A. 人力资源数字化转型是什么
引入技术,互联网系统.
比如线上的招聘,比如 EHR系统,比如网络培训,比如招聘的大数据管理,员工资料的管理,
甚至区块链技术在人力资源中的运用.
这些都是数字化的转型.
举个例子:比如区块链在招聘中的运用,以后大家的简历都做不了假,做假也没有意义,因为只有你在哪家公司 工作过,这家公司才会给你留痕迹,只要都上了链,你的简历是真是假一下就出来了.
B. 人力资源数据分析需关注哪些关键指标
人力资源管理不同岗位的评价指标重点不尽相同：
1、招聘配置： 如招聘完成率、人岗匹配度、试用期离职率等
2、培训开发： 如培训计划完成度、培训质量、员工满意度 、教材开发率等
3、绩效管理： 如方案合理性、执行率 、员工满意度、绩效提升等
4、薪资福利： 如核算准确率 、及时率、成本控制 、及时性、福利方案合理性等
5、员工关系： 如、员工满意度、手续及时性、劳动争议处理情况等
人力资源管理评价体系对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。
C. 做HR应该做哪些数据分析为什么呢
这个问题很大，先说说我要的数据有：析人力资源结构分析、招聘数据分析、培训分析、人员效率分析、薪酬分析。因为这是公司安排要做的，就要做了！其实每个公司都有HR要做的数据，只要根据公司要求来做就好了。
我从毕业进入一家港资上市公司人力资源部，截止到如今算是在这个行业做了9年，算是人力资源行业中的一份子。一般人力资源整个的数据与发展应该为三个大的阶段。
1.传统的劳动人事管理阶段，产生于机器化大生产时代，代表性的特点是企业与员工之间是单纯的聘用关系，人力资源部也只负责事务性的工作，人力资源的作用很小。此阶段员工对于企业来说只是会说话的机器。
简单来讲就是围绕选、育、用、留四个方面展开的，由此延展到人力资源的招聘、培训、薪酬、绩效、规划、员工关系、企业文化等几个板块的数据。
D. 如何做好企业人力成本构成与分析
众所周知，在薪酬高成本时代，企业的人力成本占据公司总体运营成本的比例日益攀升，很多企业占据总体运营成本60-70%乃至更高，为此如何有效做好人力成本构成与分析，作为企业管理者特别是HR管理者，给企业带来直接经济效益，间接提升企业竞争力的关键举措，更是HR管理者核心价值的体现。
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐性成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的、能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)、在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显着差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%，原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的.失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。
3、关于人力成本计量
人力成本分析与控制是企业HR的管理职责，人力成本的计量方式有很多种。为了与企业经营管理相配套，对人力成本的计量通常会采用财务计量方法，用最简单的一句话来讲，凡是财务能核算的尽可能通过财务数据体现，当然HR们在日常管理中需要精确做好相关费用分摊，能分摊的，能细化的尽可能细化，基于财务加上人力细化的数据，这些数据是人力成本分析的可靠依据。
E. 各位朋友，想请教一下怎么对人力资源进行数据分析
人力资源的数据分析可以从多个方面来进行：
1、人工成本数据，包括劳动分配率、劳动报酬率、人均人工成本、人工成本占总成本比；
2、效率数据：百元人工成本增加值、百元人工成本销售收入；
3、薪酬结构数据：动浮比、高中基层人均收入对比、级差、档差；
4、招聘配置数据：招聘周期、招聘周期内到岗率、招聘费用控制、职能后勤人员占总人数比、管理人员占总人数比；
5、培训发展数据：人均培训课时（费用）、管理人员人均培训课时（费用）、后备梯队配置比；
6、劳动关系数据：劳务纠纷发生次数、社保公积金覆盖率、劳动合同签订率、劳务纠纷相关费用占总人工成本比
F. 人力资源数据管理技巧
人力资源数据管理技巧
导语：数据反映社会发展的趋势，对于企业发展也很重要，那么人力资源管理应该如何借助数据实施管理呢？一起了解一下吧！
大数据时代的到来，不仅让我们切实感受到庞大的数据信息，更激发或察皮我们探求其中的关联性，数据始终贯穿在我们的生活中。在这个大数据时代里，如何更好地利用信息时代产生的海量数据为管理服务，如何利用数据创造便利与财富已经是不可回避的现实。在此驱动下，为人力资源管理工作的开展带来了更高的管理要求。
对于人力资源管理者来说，数据并不陌生，数据分析体现在人力资源管理的各个环节。招聘中候选人信息收集、员工基本结构的分析、员工测评、人工成本及人效分析、以及员工的绩效管理的分析等等，都是和各种数据打交道。可以说，人力资源日常工作已全面数据化。然而，当日常数据演变成大数据时，如何对人力资源数据信息进行全方位整合，成为数据存储、处理和分析？如何通过数据的深入挖潜、分析，找出数据背后问题产生的真正原因及变化趋势，提前预测人力资源管理方向及潜在的风险？如何运用“大数据”思维方法，结合公司团队现状特点，通过对关键数据的'分析来驱动公司和业务部门人力资源管理方面的改善，帮助员工个人绩效的提升呢？
首先，我们的思维方式，人力资源部门人员要树立“大数据”管理思维。要有意识地建立、积累有关人力资源管理活动的数据，养成用数据说话的意识；学会并运用数据分析、数据变化趋势思考分析业务；有意识的提升分析萃取信息的能力，提高数据分析逻辑能力。通过运用大数据的思维方式，整合结构化和非结构化的各类数据，使人力资源安排更加合理化、人力资源管理理念和技术更加科学化。
其次，我们的视角，重视并利用现有HR系统管理平台及相关分析工具。HRMS的上线，为我们的组织管理、岗位管理、招聘管理、员工关系管理、薪酬管理等HR管理提供了便捷、稳定、高效的管理平台和数据支持，这大大提升了人力资源部门运营管理效率。HRBI的实施，将 HR数据信息进行多维度整合，通过HRBI中的仪表盘提供的用工情况分析、人工成本分析、人力资源效率指标等分析，为我们系统地提供了整体用工情况、人工成本预算执行、员工收入、人工成本效率等多角度的数据分析，通过这些分析为公司的人员配置与使用、薪酬与绩效激励、人才培养与发展等人力资源管理政策优化和管理决策提供了数据支持。在数据真实可靠、及时准确、全面连续的基础上，现有系统俨然已经成为人力资源很好的“大数据”分析工具。
最终，我们的行为，建立关键数据分析管理模型，帮助业务部门提升HR管理技能。结合2015年云南区域公司提出的管理主题“管理提升年”，我们人力资源部从业务需求和团队管理现状出发，确定了四个方面的分析重点。一是对人力资源管理基本信息、岗位素质标准进行分析，构建人才标准模型，为人才配置提供基础信息。二是员工离职率分析，细化分析至离职的每一个人。通过分析总结离职员工群体和离职影响要素，防患于未然，提示并帮助各业务部门改善人员管理。三是绩效管理分析，从公司整体、部门到个人进行绩效指标多维度细化分析。分析绩效指标与业务目标、绩效结果与薪酬激励、绩效过程与员工行为表现之间的关联因素，找到对员工和团队业绩的关键驱动因素。加强业务部门负责人绩效沟通培训，提升绩效管理技能；要求业务部门进行员工绩效辅导和绩效面谈，帮助员工有效改进。四是衫差人效指标分析。通过人效指标紧密结合业务的分析方法，客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现出为企业增值。
“数”中自有黄金屋，让我们从树立“大数据”管理理念开始，提升人力没族资源管理水平，获取大数据中的“宝藏”吧！ ;
G. 人力资源的数据分析，怎么做才有价值
人力资源存在的价值，人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的综合体。它从企业战略规划的角度，整合人力资源各个模块的业务规划，从而达到服务企业整体的目的。招聘和配置招聘和配置应该被认为是能够为企业创造价值的模块之一。好的招聘工作不仅可以在企业急需人才的时候为企业招聘到合适的人才，还可以通过分析各种数据和就业环境，结合专业能力，预测未来人员流动的趋势。声明：本文部分图片来源于网络，标注来源的数据及相关资料均为引用。原创版权所有，转载请注明来源及作者。
人力资源部将首先选择候选人，数据分析可以帮助企业更好地洞察数据的本质，协助人力资源部门监督员工的表现并做出合理的调度，协助企业高层管理人员确定工作重点并预测未来趋势。人工成本统计分析通过人工成本统计分析报告，可以清晰地看到各公司人才投入产出比的对比，通过钻取功能，可以查看各企业人均利润、人均成本的发展趋势。定期向管理者报告核心人员的离职率是必要的，
H. 企业人事工作都有哪些难点和痛点以及解决的思路和方法
HR最难的就是背锅，从一个员工入职，可能就是很多的坑，如何避坑，如何填坑！
再一个痛点是，如何实现HR的价值， 很多时候HR都是成本中心，后勤 行政，没有战略与核心价值，所以如何与业务战略 ，发挥HR的价值是很多HRBP要考虑的。
企业人事：
事务性工作的痛点主要体现在：繁琐，冗余，重复性强但目前还是需要人去做，典型案例是一个人事专员一天大概20%时间处理各类人事问题的解答和处理上，枯燥无趣感觉个人价值不高，发展进步空间有限，没啥前途。
业务型工作更有挑战性，但对HR也提出了更高的要求，会面临来自战略c-level管理层，不用业务部门老大的询问，建议。
人力资源行业往往定性为主，很少有HR做好了数据治理工作，用内外部数据驱动决策优化。但其实，对于大部门企业而言，用人成本是企业每月最大的一笔固定费用。
人才的选用育留也决定了业务发展的成败，我们HR学科内的一些理论原则落地到实际业务场景，怎样设定科学的方法论，梳理获取相关数据，用量化科学的方法分析企业的用人策略、岗位职责要求？