体绩效。

六、中小企业激励机制问题的对策建议

（一）保证企业内部的公平竞争

社会经济非常重视公平和公平原则，这一原则在商业中也很重要。每个人都希望得到公平对待。为了使激励机制以公平、公正的方式实施，有必要严格遵循系统内容以获得奖励和惩罚。只有实际的实行制度才能吸引员工的关注度力。对于奖励和处罚，可以创建适当的公共公告，以使员工感受到激励机制的价值。对员工的激励必须基于对个人的公平和公平原则，创建一套适合业务发展的激励措施，并应用并严格尊重该系统[7]。此外，还必须与评估系统相关联，以加强鼓励他们的潜力。企业需要了解员工的需求，正确评估工作质量，收集并认真分析激励信息。同时，有必要建立一个透明、公开的招聘制度，让竞争者在平等的公平竞争环境中展示自己的才能。在发展过程中，企业也不能忽视人才文化。当他们参加培训时，可以感受到自己的成长，并在竞争过程中认识到自己的脚步。因此，可以有针对性、有选择地提高自身的整体价值。为确保公司内部的公平竞争，公司可以定期举办研讨会或专业培训，使员工能够接受企业文化建设，提高专业知识，改变公司原有的印刷员工，增强公司的商誉。

（二）科学制定有效的激励机制

企业激励机制的科学性，是指激励机制要有制度化、程序化，同时还要符合本企业和本企业员工的特点和实际情况。企业必须系统地分析，收集，组织和激励信息和相关要素，全面了解员工的需求和工作质量，并不断建立基于劳动力发展的实际激励机制。科学的激励机制是激励员工以最高效率执行的基本保证。同时也是生产和管理活动协调，有序和高效运作的重要支撑。在企业人力资源管理过程中，企业领导者必须认识到激励机制的重要作用。这就要促进企业的科学发展，特别是在人才就业和培训过程中，有必要明确人才对企业发展的重要性[11]，并建立一个相对完善的激励机制，满足员工和企业所需的业务发展需求。在传统的企业管理中，员工和企业的利益都很薄弱，员工的积极性很弱，尤其是那些容易激发员工满意的严谨的管理方法。要注意员工的观点，结合员工的利益，明确员工的需求。最好确保激励机制满足大多数员工的需求。奖励尽可能使员工熟悉公司的要求和计划，鼓励员工为社会创造价值，让激励机制不再形同虚设。

（三）建立多元化的激励机制

众所周知，科学的激励机制应该随着公司内部和外部环境的发展而不断发展，这种环境一直在不断发展。因此，有必要制定满足企业发展需要的不同激励方法。应该指出的是，当企业制定人力资源管理激励机制时，不仅要结合公司的实际情况，还要注意其活动的演变和方向，以及国家政策的调整。如此才能够有针对性，科学和可持续的激励措施。了解每位员工的家庭背景和生活条件，并将多层次和多级奖励应用于不同的员工职位[8]。一些员工需要物质激励来提供薪酬增加和佣金方面的激励。一些员工需要时间与家人共度时光，因此奖励可以是假期。对于工作中没有自信心的员工，应当给予更多的精神肯定和鼓励，给予他们更多展示自我的机会等。精神鼓励和物质激励的结合只有真正激发员工的工作积极性和热情才能满足双重要求。

面对中小企业普遍存在的激励机制单一的问题，在当前人力资源管理的发展中，必须积极采取多元化激励措施，充分满足员工的需求，激发员工的积极性。进而能够促进公司的长远发展。如今，应结合物质激励，精神激励和情感激励，为员工创造整体激励，营造对公司的归属感，增强公司的凝聚力。首先，物质激励是最基本的激励措施，也是员工生存的基本需求。目前，可以定义薪酬，福利和奖金等激励措施，以满足员工的物质需求。其次，公司必须回应员工的精神需求，结合物质和精神，通过推荐会议，结合奖励和奖金，奖励证书等，以满足员工的精神需求。最后，一旦改善激励措施，就必须创造具有独特特征的企业文化，营造良好的文化氛围，营造舒适轻松的员工工作环境。满足精神和情感需求，提高员工对公司的满意度，有效防止人才流失。

（四）建立完全的绩效考核及评估体系

绩效管理是人力资源管理的核心，具有重要的实际意义。所谓的绩效是指个人或组织在数量，质量和效率方面执行各种既定任务的情况。为了实现反映现场员工绩效和能力的绩效评估和评估，应披露绩效评估的方法，内容和标准，并应在多个纬度对客户的绩效和行为能力进行客观评估，以鼓励员工不断提高他们的表现。公司需要改进绩效管理系统和价值分配系统：建立日常工作记录，记录每个员工的绩效，作为晋升，奖励和惩罚的基础。另一方面，创建一个特殊的贡献记录，以奖励优秀人才。根据职位，我们将制定不同的激励政策，建立有竞争力的全职招聘制度，并为有才能的个人提供一个展示和鼓励员工努力工作的论坛。在整个绩效评估过程中，为确保绩效管理以公开，公平和公平的方式进行，需要进行一些监督工作。绩效管理的目标是通过评估员工绩效来确定优势和劣势，然后根据相关业务的需求制定个人员工能力和质量改进计划。发展和每个员工的具体情况。通过与员工的沟通，组织各级管理层使员工能够发现自己的优势和劣势，并制定改进计划，以实现提高个人绩效的目标。为了有效实施绩效管理，有必要加强与员工的沟通，帮助他们不断进步。

在企业的发展中，为了实现人力资源管理的适当发展，充分调动员工的积极性，应当建立激励机制机制。但在企业的发展中，仅仅是建立激励机制是不够的。因为在企业的发展过程中还需要绩效评估和评估系统与之相对应。评估和评估公司绩效的制度是实施激励机制措施的前提。如果公司的员工无法进行良好的绩效考核，则无法有效行使激励机制的作用。因此，公司必须根据不同岗位的情况为相应的员工创建任务，编制完成日常任务的报告，并根据员工的实际工作情况进行相应的表示，以反映雇员。真实的工作情况。此外，还应将专业能力和员工的整体素质作为评估的内容，以便完成员工评估。

参考文献

[1]张莉.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].中国国际财经(中英文).2018(01)：7-10.

[2]步巧生.试论激励机制机制在人力资源管理中的探索[J].中外企业家.2018(01)：11-13.

[3]高志娟.代企业人力资源管理中激励机制机制的应用分析[J].人力资源管理.2017(07)：13-15.

[4]孙秀芳.电力企业人力资源管理中激励机制问题分析及对策[J].人力资源管理.2016(11)：16-17.

[5]王婧.中小企业激励机制存在的问题及对策研究[J].北京石油管理干部学院学报.2016(06)：15-18.

[6]丛堃.析现代人力资源管理中的激励机制[J].企业改革与管理.2016(01)：16-18.

[7]王莉.激励方式在企业人力资源管理中的使用[J].人力资源管理.2018(06)：7-8.

[8]付孝燕.论人力资源管理理论在现代管理中的应用[J].现代交际.2018(01)：11-12.

致谢

我首先要感谢我的论文指导老师。指导老师对我论文的研究方向做出了指导性的意见和推荐，在论文撰写过程中及时对我遇到的困难和疑惑给予悉心指点，提出了许多有益的改善性意见，投入了超多的心血和精力。老师对我的帮忙和关怀表示诚挚的谢意！

此外，还要感谢朋友以及同学们在论文编写中带给的大力支持和帮忙，给我带来极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，透过他们的研究文章，使我对研究课题有了很好的出发点

3. 阿里巴巴的HR为什么和其他互联网的HR不同，那么引人关注

因为阿里巴巴的hr都是站在马云的角度，用鼻孔视人 ，所以他可以牛逼哄哄的，扯张虎皮做大旗……。

怕就怕原来 hr亲手配郑劝退的核心关键岗位员工，被传竞争对手又翻倍待遇重用，老板闻信后又下死命令， Hr必须将该员工请回公司，而且不惜一切代价的那种， Hr自觉 脸面全无，结局无法挽回，只能自个卷起铺盖辞职走人！

作为一个曾经接触阿里，经常参加阿里各种培训学习的阿里外包人员，这样说，阿里任何层级组织都会有专门的HR，对该组织的所有人员进行监督，HR可以决定你的绩效奖金晋培判颂升降职去留。同一层级里HR是独立的，实线汇报对象是上一层级的HR，虚线汇报对象是部门LD，可以说她比你的LD，更能决定你的一切，个人是非常讨厌同层级的HR的，所了解的这一类人都特别能装逼，特别的虚伪，永远都在挑别人的毛病，都认为只有自己是最符合阿里价值观的，别人都有问题。一句话:我永远不会和在阿里做过HR的人成为朋友或者兄弟。看不顺眼。

这是因为阿里的hr的权利比其冲返他公司的hr权利大，能够直接把人开掉，所以有时候hr与员工的矛盾比较突出，也比其他的公司多。

阿里的hr有政委的称号，可想而知hr的权利有多大，他们对于员工任免具有一票否决权，当他们看不顺眼某某员工的时候，就会直接动用权利的大棒，把你给稿走，比上级领导的权利都大，而其他的绝大部分公司hr所不具有的权利，而且由于阿里是全中国数一数二的互联网公司，实力强大，而且待遇优厚，所以对于人才的吸引力非常大，人们都争破头想进去，作为选拔人才的hr在这过程中难免会膨胀，会觉得阿里不缺人才，我的offer都挣着抢着要，还用去考虑一个候选人的心情吗？所以它的态度久而久之的容易养成比较强势、傲慢、无理、甚至是那种爱理不理的态度。对于候选人的问题，以及合理诉求都爱理不理，甚至无视。给候选人包括像我也会觉得体验非常差，而且在工作过程中它竟然拥有一票否决权，那么你的生死都会在他的一念之间，可想而知关系肯定会比较的剑拔弩张，甚至恶语相向。

实际上有时候hr态度比较傲慢的情况，在其他大公司也会出现，但是一般来说态度都还可以，而且hr的权利也没那么大，而且平时交流也不多，所以一般关系都还可以。但是阿里hr的这种情况是比较少见的。

第一，在别的公司HR可能叫人事行政或者其他，但在阿里，HR被称为“政委”，所以听上去就很有权利的样子。阿里的员工非常多，部门也很杂，但依旧希望在跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系。这个体系也很着名，马老师在很多场合都强调过。

第二，在阿里，政委与传统HR相比，更贴近业务，阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。

同时，阿里最强调的也是价值观，而价值观推广是全方位的，从招聘，培训到人员选拔，绩效考评，文化建设活动等等，所以在阿里HR在某些事情上的确是有发言权的。

但还是要就事论事，不是说所有的事HR都有决定权的。

至于为什么要把HR作为主要矛盾点这个事情，就又是另一个层面的问题，可能要去问阿里的公关了。

阿里政委体系是组织能力的保证，彭蕾说我的工作就是保证马云的决策是正确的决策。互联网公司通过试错、迭代、进化来满足客户需求。产品经理的理性与人力资源的感性结合才能雌雄同体。

我曾经给公司面试过一个CTO，他背景、技术都非常好，但最终他入职了阿里，P9。后来约他吃饭，聊他面试的过程，他说阿里6轮面试，其中有两轮HR面试，阿里的HR比非常专业。我问他究竟如何专业，他说对业务理解的非常透彻，而不是一味的问人力相关的问题。可能这也是阿里HR与一般公司HR的差距吧[微笑]

因为阿里的HR有一票否决权！

其他公司的没有！

由于阿里的人力资源体系太过庞大？发展历程有些复杂，所以我就选择绩效考核为例分析阿里HR的特点。

绩效考核属于阿里“三板斧”战略之一，其中最具代表性的考核制度当属“271”淘汰制，即表现出色的人员占20%、表现一般的人员占70%、表现较差的人员占10%，而奖励资源会向20%的人员倾斜，占比在40%－50%之间，表现一般的人员获得剩下的奖励资源，剩下10%的人员无奖金无加薪，所以抓住“2”、解决“1”成为阿里日常管理的重点。

阿里是如何筛选并淘汰10%人员的？

首先阿里的考核范围分为纵向比较和横向比较，纵向比较针对团队内部，对不同职级的人员进行考核筛选；横向比较针对同一职级不同人员进行。

同时从个人层面实施“361”制度，即按照KPI评分将3.75-5分、3.25-3.75分、3-3.25分按30%、60%、10%的人员占比进行划分，奖励分配原则如上。

这样的好处是考核范围较为全面，在一定程度上保证考核的公平性。

其次，阿里还实行“双轨制”，即考核内容中业务&价值观各占50%

在业务方面，部门考核负责人会对下属设立5个或以下的KPI，在销售团队中一般分为签单率、续签服务、培训成果、团队建设、个人成长，对个人进行较为全面的考核。

在价值观方面，从2004年开始，阿里的价值观考核内容不断变化，期间“六脉神剑”、“独孤九剑”、“九阳真经”等价值观内容不断出新，但是“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”是一直未曾变化的，所以这三点一直是阿里考核员工价值观的重中之重。在湖畔大学的培训考核中，会以业绩表现和价值观践行情况将学员划分为“明星”、“野狗”、“牛”、“狗”、“兔子”五种类型，并针对“野狗”实行严格的淘汰制、针对“兔子”制定针对性的培养过程。

而许多初创形的互联网公司其实并不重视价值观考核，因为它是主观占比非常重的考核指标，如果没有成熟的考核体系以及企业文化土壤，多数价值观考核只能落于纸面难以实际执行。

但“双轨制”也带来一大问题： HR部门职权被放大。 所以一旦HR在考核方面有所偏向的话，会导致职级之间、部门之间的矛盾被放大。

如何克服这一困难？

在考核总制度上，阿里巴巴不断做出改变，包括明确HR与其他部门在考核方面的职能权限、将更多指标制定权限分散至业务部门、提高部门上级和同级考核分数的占比、制定层级考核形式，将P5作为层级分水岭，从而明确HR的考核范围。

当然我觉得现在阿里的HR职权放大问题并未完全得到解决，但是我觉得HR职权放大是阿里采取特殊考核方式所必经的阶段，而我觉得解决思路在于HR的考核计划是否能更多地对接一线业务。

众所周知的,阿里巴巴是厂家入驻的平台，就以这个企业来说就是很受职场人关注的！

阿里巴巴的HR有一种莫名其妙的高傲、冷漠。

话说某年面试。

一面，笔试，然后两个技术人员面，感觉还靠谱。完事让我等会，面试官去请部门总监来二面。
等了半小时，答复部门总监开会，下次再约。

半个月后HR通知二面。刚进会议室，HR说她有事，你们聊。聊得也还行，感觉也算靠谱。完事让我等会，总监去请HR继续面。
等了半小时，电话说HR没空，后续电面。

半个多月后HR电话问我为什么想跳槽，什么职业规划，当前薪酬等常规问题。最后问我有什么要问的，其实这时基本肯定即使给我offer我也不会去，所以我问什么时候能有最终结果，HR信誓旦旦的说三天。

再过半个月HR给了一个offer，大姐，快两个月了，现在找我是觉得我两个月都找不到工作？

我们现在来说说阿里的HR为什么那么引人关注？

主要分为以下3个纬度:

所以，阿里的HR，肩膀上扛着很大的责任。

我之前在阿里待过一段时间，说一下我同事的一个例子：

从这个例子中我们可以看出:阿里HR在阿里的地位。

4. 如何衡量一个企业人力资源配置是否合理

〖导入描述〗
企业 的人员需求化，许多时候是由于该组织 人力资源 正式或临时动的员工来补充。另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。这里重点分析后者，即内部人力资源配置情况。

筒单地说，招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录用到企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，简单地说，就是组织找到了想要的员工，个人则找到了适合(想去)的单位，从而达至人与事两者的匹配过程。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

一、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。
正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
从图表（案例与说明图示略）。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

三、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为， 人力资源管理 的本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。

四、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间（案例与说明图示略）。区间a：为能力高，绩效好的情况；区间b：为绩效好，但能力低的情况；区间c：为能力高，但绩效差的情况；区间d为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
首先，区间a的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
其次，区间b的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间a靠近；
再次，区间c的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间d的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过
培圳与评鉴重新调整岗位。
〖本文提示〗
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
相应人力资源动态管理与诊断，可参阅本文作者佟天佑所着《人力资源动态诊断手册》一书。
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