㈠ 如何实现资源聚集，达到个人发展与组织发展的有效契合
人力资源开发管理中的最高境界，不是有如何运筹帷幄的老总，也不是拥有非常优秀的一流员工，而是在企业内，个人与组织的契合。这也正是现代企业人力资源开发管理者们所追求的一种至高状态。个人与组织的契合虽然说是一种最高境界，而只要企业做到从各个环节的默契配合，这种境界并不难达到。
选拔招聘中的个人与组织契合
在选拔招聘中，个人与组织契合的重点，即是对人的整体评价。将人员的选拔过程放在人与组织充分互动的环节里，去寻找认同本公司价值观和公司大局目标的员工，起码能与<SPAN id=link3 class=intellitextLink 企业文化融合，能与组织交流，在公司动态变化中能始终保持其个人与工作的契合。首先，要培训招聘者。对于招聘人员对自身组织的主要特征和应征者特征的知觉准确度，要有提高。包括向应征者掌握和表达本组织文化的核心部分的表达能力一定要强，这样能让应征者在短期内获得组织的主体信息，建立一种自身与组织契合的最初知觉判断。
招聘者同时也要学会使用个体价值观轮廓人格测验和其他评价方法，正确认识和反映应征者与组织特征的契合，以达到组织招聘想达到的效果。在应征人员的评测方法上，对于不同性质的职位应用不同的评测方法，做到能客观地反映出与工作紧密相关的特定能力，且在企业内有效。同时又根据职位发生的变化，灵活改变评测方法。当然又不能把测验当成唯一的途径，如面谈、真实工作预演都可做补充。 企业向应聘者真实的介绍企业相关情况，应聘人员真实的展现自身的优势与不足，同时在员工进入企业和达到正常工作状态的调整过程中，不会让兴奋与热情淡化过快。为了使个人的认识和评估往组织期望的方向走，安排一位与新员工职位有关的中间层员工参加面试小组，由他和新员工通过谈判、协商，及时修正和维护契合的建立，使形成的个人与组织的契合更加明确合理，缩短员工的适应阶段，使其尽快进入正常的工作状态。
培训过程中的个人与组织契合
组织整体的培训是可以由个人和组织共同设计培训内容的。培训内容一要紧密结合企业经营发展方向，二要与员工正在从事的或即将要从事的工作关联密切。从企业的整体发展来分析确定其需求，同时分析员工达到理想工作<SPAN id=link1 class=intellitextLink 绩效所必须掌握的技能和能力，和每个员工的工作标准，由工作标准分析员工完成这些工作所必须掌握的知识、技术；在此基础上，要寻找员工与企业要求标准的工作绩效差距，根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体，据其职位特点分别进行有目的性的培训。最后再做好培训效果的评估，及时根据培训效果与需求变化、发展战略做出更新更适合的培训内容调整，形成符合员工和企业双方需要的高契合度状态。完成了这样的超越，相信企业及其员工的满意度、成就感和忠诚度将有一个大的飞越，达到维持个人与组织的良好契合。
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激励机制下的个人与组织契合
对于留住企业的核心人才和企业业绩的提升，全面到位的激励机制无疑是一种近乎完满的好方法。在激励机制这一点上，个人与组织如果能够达到契合，这个企业就一定达到了激励机制中的最高境界，这个大原则就是一定要以员工价值为导向。每套激励方案除了整体上要系统设计，对组织成员具有统一性外，还要据不同员工的需求，提供个性化的人力资源解决方案，例如企业考虑实行自助餐福利计划，满足不同员工不同工作阶段不同层次的需要；及时公布组织制订的企业内部人员的晋升计划，向每位员工详细通报有关晋升的现实前景，以保证组织中员工晋升能取得更大的刺激效用；建立合理的岗位设计和工作分工，另外<SPAN id=link2 class=intellitextLink 薪酬的设计要在员工满意度与组织留住核心人才和业绩提升中寻找均衡点，正确处理货币性报酬与非货币报酬、物质报酬与非物质报酬、长期报酬与短期报酬之间的矛盾。激励机制的建立与员工职业规划有着密切关系，一个清晰的职业通道对于员工来说就是最大的激励，是员工自我激励的关键因素所在。而如果能够达到员工自我激励与组织激励相互作用，这种形态下的个人与组织的契合一定是完美的。
员工职业生涯发展下的个人与组织契合
个人的职业生涯发展与组织发展是一种动态且持续的契合过程。职业生涯发展问题是一个寻找平衡点—平衡点被打破—重新选择—寻找新的平衡点这样一种动态选择的过程。而个人与组织契合的职业生涯发展是帮助员工进行个人发展规划等与职业生涯相关的活动来最大限度的开发个人的潜能，使之与企业职业需求契合，获得双赢效果。企业对于员工的职业生涯设计要进行系统的考虑，根据组织特性，运用系统的方法，把员工的生涯规划与企业的发展轨道、人力资源相关职能相结合，把员工的需求与企业的需求相结合；企业须根据环境条件、任务、目标、员工素质及要求的改变随时进行调整和创新；在设计发展轨道时，要充分考虑到企业发展与员工的发展两方面的因素。要实行职业生涯发展的多轨制，并要有一定的弹性以满足员工的需求；在员工职业生涯规划的各个环节中，企业都要提供及时的咨询。通过会谈的方式帮助员工总结过去的工作及工作现状，对各种工作结果及能力给予评价，讨论自己的愿望及潜力，讨论职业的变更、修改等发展规划。在保证基础组合的前提下，如：内部工作空缺张贴和横向流动，退休预备计划和正式教育培训，然后，在员工参与程度提高的情况下，再进一步采用主动规划组合和主动管理组合活动。如设立评价中心、正式的专门辅导、职业生涯工作室集中于了解员工及其发展前景，明晰组织职业生涯体系是如何运作的。企业运用主动规划组合的各项活动，是为了设法通过员工职业生涯的具体计划和企业继承计划把信息转变为行动。员工此时感受到企业对他们职业生涯的重视达到了最高程度，这时组织与个人在职业生涯上达到了最好的一个契合度，对组织与个人而言都是受益非浅的。在此过程中考虑人力资源部和一线经理参与的程度，以便让实践活动更为有效的运作。
员工关系中的个人与组织契合
员工关系中的个人与组织契合的员工关系十分注重沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过良好的沟通能够帮助个人与组织更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化不断进行修正和调整，这样员工在受到尊重、增加自信心的同时，组织的诸多问题相信也迎刃而解了。同时，解决纵向沟通的不通畅，实行“走动式管理”，了解员工真实工作状态，心理状态，及时对管理策略进行调整，有针对性地对契合度进行维护。直线经理与人力资源经理相互主导员工关系的建立。直线经理要花时间和精力与了解员工，知道他的所好、所忧、所需。此基于员工对直线经理的信任与尊重；而人力资源经理起着经理与员工之间的桥梁作用，帮助直线经理深度了解员工。管理者只有充分尊重、珍视和倾听组织成员的感情呼吁、愿望表达，才有助于组织成员保持牢固的心理联系，发挥进行组织动员的潜力，使每个成员热情饱满地继续工作。
为满足组织成员对领导正确行为的期待，要强调每个人都应具有自我献身精神，自愿遵循组织的行为规范去参加全组织的活动，使个人价值定向与活动的条件合理地协调一致，以发挥每个人的有效感应能力及唤起积极工作。在任何情况下，管理者运用动机激励的重要目的，都是积极影响每个成员的工作成果和工作满意感。而工作满意感反过来又会促进每个人提高工作效率，并积极强化实现动机因素中的热情工作态度。一个组织通过动用保持内部活动的动机激励机制，来改善领导者与被领导者的心理协调能力和适应组织环境的能力，可以实现人和事的最佳结合，能促进工作效率和组织秩序的有机统一。
营造企业文化中的个人与组织契合
个人与组织契合的企业文化既是员工认同的，又是能体现企业的核心竞争力的文化。其重心所向是形成员工信奉的企业价值观、员工信任的组织、员工向往的事业。个人与组织契合理论设计问卷对员工认同的企业文化进行粗略测量，企业又根据自身特点，提炼出企业的先进理念，形成核心企业文化。让员工参与到企业文化的设计，企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动上来；员工可以成为企业文化的传播者，形成在企业内、外部广泛认同的企业文化。建立起有学习原动力的组织，强化企业文化功能，组织和个人共同提高对企业文化的理解与认知,并且努力将员工良好的意愿融入企业的发展目标中。个人与组织契合的企业文化构建要求企业管理者多为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业工作氛围。宗旨是建立以能力发展为航向的企业经济体制和运行机制；争取让每一个员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主体目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业管理者与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、目标得以实现，实现个人与组织的契合。企业能与员工达成并维持动态平衡的契合，那么组织与个人的契合更将是生动盎然。
通过建立个人与组织契合实现人力资源的自主能动开发，是现代人力资源管理活动的目标所在。基于个人与组织契合的企业文化本身就是个人非物质需要的有效激励资源，不仅可以吸引市场中大量的优秀人才，还可以增加个人效用，充分满足个人与企业的需求，形成员工稳定感、荣誉感，降低离职率。
个人与组织契合的企业人力资源管理应用是一个复杂且综合的问题，个人与组织契合不是一层不变的，它会随着组织环境、社会环境的变化而变化，所以个人与组织的契合,要求企业管理人员和人力资源工作者以发展、开放的眼光去评价个人与组织契合的问题，做出适应变化和发展的人力资源管理方式，根据变化和发展来改变人力资源管理方式。
㈡ 人力资源怎样去整合
人力资源的优化配置，首先要了解岗位特性，岗位分析与评价工作，看这些岗位需要什么样的人，然后在了解现有人力，可做一些素质测评和测试，然后就是沟通与配置，做到人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上，发挥最大的作用。
㈢ 人力资源管理实践是如何实现组织战
着名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一个普通员工取得他（她）所能取得的更好的绩效，能否使每一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务在于使个体行为融合成为整个组织的统一的、规范的行为，进而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率，这是人力资源管理的根本目的。
因此，成功的人力资源管理是把员工的个人需要与组织需要统一起来，把员工的个体行为与组织行为统一起来，这一活动涉及一系列的人力资源开发与管理的重要职能：
一、培养、建立和完善组织文化
组织文化的建立应当从培养组织习惯着手，什么是组织习惯？以联想集团为例，员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。从管理学角度讲，这就是培养一种非常好的组织习惯一一节约的习惯。节约的意识植根于每一个员工的头脑，并通过日常工作的强化、积累，形成为统一的企业行为规范。行为规范的不断积淀、升华，最终形成为组织文化。
存在决定意识，组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。为了适应客观环境并求得发展，必然产生相应的价值观和行为模式，也就是我们所说的组织习惯。只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培青良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。
一般情况下，组织文化都要经历一个培育、完善、深化和定型的过程。在这个过程中，组织习惯必须经过广泛宣传、反复培训才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的敬业意识和拼命工作的精神。但是，一种价值观的确立一方面需要对员工进行全面、深入的培训、教育，并通过实践中的不断强化，使员工的思想观念及行为模式纳入组织文化的范畴。另一方面，由于文化的自然演进是相当缓慢的，因此，组织文化的建立也离不开规范的管理。组织领导者在宣传灌输的同时，必须制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工的组织行为习惯，使组织文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为组织发展和成功的活力之源。
二、重视提高组织绩效
美国管理学家罗伯特·豪斯的路径一一目标理论提出管理行为的激励作用在于：一使绩效的实现与员工需要的满足相结合。二可以提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导和支持。
组织的经营、发展，重点必须放在绩效上。组织精神的第一要求就是绩效的高标准。在一个市场竞争激烈的环境下，获得成功的刺激需要创造和维持绩效精神，这种绩效精神不仅指个人取得的绩效，更重要的是指组织绩效。组织内全体员工取得的平均工作绩效导致组织效率的提高，推动组织事业不断发展。也就是说，员工绩效应当有助于提高组织绩效，有助于组织的经营、发展。
接照路径一一目标理论，要提高组织绩效，必须满足员工的各种需要和愿望，充分激发他们的工作动机，这里，激励的作用至关重要。一个人的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，能力和天赋的充分发挥取决于他所具备的动机水平的高低，激励动机就是通过满足员工的需要和愿望，促使其努力工作，从而实现组织目标的过程。换句话说，激励员工的工作动机，就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种被驱动状态，在这种状态驱动下，他们所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标，提高组织绩效。
由此可见，通过各种激励手段调动员工潜在的积极性，是出色地完成工作目标，提高组织绩效的重要保障。
从管理角度上看，只有树立“双赢”的价值观，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需求，保障员工的合法权利和正当利益，才有可能形成如日本企业家松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”这样一种高境界的企业精神。但是，仅仅做到这一点，只是满足了人的一些基本需要。马斯洛需要层次理论所谓的“尊严的需要，自我实现的需要”是更高层次人力资本所追求的价值体现，满足这类精英人才的事业追求，给他们创造成功的机会，是保证组织绩效提高的关键所在。以企业经营为例，优秀的经理层是企业的精英人才，当优秀人才晋升到一定的企业管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的追求，成为他们施展才华和抱负的必要条件，能不能满足他们的“权力欲”就显得尤为关键。通用电气的韦尔奇就是一个懂管理的企业家，他主要抓企业的发展战略规划和人才培养，企业的经营、管理全权交给经理层，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，以此获得成就感与自豪感，并潜移默化地培育他们对企业的忠诚。事实表明，授权是满足人“自我实现的需要”的最佳手段之一，是企业乃至整个组织重视和信任精英人才的最佳表现形式，而充分发挥精英人才的作用和潜能，是企业和组织取得发展的关键。
需要指出的是，满足员工需要的目的是提高员工工作绩效，进而提高组织绩效，因此除了激励手段外，还必须辅以约束等管理手段，对需要满足的方式和程度进行控制。例如大多数员工存在社交的需要，他可能通过打电话或上网聊天来满足这种需要，如果上班时间满足这种需要，不仅不会提高组织绩效，反而对组织有害。需要的满足必须服从于组织目标，服从这个标准，适度使用激励或约束手段非常必要。但是激励过度或约束不足也有可能助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性。只有激励与约束的适度才能达到预期目的，这体现出管理的艺术性。此外，管理者还应注意研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差异，在遵循激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，因人、因事、因时而异，灵活运用物质奖惩、感情投资、职务晋升等各种约束和激励手段。
三、树立“以人为本”的管理理念
在一个组织中，对人的管理是最复杂的。有关“人”的各项决定一一职位、薪酬、晋升、降职、解雇等等，体现出组织行为的风格和特点，体现出领导层的管理理念。因为有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
一个具有战略眼光、掌握领导艺术的管理层能够通过人力资源管理，树立“人道主义”的领导品格，建立“以人为本”的管理理念。
大家知道，任何组织中晋升的机会都是有限的，一个人得到晋升，就会有人丧失晋升的机会；一个人被解雇，就可能影响到相同处境的一批人。人事管理的任何决策，都有可能影响到员工的工作积极性和职业发展。因此，为了组织的发展，组织的人事决策要有“良心”，要深思熟虑，具备真正的关爱、同情并勇于承担责任。
亨利·福特在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们很容易，因为他们缺乏做管理人员的能力。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，决不能轻易解雇他们。亨利·福特坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，很大程度上是因为人事管理严格遵守了这两条原则，充分调动和发挥了每一位员工的工作潜能和积极性。
一个关心组织文化，追求组织绩效的管理层，处理人的问题时必须既坚持原则又非常慎重，因为每一项人事决策都向员工表明，组织是否严肃地对待人的一切。
组织的良好信誉来自员工，尤其是高层管理人员的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。要树立组织的公信力，管理层必须坚决清除那种缺乏正直品格的人，这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。因为他破坏了组织中最宝贵的资源一一人的正直和公正的品格，使人们轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而破坏组织精神和工作绩效。
人力资源管理是以人为中心的管理，人力资源是组织最宝贵的财富，如何尊重人、珍爱人，充分发挥人的主观能动作用，是每个组织管理者必须认真对待的问题