‘壹’ 企业人力资源整合策略
企业人力资源整合策略
人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!
一、人力资源整合的含义及地位
何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
二、人力资源整合的实施策略
1.人力资源的技术及能力建设
员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，着名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的'功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
2.人力资源创造力的开发
对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
3.团队合作能力开发
据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。
;‘贰’ 人力资源整合的策略分析
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。
策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。
无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003 年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。
策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才
思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。
从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。
并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国着名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。
策略四：加强员工沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。
案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹”
思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返璞归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神层次的共同追求
人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。
文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。
案例分析：联想——谁说大象不能跳舞
郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。
联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。
戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。
并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。
策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害
在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆
薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。
诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
‘叁’ 企业人力资源整合的策略与方法
企业整体战略制定以后，需要细化的职能战略与之相配合，其中就包括人力资源战略
企业战略确定以后，那么未来的业务方向也就确定了，就要明确以后所需要的人力资源情况，并结合企业的人力资源现状，制定今后的企业人力资源的整体规划。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。
1、在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。
如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。
2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理
企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。
组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。
由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。
所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。
3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失
无论企业的营销策略如何确定，但如果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，销售人员又怎么会有积极性。
公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。
在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。
1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。
‘肆’ 企业如何加强人力资源整合
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。
‘伍’ 怎样把你的资源快速变现
大家可以带着问题来学习：
1为什么要变现
2.如何资源变现迟竖哪
3.变现模式有哪些？如何变现
没有资源怎么办？
有一种资源人人都有，可能你没注意
是否写过复盘？是否相信你可以写作变现？
1.写作是零成本变现最好方式，只要付出时间精力就可以做到
2.如何写？人生处处是道场，生活处处可记录
3.如何变现？可以发布在多平台上
什么是资源？国家、地区拥有的物资要素总称，分为物质资源和人力资源
资源变现？变现学院谈最多的是人脉资源变现
刚才的分享嘉宾大家认识了吗？现在知道他们做什么的吗？是否主动链接过他们？是否创造价值让大家看见？
如果没有做到说明你还没有开始
人脉资源最重要的就是人脉产生价值的状态，最重要的是精神价值
变现话题可大课可小，听别人故事悟自己的人生
本次班会由两种变现方式：信息变现，迁移复制；
参与会议认识更多人主动链接
列出变现十大目的
带项目哪些可利用 跳跳板
没有项目的话思考哪些深耕，由义工到 班纤没主任，资源腾挪成为金星
有项目是否有节点人物，和平台匹配共赢，就站在了整合平台的角度
别人跟着你干事情和平台共享
个人而言两种变现模式：
1.短周期变现：在变现学院你可能是学员、资源体，渠道平台，锻炼你抓风口和热点的能力，有先见之明，转换为用户，赚认知税
时时刻刻迭代，做收割动作
抓住短期风口来变现，软件卖给别人赚差价，要思考别人如何赚钱
明白短周期就时时刻刻在变现
短周期需要具备随时随地抓住风口的能力
赚钱就是高大上，短周期需要发现机会和快速抓住机会的能力
没有变现不要责怪平台，思考是否基于学习去落地
愿意分享，愿意互动，项目具有裂变性
抓风口和热点：淘宝曾发布只要把门头和口碑录进去就可以赚钱，马上300到账，找到十家变现3000
个人而言两种变现模式
2.长周期变现
核心竞争力是什么
人际关系维护到什么程度？
朋友圈一天、七天、一个月如何互动？
所有事情都在自我经营和修为上
资源只有变现才是资源
愿意和你合作的有多少？
如何停留在感觉上，就和变现无缘
思考如何在一个点上击穿？
项目立项之前整合了哪些资源人脉，这才是关键
广告整合B端推广到C端，这是真正的大资源整合
3.组织变现需要精准设计
想好变现路径再做，同样项目的人他们是怎么做的？如何规避问题的？
水厂没有想好就投入两千万，没想好渠道、细分领域
要把细分领域打到极致，不要为做而做
组织变现要想好定位、细分领域、渠道
气球分享
资源不变现就只是朋友圈的一个头像
闺蜜是清华同学，组织游学有国际外交官太太，认识他们不是资源，变现才是资源
身边很多医美同学做直播，没有战略思维，追风口别人被吹上去，他们永远追下一个
思考很多事情真的是你想要的吗？修炼内功是后半生真正需要的
从普通妈妈做到全球代理人，一天做到校董，资源变现不难，真正码码需要的是增长思维
战略思维，内功一定是学习力
第一次社群学习全是培训官猫叔、秋叶……最低门槛产品全部买，做知识付费全部做了竞调
做事情行动力快，思考是否清楚以终为始？哪些为我所用？
激活海明教练这样的人，成为001会员，投资大脑以上，修好内功任何时候都是风口
看到别人一定要有差异化把他伶出来一个点打成长版
‘陆’ 企业并购重组后的人力资源该如何整合
1.并购前人力资源状况评估
为了让被并购企业的人力资源增值而不是流
失,应对并购的全过程进行全面规划,防止仅仅在并
购完成后才把注意力转向人力资源。因此,在并购
前,并购企业就该聘请社会上的咨询公司对被并购
企业的人力资源状况进行全面的评估,包括被并购
方的组织结构、薪酬福利和制度等。根据评估的结
果,形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的
报告可以让并购更加理性,并通过它分析出哪种激
励手段能够留住关键员工,以降低并购后人力资源
管理的难度。
2.制定人力资源新政策
在并购过程中,企业将面临员工流失、工作积极
性下降、难以适应新环境等一系列问题。为防范于
未然,企业应在并购前就着手制定人力资源新政策。
主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训
及职业发展三个方面。人员留任政策决定了企业未
来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会
影响到企业引进人才的发展。考核制度会影响员工
的去留及工作积极性。因此,应当建立科学统一的
绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣
传企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评
估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合
在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的摩擦,
提高组织绩效,更好地实现并购目标。
3.稳定和留住关键人才
根据普利切特和鲁宾逊的调查,如果不采取积
极措施挽留被并购企业的员工,在并购的第一年内,
有47%的高层管理人员和关键员工会辞职,在三年
内,这些人中的72%会离开。这是因为,在企业并
购过程中,员工会面临不确定性和自身心理失衡,因
此而辞职者中不乏一些高层管理人员和关键员工。
这些人才的流失,将直接导致企业的竞争力下降。
而要留住人才,首先应确立人本主义管理思想。现
在,越来越多的人响应“以人为本”的口号。人是价
值的创造者,企业不能只靠给予更高的报酬来留住
员工,还要顾及到与员工自身价值的体现,工作满意
度等。其次,企业应注意谨慎选才和知人善任。在
并购中,企业必然会进行组织结构的调整甚至重组,
这样就需要招募员工来弥补空缺的职位。被并购企
业的多数员工会觉得在新的企业得不到重用和发
展,所以企业应对所有员工进行了解、评估,使他们
有公平的机会来竞争这些职位。
4.加强沟通,创造良好的企业内部环境
在很多的并购行为中,被并购企业的员工往往
觉得自己不被公司重视,直到并购的当天才知道公
司的这个决策,甚至在并购过程中他们仍不清楚企
业未来的发展规划。这时,就需要有效的沟通来缓
解员工的不确定感,减少由于并购产生的“震荡”,提
高员工的士气,创造一种开放和坦诚的氛围来提高
员工对管理层的信任度。并购企业应在并购的同时
勾勒出企业的未来发展规划和市场前景,向员工传
达他们的热情与尊重,并解释并购的动因和期望达
到的效应。在并购中,管理层更应公布整合计划,借
此打消员工的顾虑,同时减少信息分布不完全、不对
称的现象。
5.加强文化融合,培养员工认同感
文化整合宜分为三个阶段。
第一阶段:探索阶段。在这一阶段,并购企业应
识别双方的文化差异,如彼此的物质文化、制度文
化、精神文化等的不同。其中并购双方企业在价值
观上的差异尤为重要。在认清双方文化差异后,再
根据并购战略、并购双方文化的特点、文化适应性程
度等因素,初步制定文化整合模式,是运用吸收式、
分离式、融合式还是采取变革式,做出正确选择。
第二阶段:文化整合开始执行的阶段。这个阶
段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人
员的精简等较大的变革举措,这时,双方文化的冲突
将明显地显现出来。因此,在这一阶段,企业要注重
文化冲突的管理,在明晰双方文化的基础上尊重双
方文化,促进相互之间的适应.
第三阶段:逐步走向融合阶段。经过并购双方
之间的相互适应,新的制度或管理层的调整已完成,
这时企业所面临的问题是如何维护这种新制度使之
能顺利而有效地贯彻。企业可以将双方员工组织在
一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训,或者
进行工作岗位的交换,组建共同的工作团队和任务
小组。
6.采用有效的激励机制
彼德·德鲁克曾指出:在兼并的第一年内,极为
重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨
文化界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相
信并购为他们提供了个人获益和发展机会。
为了留住员工并使他们更大程度地为企业创造
价值,企业可以采取薪资福利激励、晋升激励和股权
激励等。在并购过程中,员工往往更关注的是自身
的经济利益是否能提高,因此,企业必须采取一定的
薪资福利策略,使得员工的经济利益不受损害,并以
更优厚的物质利益来留住人才。当然,经济利益并
不是员工关注的全部,他们在新的环境中也会考虑
到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人
的发展前途等。
‘柒’ 人力资源怎样去整合
人力资源的优化配置，首先要了解岗位特性，岗位分析与评价工作，看这些岗位需要什么样的人，然后在了解现有人力，可做一些素质测评和测试，然后就是沟通与配置，做到人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上，发挥最大的作用。