1. 人力资源如何开除员工
【案例解析】人力资源辞退员工的两种方式如下：
辞退员工是企业常用的解除与员工劳动关系的方式之一，也是HR经常处理的劳动关系主打业务；除依据《劳动合同法》第三十九条的情形之外，均须支付经济补偿金，违法解除的须支付双倍的经济补偿金。HR作为企业和劳动者间联系的桥梁，负有平衡双方权益的义务。在辞退员工的实务处理中，除了HR对劳动法律法规的深度解读及处理策略的熟练运用，公司资源的支持与配合甚为重要。
本案例通过剧本格式形式展示众多企业在处理此类问题时的二种惯用模式。通过透视这样的案例处理 ，HR二个层级的业务水准、沟通技能及处理艺术高下立判，对处理劳动关系的HR及其主管领导，均有值得回味和反思之处。HR案例：如何处理这些“简单”的劳动纠纷
【背景资料】
企业A，某地着名民企，近期因经济大环境因素处于困境，各部门正在辞退人员，具体流程由各部门将辞退人员名单交公司审核后交人力资源部执行。公司的要求是既要和谐更要经济，由于公司人力资源部只有3人，具体工作由人力资源部经理负责。
【主要人员】
M：公司研发部门研发人员，入职1年8个月，此前12个月平均工资为4500元最后四个月的平均工资为2700；户籍非企业所在地
G经理：公司人力资源部经理，入职2年余，一级人力资源管理师，熟悉人力资源六大模块，拥有处理劳动争议的丰富经验
H总监：公司副总经理兼人力资源总监，入职逾半年，曾有多家国企、民企人力资源部履职经历
研发部经向公司领导汇报同意，要求人力资源部将所属员工M辞退。接到指令后，G经理向H总监汇报了处置方案，明细如下：
以和谐为宗旨，以双赢为目标，设上、中、下、下下策
上 策——施展三寸不烂之舌，不花一个大洋让员工离开企业
中 策——在法定标准下双方协商，越低越好（设想3000-6000元）
下 策——按法定标准即2个月的标准9000元支付经济补偿
下下策——违法解除，支付双倍补偿金18000元
流 程——人力资源部通过与员工沟通，以上策或中策达成协议，避免下策，杜绝下下策；如员工坚持按法定标准，则倾向仲裁或诉讼途径，通过繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标。
【模式一】
H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，且下面陆续有辞退情形，本案的处理具有示范作用，应和谐加慎重；上策虽最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予5000内的权限进行商谈；不希望出现下策或下下策的局面。
地点：人力资源部办公室
G经理：你好！请坐！
M：谢谢！
G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
G经理：补偿金？你看企业现在不景气
M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
G经理：算你运气好，你也应该知足了
M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
G经理：真服了你，你可以改行做HR了
M：说吧，给多少补偿金
经过多次讨价还价… …
G经理：好，就5000了
M：太少了
G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
M：这可是你们逼我的
G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
M：法律顾问？
G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
G经理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找领导？
G经理考虑了一下，感觉当时H总监说得那么坚决，感觉有了底气
G经理：愿意去你就去，没有拦着你
… … … …
一小时后,
地点：人力资源部办公室
M：好了，6000
G经理：开玩笑
M：真的，不是我说你，不要那么死脑筋，又不是你的钱，别这么抠
M走了，G经理打电话给H总监，H总监证实了6000的说法
G经理：H总监，你不是说不能超过5000的？
H总监：唉，M缠绕不清，加1000把他打发了
G经理：这… …
【解析】
M很快将此事在公司传开，很多同事给G经理贴上吝啬的标签，而G经理虽然表面仍然对H总监尊敬有加，但已生嫌隙。后遇到类似的事件消极应付，乐得轻松。而员工都知道这样的事G经理作不了主，找其没有用，于是都直接找H总监，H总监起先满足于自己的地位感和话语权，颇有成就感。但很快来的员工越来越多，H总监疲于应付人力资源部的各类繁琐小事，沦为部门的普通员工。这也正是很多企业里人力资源经理和其上级主管领导在处理问题时真实写照。员工缺乏动力的8个外部因素
【模式二】
同样的事发生在另一个企业，看一下事情的解决过程
H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，上策最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予6000内的权限进行商谈，一切由G经理灵活处理。
地点：人力资源部办公室
G经理：你好！请坐！
M：谢谢！
G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
G经理：补偿金？你看企业现在不景气
M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
G经理：算你运气好，你也应该知足了
M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
G经理：真服了你，你可以改行做HR了
M：说吧，给多少补偿金
经过多次讨价还价… …
G经理：好，就5000了
M：太少了
G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
M：这可是你们逼我的
G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
M：法律顾问？
G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
G经理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找领导？
G经理考虑一下，感觉当时H总监全权委托，感觉有了难事不能就往领导哪儿推，况且当时H总监全权委托，稍思考了一下
G经理：这样，我到领导那儿去，给你再争取下，你稍等
G经理于是走出了自己的办公室，20分钟后返回自己的办公室
G经理：好消息，老总同意按6000处理
M：6000？少了点
G经理：帅哥唉，不要看人挑担不吃力，为了这1000元，我是和H总监好说歹说，你以为容易？
M：我才不信，我去找H总监
地点：人力资源总监办公室
M敲门得到允许后进入
M：H总监，你好！
H总监：你好！请坐！
M：是这样，我的经济补偿金问题，公司也抠了点，才给6000，能不能多一点？
H总监：是的，刚才G经理找过我，本来公司准备按5000的标准支付，G经理为你说了不少好话，6000也是其提出的，我同意了
M：你是总监嘛，7500吧，我也不要9000
H总监：我尊重G经理的职业素养，才同意6000的标准，你应该要感谢G经理才是，好了，公司让了一步，你也让一步才是，差不多就行了
M：真的不能再加了?
H总监：这是G经理的决定，也代表公司，这点你应该明白，希望你能理解并支持其工作
M：好吧
H总监：感谢你的配合，希望你尽快找到合适的工作
双手握手告别。
【解析】
在这个场景中，H总监充分授权，让G经理独立处理，同样的金额起到了不一样的效果，公司员工知道G经理的工作细腻及力度，此事由于H总监的托势，无形中提高了G经理的话语权和公司的影响力，使其以更积极的姿态应对各种问题和难题，以拥有H总监这样的好领导而深以为幸，成为H总监的得力助手。HR做好领导力开发的4个策略
【结束语】
不少企业没有人力资源部，一般是没有劳动关系专员的，因而劳动争议的处理是HR的基本功，和谐的劳动关系是企业发展的坚实基础，处理劳动关系，HR的政策解读能力和处理策略的运用是二大 法宝。在处置的过程中，上层领导的充分授权至关重要。如同模式二之H总监，充分授权，发挥下属的能动性，将问题就地解决不上交。
2. 人力资源部门在企业裁减人员过程中应做哪些工作
必须要站在公司一边然后采用怀柔的政策去减员
从工作角度来说，起到上传下达的作用，将公司的通告进行颁布
从职场角度来说，以员工的身份去感染员工，安抚情绪，收集建议，保留联系，一定要做好人员档案，为以后能够从新大范围的找人的时候留条后路，
从裁判的角度来说，一定要做好数据分析，那些员工更可以裁掉，且必须裁掉，那些员工可以留用，一个人能干俩人的活，和以后企业的发展是一致的 保留的条件等等
从自己来说，没裁过人的人事不是好人事，好人事不经常裁人 ，必经的过程 很痛苦！明明知道要裁掉他还不能说！
参看文献：企率通外勤人员定位考勤管理系统
3. 如何合法辞退员工
如果一家公司在其日常的生产经营中，忽视本公司的既定规章制度，那么很可能会产生麻烦。员工会据此要求用人单位承担没有按照规定而违规解除与其劳动合同的责任。因此公司的相关管理人员或人事主管一定要对本公司的规章制度熟练掌握，并在日常生产经营中认真加以贯彻必要时还应该进行培训。此外，要把这些规章制度讲解给每位员工且确认每位员工都收到这些规章制度的书面内容。
在解除劳动合同前要经过仔细调查
提起调查程序的起点相对来说要比较低，当公司确认员工违反了相关公司规定、指引、规章或是程序，具体负责人员就应该启动调查程序。如果违纪情况非常严重，那么就要在调查结果出来以前，中止该员工的工作并最终采取相应的惩戒措施。
调查的时间观念也要加强。在一些情况下，如果没有及时、彻底调查会造成延误时间及纵容员工的假象。同时，如果不及时处理，会造成以后在其他员工遇到类似情况时，更加难以处理。
在解除劳动合同以前，要有针对性地制定一些备用方案
在如果不是必须采取解除合同作为惩戒措施时，可以考虑一些其他选择。口头及书面的警告或是中止工作都是可行的方案。然而要确保公司所采取的措施在处理相同违纪行为时要具有连贯性和一致性。如果可行应该在采取解除劳动合同时，给予该员工改正的机会。实践中，公司更要认识到要努力帮助该名员工改正错误，因为员工的流失对于用人单位来说是最大的成本支出。因此公司可以在该员工的表现不符合公司的期望值时帮助其改正，这样可以省掉大量的财力和人力。
仔细斟酌解除合同合同的程序
要多花一点时间来研究斥退违纪员工程序中的步骤和细节，仔细研究公司的决定并以公司的规定为依据。在解除与员工的劳动合同前咨询律师意见，而不是在其后。根据笔者的经验，一些用人单位并没有认真研究相关法律或是利用法律减少解除劳动合同所带来的风险。而由此造成的结果就是这些用人单位会在其后惊讶地发现由此产生了高额的诉讼费用并浪费了大量的宝贵时间和精力。
4. 公司裁员制定计划的步骤
公司裁员制定计划的步骤
公司裁员制定计划的步骤，在职场上，许多公司在考虑裁员的时候，会详细制定裁员的计划，但许多人不了解公司裁员的计划步骤。下面给大家介绍公司裁员制定计划的步骤！
公司裁员制定计划的步骤1
任何工作最重要的一项永远是“准备，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。
现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题：
1、设计流程
企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。
流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。
对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。
法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。
2、确定对象
无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。
一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉；二是岗位被裁掉而该员工留下。
在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。
第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。
3、征询意见
正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案（征求意见稿）。
如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。
4、确定裁员方案
正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。
如属经济性裁员，企业应召开全体职工会议，召开前应通知具体日期和地点，会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前，对无法直接联系的职工应当采取有效方式（例如挂号信函、邮政专递等）通知其本人。
企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景（一般包括经营情况和资产状况等）和裁员方案的具体内容和操作步骤，可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。
企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析，并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释，特别是要注意疏导存有异议的.职工群体的情绪。
如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。
企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。
5、裁员临场准备
为确保万无一失，企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作，重点是：
（1）各部门已细致沟通，充分认识到裁员的必要性；
（2）人力资源部门已经准备好离职核对单，保密协议等文件；
（3）财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用；
（4）网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码；
（5）准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。
6、履行报告义务
如属经济性裁员，企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。
书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和联系方式等内容，附上裁减人员方案和相关证明材料。
劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的，企业应当认真研究，依法逐一解决并作出书面报告，直至劳动保障部门最终认可，劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的，企业应积极配合。
7、实施裁员
对被列为裁员的职工，企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。
企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度，而且也涉及到法律问题。
企业最好在做出裁员决定的同时，足额支付被裁员工的全部劳动报酬；在被裁减人员完成工作交接之日，应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿；对符合条件的人员，还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用；
在解除或终止劳动合同之日起15日内，企业应为被裁减人员办理档案转移手续，并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。
8、履行后续义务
裁员完成后，企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账（包括能证明职工已领取相应工资的凭证）、劳动合同签收公示表等文件资料（特别是注意保留被裁减人员的联系方式），整理归档备查，一般情况下至少应保存两年。
为避免争议，企业还应按照我国法律规定履行后续义务，如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。
公司裁员制定计划的步骤2
只有构建合理、公正（合法的裁员模式，尽可能降低裁员给生产经营秩序和社会稳定带来的负面影响，在切实保障劳动者合法权益的同时，相关企业才能顺利度过经济难关，实现减员增效的经营目的。
最优的裁员模式必须契合企业经营的实际需要，不能简单对待。笔者汇总可供选择的裁员方案如下：
1、裁员1―20人的规模因人数较少，故采取合同到期终止时不再续签的方式即可自动裁员，与此同时，企业应找准机会开除那些违反劳动纪律的员工。
2、裁员20—50人的规模人员不多，一般可采用合同到期不续签、热行末位淘沐考核制度、开除试用期员工等方式。
3、裁员50—100人的规模裁员规模加大，实施过程中应予慎重考虑，从工作需要角度，工作1—2年的员工为本次裁员的重点对象。
除采取方案一和方案二做法外，还应该灵活运用劳动法赋予企业自主管理的权利进行分阶段裁员，最好提前严格上班纪律工作，制定严格的劳动管理制度，加强违纪处罚力度，尽量采取过失性裁员方式以减少企业损失。
4、裁员100人—1000人的规模裁员规模较大，为避免造成不良社会影响，如属经济性裁员必须严格按照法律规定的程序执行，这种情况下裁员对象主要为普通员工。
裁员实施过程中应注意以下几点：发工资、给予经济补偿。应公平合理，如有可能，应尽量给予其工作安排。
这种规模下的裁员往往为企业用工转型，此时应邀请专业的人才外包企业或者劳务派遣企业共同参与安王以为下阶段工作做好铺垫。
5、裁员1000人以上的规模这种裁员规模无非是小型企业倒闭或者大集团裁员，如果是破产的话，政府一般会出面进行组织协调，因此企业可以大刀阔斧实施裁员工作。
在此期间应与政府密切沟通，及时向劳动部门和政府部门说明、报告企业裁员的各种情况，重点是做好安置安抚工作，关键在于依法操作，并应在政府指导下完成。
上述方案具有一定合理性，不乏可取之处。实际上企业裁员原因复杂，企业决不可简单套用上述方法。
对于哪些人员可以裁，哪些不适宜裁，并不仅仅取决于企业的意愿，还需要考虑并听取工会、职工代表们的意见。当然，最主要的还是要先了解企业裁员时应该如何安排和取舍。