1. 如何有效发挥人力资源管理在企业发展中的作用
人力资源的管理具有科学性,系统性,它一方面促进人力资源的有效管理,在物力人力一定比例配合下的合理培训,调配与组织,使人力物力得到最大程度的配合,做出最佳方案设计,为了提升人力资源的质量,需要采用科学的现代化方法,对人的思想心理进行一系列有效管理,发挥人的主动创造性。是每个员工都能得到充分利用,达到合理的组织目的,这些措施的实现来自于对人力资源的有效配置,
1.对人力资源的合理配置。将人力资源潜质结构和岗位需求结构进行动态结构结合,就是最合理,最有用的人力资源配置,针对具体岗位需求确定人力资源的配置方案,将人力资源情况与结构相结合以此确定最优人力资源配置。对资源配置需要考虑三个方面。第一是资历结构,即是工作经历,工龄,学历,职称等一系列条件,第二是知识的结构,要避免知识的单一,企业员工要尽可能的提升自身素质,容纳掌握更多的知识;每个企业队伍内部都要拥有各种类型的人才,促使决策视野开阔以及全面性质的思维。第三是对于年龄结构的合理配置,对于各个年龄段的人进行一系列的优化配置,使员工结构搭配合理有序,将丰富经验,阅历深厚,有策略的老员工特点和具有朝气蓬勃,开拓精神的年轻人特点进行结合,综合发展人才的各个因素。为了确保人力资源得到最充分的利用,企业的岗位管理需要进行一系列分析与评价。而其中的关键点是将动态岗位和制度化管理相结合,开发出与企业战略相匹配的组织结构,工作流程以及工作岗位,通过工作进行一系列设计,以适应多元化的劳动力,提升员工的工作满意度以及工作的内在激励性。
2.建立行之有效的激励机制。人力资源管理的中心任务是建立合理有效的激励机制。激励是人力资源管理的一个重要环节,其作用效果的好坏直接影响企业生产效率水平高低以及发展程度情况,通过有效的激烈机制,可以对人才进行适当的吸引开发。可以激发人才的一系列工作热情、创造力与积极性。
一合理的薪资激励机制的建立是十分必要的,职工在工作岗位上不同的价值与能力一定程度上通过职工的收入表现出来。有些企业的职业规划没有形成合理有效的激励机制,在这种情况下职工的工作积极性比如受到影响。只有对不同岗位,不同人员进行不同评价标准的报酬形式,才能有利于完善工资、奖金及其福利等的奖励机制,才能很好的调动员工积极性。
二工作激励机制的确立。为了调动员工潜在的工作热情,需要在工作分配进行一番探讨。注重员工自身条件的开发,人尽其才,在我国相当一部分的劳动密集型企业里,由于不高的工序技术性,狭隘的专注面,高重复率,特别容易导致工作的乏味与无聊,对生产效率有一系列的影响。如果能够合理安排工人的轮换工序,使人们日常的生产操作日益丰富,就能让工人在工作中发挥出自己的潜在能力。
三情感激励机制的确立。可以通过有效的双向交流沟通来实现管理的有效性,进而鼓励员工,通过关注员工的内在世界,来激励员工的积极性,情感的塑造具有一系列的倾向性,稳定性,这些情感的特别能够有效消除员工的消极工作心态。
3.完善的培训机制。由于受到一系列地理环境的影响,比如历史与地域因素的影响,有些企业的文化素养水平比较低,为了提升员工的素质水平,构建一流员工队伍,需要加大人力资源开发的力度,突破员工素质的极限,实现人才强企目的的实现。
通过对员工培训的加强,有利于提高企业的人力资源利用率。人力资源只有得到较大水平的发展,企业的潜能才能得到最大程度的开发,从而促进人力资源素质的整体提高,企业的竞争力就会得到提高。人力资源潜能的合理开发需要讲究一定的规律,这样的意义相当于在人员数量一定的情绪下,增强了人力资源的利用效率。这对整个企业效益的提升一级员工综合素质的增加具有非常重要的作用。随着我国日益深化的市场经济,为了真正提高企业人员的专业能力,业务管理能力等一系列能力,需要人力资源进行合理有效的开发,切切实实的将人力资源转化成人力资本,从而促进企业产业优势与科技优势的提升,在进行有效的人力资源培训之前,需要仔细分析企业现阶段的人力资源结构,促进企业未来的发展,实现培训体系的科学性,建立完善的培训用人机制。
为了真正实现企业的有效培训,需要增强其性能,比如通过各种途径,形式,层次进行的培训。切实做到人才培训与企业发展战略相结合,保证日常培训工作的正规化与制度化。培训的周期也要进行适合的规划,比如针对特定对象进行一系列的全脱产、半脱产,业余、非业余强化,通过一系列的自主办学,与综合素质比较高的大学进行联合便血,残疾额社会机构办学,通过不同类型的职业技能培训来培养造就企业继续的专业人才。重视企业生涯的管理,在了解员工自身素质的基础上确定合适的职业方向、目标并进行一系列相应计划的确立,以保证每位员工的综合素质都得到有利的提升。
2. 作为人力资源管理部门,该如何帮助公司走出困境呢
人力资源管理部门
帮助公司走出困境:
识人,即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程,并以此来确定工作的任务和内容,以及那种人(从知识,能力,技能和其他特征的角度)可以胜任。所以,一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划,把目标定位在选择什么类型的员工上,选择合适的工作分析方法,简述工作的职位和任职的要求,任职资格管理非常重要,有利于员工和企业的双向选择,更能减少成本,提高效率。
选人,即人员的招聘与选拔。古人云:千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济,管理者应该“慧眼识英雄”,老师常说选拔比培养更重要,一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下,企业就要及时制定招聘策略,程序和方法,通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称,导致招聘的人才可能不适合企业的职位,这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序,内部、外部、校园、网络招聘方法等都可以考虑,合理准备面试环节。无领导小组讨论、公文处理测验、演讲、角色扮演都是好的测评方法;最后对招聘结果、录用人员、招聘方法进行合理评估。
育人,即员工的培训与开发。培训作为开发与发展人力的基本手段现已成为现代企业管理的重要手段和企业竞争力的重要组成部分。在新员工上岗培训之前,还应有一个新员工文化引导培训,首先确定培训需求,对新员工和现有员工传授本职工作基本技能;设定培训目标,对员工知识、技能、态度进行培训;设定培训计划,对不同的管理者和员工分别制定不同目标,通过培训提高能力,更好的适应企业竞争;实施培训计划,讲授法、视听法、工作指导法、研讨法、远程培训法、案例研究法、角色扮演法、游戏法、网上培训法、团队培训法等都可以提高员工能力和核心竞争力;最后评估培训效果,明确项目的优秀和不足,总结经验教训,考核培训结果,提高管理人员技能,树立终身学习观。
3. 企业应如何加强人力资源管理,促进生产经营的发展,急 谢谢大家了啊!
谭老师表示:我认为建立企业人力资源管理体系,要遵守前后关系原则,大体上可以分为以下十二个步骤.
一,建立公司组织架构
首先要充分了解公司三至五年的中短期规划,特别是公司的发展目标及实现此目 标所采取的战略手段, 只有公司的目标与战略明确了, 才能设计足以实现公司目标并与之相 配套的组织架构.建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础.
二,建立职等表
组织架构建立好之后,公司的管理模式就确定了,包括岗位设置,部门划分,工 作接口,管理路线,组织阶层及上下级关系等就界定清楚了.为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别,责任,权利做出明 确规定.因此,以公司组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪 制度建立了基础.
三,编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表, 根据各岗位在管理组织中所处的位置, 所赋予的任务, 所必须实现的功能,所应承担的责任,所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书.再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整, 纵向横向是否保持良好衔接, 授予的责任是否与所处的岗位相对应等, 以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编. 建立权限划分表(工作流程 流程)。
四,建立权限划分表(工作流程)
根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人,审核人,复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表.有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,公司的流程规范化就实现了.
五,制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职,责,权的规定,结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务, 并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分, 就能制订出各岗位的考核管理办法.有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,公司的激励体系就建立了.
六,制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求, 将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座, 就很容易发现哪些岗位人员有富余, 哪些岗位人员需要调整, 哪些岗位的人员必须淘汰, 哪些岗位人员需要补充, 有哪些新岗位, 在什么时候设立, 在未来需要储备,调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力资源规划就清晰了.
七,制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平, 了解公司创利能力及分配原则, 评估公司利润增长率,根据劳动法要求,根据公司的定编要求,就可以编制公司薪资总预算及年度 增长方案,再参照各岗位职等,责任,工作性质,强度,难度,环境,重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例, 再将各岗位的总薪资分解为底薪, 津贴及绩效奖等项 目, 以保证工资具有公平合理性, 上下浮动弹性及增长幅度空间, 公司的薪资制度就建立了.
八,建立制约机制
在建立薪资制度的同时, 制订试用转正管理办法, 新进人员和晋升人员的考核机 制就形成了;制订异动管理办法,范围含降级,平调,升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立了,有了这些,对人才的制约机制就形成了.
九,建立保障机制
根据公司的用人宗旨,作为薪资制度的延伸, 对员工的就业,健康,充电,安居, 子女就学等公司政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才, 让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成了.
十,做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求, 2 员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员 工的成长需求,按不同职等,不同部门,不同时间等因素制订出培训计划.有针对性地给予 员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资,晋 升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到了.
十一,实行干部轮调制
有了针对性的培训做基础, 有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触, 就可以更好地实施异动管理办法, 其中一项重要内容就是实行干部轮调制度, 这种轮调制度的好 处在于激活管理体制,导入竞争机制,防止管理思维固化,防止管理小圈子产生,培养综合 性人才等,在公司不断扩大或急于用人时,也不会处于被动了.
十二,签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同, 企业和员工双方都有了保障, 由此来构筑制约体系 和诚信体系, 既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备, 又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划,以达到企业和员工双赢的结果.
以上十二个步骤是我对人力资源管理的理解认识,同时我也认为这也是人力资源管理的十二项重要工作内容,它们之间环环相扣,互为支撑,互为补充,我们必须充分了解和掌握这种关联性,只有遵守体系的规则,才能发挥体系的作用.
4. 企业人力资源管理如何支持企业可持续发展
加强企业人力资源管理,促进企业可持续发展。
(1)首先要完善人才招聘制度,根据企业的需求,适时的调整人才引进工作。要加大铁路、市政、港口等外系统的人才引进力度,及时调整毕业生招聘专业分布,弥补各系列人员队伍发展不均衡问题。除了招收传统专业毕业生以外,还应逐步扩大其它专业毕业生的数量,实现企业人才结构的均衡发展。
(2)引进竞争机制,实现人尽其才、才尽其用。目前,多数项目的领导班子还是由上级行政部门指定任命,而作为上层领导,不可能对下面的每一个职工的工作能力都能了解。这就需要我们项目的领导要及时发现人才,推荐人才。这对于项目领导来说,是件两难的事。如果把优秀人才推荐到领导岗位,怕提拔以后,会调入别的项目,自己本项目少了一个能干活的人,不推荐的话,又会影响到个人的发展。但作为一个好的项目领导,要有大局意识,就应该大胆的起用人才,把优秀的人才及时向公司推荐,使有胆识,有事业心,有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。即使推荐的人提拔后调入别的项目,使自己的项目损少一员干将,但对于项目上其它的技术人员,就会起到一定的激励作用。我们在管理的过程中,总会听到一些技术干部在抱怨,不愿意在这个项目干,甚至不少人因此而跳槽,这其中有个人的原因,但我们的项目领导在人才使用方面,是不是能抛却私心,给每个技术人员一个公平的机会?反之我们有些项目,为公司培养了大批的年轻技术干部,在这些干部提拔后,调入别的项目,我们这些项目同样把项目做得特别的好。
5. 人力资源如何支撑企业快速发展
招聘、选人是企业人力资源管理中非常关键的一个环节,只有选对了人,才有创造高绩效的可能。要想选出合格的人,前提是能够合格地选人,怎样才能做到呢?我认为有三个原则是企业必须要深刻理解的:
一是人才要和企业的发展阶段相匹配,企业在不同的发展阶段需要不同人格特质、不同能力的人,比如在创业阶段与企业稳定发展阶段,企业对人才的需求是完全不同的。
二是要根据企业的战略目标与导向去选人,也就是说人才要与企业的战略需求相匹配。
三是要和企业的文化相匹配。能力再强,如果和企业极力塑造的文化不相适应,也不能要。无论是选聘中高层管理人员,还是普通的员工都要考虑这三点,尤其对选聘中高层管理人员更为关键。品德、专业能力与岗位的匹配性当然也非常重要,这也是企业通常最为重视的。
6. 人力资源管理如何支撑业务和组织
在上篇文中,我着重说了人力资源管理是支撑部门。这一篇写写我理解的人力资源管理是如何支撑业务和组织的。
先摆个观点:人力资源管理如果做得不好,会影响组织的合作润滑度、工作效率、管理成本。
传统里,人力资源管理被分为了6大模块:人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。我先说说传统分类下的人力资源管理工作的理解和实务。
我们来假设一个场景,某人有一个非常好的科技项目,他拿到了孵化公司的投资。然后他需要创立一家公司来提供相关的产品。那么,他要做什么?
找人!找合适的人来做事。技术人才必不可少,得组建一个技术团队。跑市场的活就自己揽了吧。技术团队要给开工资,办公室里得有人传递下文件、处理单据、做做报表什么的。还需要什么人呢?
创始人在思考的这个事情就是人力资源规划中的部分内容:组织规划、人员规划和费用规划。起初会是一个很简单的组织架构图,确定层级和具体岗位,制定薪资标准。然后起草简单的规章制度,规定好上下班时间、何时发工资。
接下来就按照规划来招人呐。这就进入了招聘与配置的工作范畴了。关键人才要自己去业内拉人,普通岗位可以根据需求去各个渠道发广告。然后笔试面试、筛选、入职,皆大欢喜。
临近发薪日,得考核一下员工的工作完成情况,这是绩效考核。根据考核结果和之前谈定的薪酬发放方式来给员工计薪、发薪,该发钱的发钱,该给表彰的给表彰,五险一金商业险这类福利在月中就完成了。所有这些都要做好表格留存,这是重要的人工成本数据。这是绩效考核和薪酬福利工作。
还有一些没归类的:入离职办理、体检、员工沟通、满意度调查、聚餐活动等等,增强员工的归属感,让员工在组织里感觉良好、做得开心,把人才留下来。这是员工关系的内容。
你说什么?培训与开发怎么没有?刚开始当然是直接招能上手的员工了,钱要花在刀刃上。当然有些行业会议要参加一下,紧跟时代的步伐。初期基本不会做培训规划和实施定期的培训开发。
这一套下来是:麻雀虽小,五脏俱全,该有的都有,暂时没有的,随着企业的发展,也会慢慢充实。
任何工作都是在解决问题。大到一项业务,滴滴是为解决人们打不到车的难题,美团外卖是解决人们不想做饭又不想出门吃饭的问题。一个公司内部,营销是要让客户知道我们的产品, HR则是要让公司有充足的人才供给 。
从这个角度来理解HR的各个模块,我来总结一下:
整体的人力资源工作,前面说过是让公司有充足的人才供给。6个模块各自解决这个大问题下的分支问题。
人力资源规划是战略性的工作,要解决的问题是:保证未来公司一直有充足的人才供给。所以要分析当前的员工情况、配合业务部门的发展需求、预估未来的人才供给、建立人才库等。
招聘与配置是打前阵的工作,也是人们最熟悉的HR的工作内容了。它要解决的是问题是:找到并聘用最符合组织需求的人。
培训与开发要解决的问题是:使员工发挥其最大的潜力。刚招进来的员工需要融合进组织的文化中,未来的发展需要员工提升技能和能力,这都是培训与开发需要解决的问题。
绩效考核则是要了解员工的工作效率和效果,以此来决定员工的升迁、培训、薪酬变动、解雇安排。绩效考核显化了组织对员工的要求,喝茶看报过一天不适合组织的利益。
薪酬福利是重要的激励工具,解决的是在可控成本下招揽和留住人才。一套完整的职级体系也能让员工定位自己的位置和升迁方向。年年过年愿望中都有升职加薪这一条吧,我也是,哈哈。
员工关系解决的是员工在公司干得开心的问题。之前网络上流传一个段子,离职的人基本上就是两个原因,钱没给够、做得不开心。钱是薪酬管理的事,开不开心就是员工关系的事了。
理解了这一套逻辑,当我们在做单独模块的工作时,心里面就有这个目标导向了。
公司的发展阶段不同、行业不同、规模不同,具体工作的开展都会有所不同。新技术的应用、参考理论模型的不同,都会让逻辑落地的操作变得不一样。
上面提到的例子,一个初创企业,人员构成简单,组织架构也扁平。在刚开始的阶段,培训是员工自己的事。薪酬福利也是老板定下来的,核算和发放工作就交给财务部了。员工关系和行政工作合并起来了,核心人才的员工关系老板来上心。绩效考核是模糊的。最直观的就是招聘组,是必不可少的,但也可能是老板亲自去招聘回来的。
表面上看来没有专门的人力资源部,不代表没有做人力资源的工作,只是工作内容分散开来了而已。 人少,组织层级少,一切向效率看齐,成本也要兼顾一下。一两个人事行政专员就能玩转了。
成熟一些的公司和规模大一些的公司,人力资源6个模块都有专人负责,它的需求量大。招聘的不止一两个人,还要维护招聘渠道,兼顾借用招聘渠道宣传公司。还可能要维护候选人库,储备人才。除社会招聘外,还有打战一样的校招工作,到各个高校开宣讲会、参加高校招聘会。薪酬要做预算,做数据报表,做人才成本分析。建立体系,从看人定价到因岗定薪。了解政府的福利政策、税收政策、缴纳五险一金、做对外的窗口业务。做人才储备、人才开发、后备人才计划,建立岗位胜任力模型,建立在岗-脱岗培训机制,用培训工具提升员工的效率和潜力,维护公司动力系统。绩效考核是个方向标,指明了公司和领导在意的业绩方向,可粗可细。企业文化是个宣传工作。
富士康跳楼事件后,员工心理这一块也会被一些企业重视起来。员工精神状态的好坏是会直接影响生产效率的。我们自己都深有体会,状态好时,专注度提升、思考力在线、行动力爆棚。跟家里人吵架了,或是有件什么事积压在心头解不开,工作时真是控制不住地开小差的。跟同事有矛盾,也很大概率会影响双方的合作。不是圣人的我们,被七情六欲影响是很正常的事。EAP(员工帮助计划)就可以纳入员工关系的工作版图来了。组织员工活动、员工家属活动,开个运动会聚个餐,提升员工满意度。调查下离职原因,查漏补缺。员工关系可以做的事情很多,对国家的规章制度也要研究好。
而非传统的HRBP这个岗位的出现,把人力资源的核心功能集合起来,和业务部高度合作。华为和腾讯两大巨头,在人力资源领域探索得更多,做得也更丰富。可惜我不在其中,了解得不多,还是很羡慕置身其中能不断轮岗丰富自己经验和复杂问题解决能力的人啊。
财务有一套财务语言,人力资源也有一套人力资源语言。 我在尝试总结出来这套语言。接下来,带着这个目标,我会拆解我所工作过的公司,逐个模块用实际案例和人力资源管理工具来尝试组织这样的一套语言。
7. 人力资源管理应如何发挥各项职能在企业中提现自身的地位与作用
人力资源管理想要发挥部门的最大价值,并提升部门在企业内部的地位,就要让其他部门看到人力资源管理的作用和业务促进价值,东宝人才研究院认为,应该从以下几点出发:
第一、走进业务,脱离了业务场景的人力资源管理,是一种自嗨,空有理论和流程,不能真正服务业务,是无法得到其他部门认同的;
第二、解读战略,人力资源管理的最大价值是支撑企业战略发展,所以应该以战略发展为出发点,通过战略分解,帮助企业进一步落实战略完成的计划和安排;
第三,用数据提供依据,人力资源的另一个价值在于引导企业战略方向,完善和全面的人才管理数据分析,不仅能让企业了解目前的发展现状,还能为未来发展方向提供依据;
第四,以管理优化为企业发展助力,现在很多制造业的管理者能力普遍专业度不高,人力资源管理应该帮助这些人员定向提高相关的管理能力,以更好的业务达成效率,帮助企业节省成本,提升效能。