如何开发企业资源

① 如何进行人力资源开发

随着竞争的日趋激烈， 国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产 业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力 资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺， 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人 才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管 理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务 分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员 工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关 系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法， 还有尺度评价表法 GRS；行为瞄定等级评价法 BARS；行为观察量表法 BOS； BSS 考核法；目标管理 MBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI，常见的工具有价 值树法； 鱼骨图与头脑风暴法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； 目标策略法。 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的 组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文 化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾 (2)我们必须擅长什么？(内部角度)； (3)我们能否继续提高并创造价值？ 客角度)； (创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要 从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职 位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进 行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的 难点；如何提高指标的质量(SMART 等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景， 让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略 的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上， 更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等 方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能 发挥最大化。 对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对 外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性； 提供薪酬决策的管理工具。 对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工
作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种 工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工 等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉 及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工 作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准 较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬 水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水 准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又 不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公 司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格， 而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实 现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬 水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过 程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与 保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联 系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 三是使员工能够与公司共 同分享企业发展所带来收益。 对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部 培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如 何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关 系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟 通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决 于人力资源管理部门及其工作成效， 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力 资源管理方面的意识和作为， 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融 洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工 作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来 越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用 户， 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能， 从职位的设置、 人才的选择、 员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作 过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于 员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目 前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力 及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和 行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对 最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名
度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来 自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维 护和巩固现有的市场渠道和客户关系， 保持企业内部稳定， 有利于企业平稳发展； 反之， 如果一个企业处于起步阶段， 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场， 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低 工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动 态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企 业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70—75%的水平 时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%完成目标时才发奖金，又会销售 人员丧失信心。虽然在 100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更 多的额外奖励。 为了使推动力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。 但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样 就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额， 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 四是要建立合理考核指标， 个性化的薪酬设计。 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标， 并依其对本企 业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工 资总额分解到每个指标上， 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于 满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如 对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工 资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。 总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去 思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员 工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的； 岗位的设计与职责的界定又与工作 的效率和绩效有关。 同时要对不同的职能进行延伸， 如在对员工关系的管理方面， 要实施离职管理； 对于员工的开发， 要从长远去培育， 学习教育后提升工作效率， 同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个 人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激 励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把 握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

② 23.如何开发创业的人脉资源

23.如何开发创业的人脉资源？你想几年后在职场上 如何定位？成为什么样类型的人，取得什么样的成绩？现在就应该开始进行开拓人脉的布局，早一点规划自己的人脉网络，累积你的“人脉存折”，经营你的人脉资 源吧！几年后，将会发现身边到处是可随时协助您的专业人士，一通电话、一个邮件即可解决你烦恼的棘手问题，进而达成你自己梦想的目标。
对于个人来说，专业是利刃，人脉是秘密武器，如果光有专业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘，一分收获。但若加上人脉，个人竞争力将是一分耕耘，数倍收获。
人脉是一个人通往财富、成功的入门票。人脉竞争力是如何在一个人的成就里扮演着重要的角色。一个人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你认识谁（whom you know）。
一、人脉资源的类别
1. 人脉资源根据其形成的过程可以分为：
血缘人脉：由家族、宗族、种族形成的血缘人脉关系。
地缘人脉：因居住地域形成的人脉关系，最典型的就是“两眼泪汪汪”的老乡关系。
学缘人脉：因共同学习而产生的人脉关系。小学、中学、大学的同学关系，各种各样的短期培训班甚至会议中，蕴涵着十分丰富的人脉关系资源。
事缘人脉：因共同工作或处理事务而产生的人脉关系。同事、上司、下属，一段短暂的共事经历都能形成良好的人脉关系。
客缘人脉：因工作中与各类客户打交道而形成的人脉关系。职业经理人在为顾客做好服务，提高企业经济效益的同时，切莫忘了投入自己的诚信和情感，积累自己的人脉资源。
随缘人脉：“有缘千里来相会”，人是有缘分的。一次短暂的聚会，一次偶然的邂逅，这都是上天给我们安排的随缘机会，只要我们抢抓机遇，善于表现自己，而又理解他人，一见钟情的缘分就会降临，你的人生或事业也可能从此就会与众不同。
2. 人间充满着许许多多的因缘，人脉资源根据所起作用的不同，可以分为：政府人脉资源、金融人脉资源、行业人脉资源、技术人脉资源、思想智慧人脉资源、媒体人脉资源、客户人脉资源、高层人脉资源（比如老板、上司）、低层人脉资源（比如同事、下属）等。
3. 人脉资源根据重要程度的不同，可以分为：
核心层人脉资源：指对职业和事业生涯能起到核心、关键、重要、决定作用的人脉资源。
紧密层人脉资源：指在核心层人脉资源的基础上，适当的扩展，对一个营销经理而言，公司的董事会成员、其他领导、其他部门同事、一般下属、次重点客户、对自己有影响的老师、同学、朋友等。
松散备用层人脉资源：指根据自己的职业与事业生涯规划，在将来可能对自己有重大或一定影响的人脉资源。
4. 人脉资源根据动态变化状态，可以分为：现在时人脉资源和将来时人脉资源。
二、如何进行人脉资源规划
1、明确职业和事业生涯规划
要弄清楚以下几个问题：
我的职业方向是什么？
我准备在什么行业、什么类型的企业工作？
我有自己创业的打算吗？我准备在哪个领域或行业创业？
我的职业事业生涯大体分为几个阶段？
2、弄清职业和事业的人脉资源需求
要弄清楚以下几个问题：
我目前的职业和事业进展得顺利吗？
如果顺利，是谁给了我最有力的支持和帮助？今后我还要得到他们什么样的支持？
如果不顺利，原因是什么？假如不是我的能力问题，那么，是谁没有给我最有力的支持？他们为什么没有帮助我？
为了实现我的职业目标，我需要哪些人脉资源的鼎力相助？我现在得到了吗？
为了实现长远的职业目标，我还要开发哪些潜在的人脉资源？
3、制定人脉资源经营行动计划
在制定人脉资源行动计划时，应注意人脉资源要兼顾职业事业和生活的需要，要平衡物质和精神方面的需要，要重视心智方面的需要。
人脉资源的结构要科学合理，比如，性别结构，年龄结构，行业结构，学历与知识素养结构，高低层次结构，内外结构，现在和未来的结构等。不能人脉圈子结构太单一、单调，导致了人脉资源的质量不高。
制定人脉资源规划的步骤：
确定职业生涯规划——评估人脉资源现状——明确人脉资源需求——设计人脉资源结构——制定人脉资源规划——制定行动计划
4、注意人脉资源的深度、广度和关联度

③ 企业如何进行人力资源管理和开发

人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段，并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始，人力资源外包服务市场会趋向成熟，竞争会走稳。届时，中国的人口红利会不复存在，企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务，以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发？

一、 建立有效的招聘体系

如今，人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人，在什么时候招聘多少人，怎么样去招聘合适的人。

首先，招聘之前应进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。及时的工作分析可以很好的把握公司内部岗位需求动态，为公司及时输入新鲜血液。明确、详细的职位要求和工作说明书可以保证公司招聘到的也许不是最好的人却是最适合岗位要求的人。工作分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件，它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。

其次，开发合理的公司人力需求变化预测流程。一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助公司降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高公司的相关利益。人力资源变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。

再次，创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的新员工对公司的忠诚度较高;同时，内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断的进步，使公司的成长与员工的成长同步。外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才;同时外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。但内部招聘和外部招聘也能挫伤内部员工的积极性，带来以及外来员工水土不服等现象。在招聘过程中必须权衡利弊，内部招聘和外部招聘相结合，真正的招募到合适的人才。

二、 建立完善的培训体系，让培训成为诱人的待遇

当今社会，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚入企业的大学生，几年以后，其大学时代所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。培训就是企业的希望工程。

比较一下公司目前的培训现状，我们会发现，公司的培训体系还是存在一些不足之处。首先，公司的培训与公司需求有点脱节。公司在年初制定培训计划时，没有深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于参差不齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，于是，培训往往没有收到预期的效果;其次，公司培训效果没有考核、确认。由于培训效果没有进行考核，往往培训也就成了走形式，参不参加培训在许多员工看来并没有太大的意义。员工参加培训的积极性也不太高;并且能力提升和奖罚没有挂钩。员工参加培训，本身能力提升了，但公司并没有对其进行表彰，大大的降低了员工参加培训的积极性。http://m.xiezuoyi.com/

针对以上一些不足之处，完善培训体系就显得尤为重要。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：

首先，公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质(文化、能力、专业素质)描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。其次，对培训需求进行调查。培训需求调查是搞好培训的基础，是完善培训体系的重要组成部分。根据培训结果中的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等。

再次，严格考核制度并与优胜劣汰相结合。任何一项制度，离开了考核便行同虚设。所以，考核结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、升级、末位淘汰相结合。并且培训效果的考核一定要简洁明了，一针见血。考核的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的只有下课。最后，让培训成为每个员工的自我需要。一个员工仅仅依靠企业提供的培训是不够的，还要不断的自我进行学习。企业要让员工了解到学习不只是为了谋生，而是人的一种生活方式。让员工自觉地进行学习，不断地提高自我的水平，更好的为企业服务。

三、 完善薪酬制度，将薪比心

如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望创新的循环;而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到将薪比心，要用企业的薪情去换取员工的心情。

如果要做到将薪比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，是他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来得还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

其次，要做到将薪比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪资制度转换出来而让员工更多地依赖内在报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

再次，要做到将薪比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪资信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。

在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是论功定酬，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在论功定酬中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到以人为本。

完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

四、 合理配置人力资源，实现企业利润的最大化

一个企业只有完善的培训体系和薪酬制度，这还是不够的。因为这样也许就会出现另外一个问题，那就是企业的工作效率不高。这就需要合理的配置人力资源。

人力资源是企业的最宝贵的资源，它比企业的技术、资金等其它资源更宝贵。企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中，一定要体验出以人为本，也就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心，一切都要围绕人来进行。

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。

其次，考虑企业员工的现实能力和潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的;而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力;对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界;同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。

从招聘到培训、薪酬管理以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的主要问题，能够合理的安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

④ 人力资源最有效的开发途径是()

企业人力资源开发的有效途径：一是狠抓员工培训，提高员工综合素质和能力；因为提高员工的综合素质和能力有利于企业的规划发展，可以使企业在激烈的竞争中立于不败之地；二是建立完善科学合理的选人用人机制；建立科学的人力资源选拔制度有利于为企业选取合适的人才，使人才与企业的发展达到相辅相成的作用；三是建立持续有效的激励机制；激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。 另外，岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，为企业人力资源开发与实现组织战略目标提供强有力的支持

⑤ 企业资源怎么进行获取

企业资源的获取：
企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此，企业要想成功，面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，以及持续不断地获取新的资源，推动企业向更高、更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部并购。下面从资源的角度解剖一下这三种类型的特点和主要表现形式。
(一)内部培育
内部培育是指企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制的资源，同时也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。
(二)合作渗透
合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在以下方面：
(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显着增强组织学习的效果。网络可以促进创新，这已经成为共识。机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。
(2)网络可以节约资源、降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两(多)个企业(或特定事业和职能部门)为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织。优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，网络是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，以提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想、出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。
(三)外部购并
外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此，企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同效应主要体现在效率的变化上，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同效应是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识。这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同效应才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。

⑥ 中小企业如何进行人力资源有效开发

一、建立组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。

⑦ 身处小公司的资源很有限，该怎么去争取这些有限的资源

比较有限资源：自有资本、核心技术、人力资源，关联渠道。有效市场假说：能创造财富的，获得收益的市场。如今行业细分，并且职责分工愈来愈细腻。中小企业资源比较有限，潜心行业科学研究，潜心公司核心市场拓展，预防盲目跟风扩大，维持现金流量平稳，把企业平稳，才是最重要的。对于寻找有效市场假说后，如何资金投入，才能更好地，要了解行业特性、地区差别、进到时段等诸多问题。

柔性资源，也就是你与周边平行面及往下自然环境的相处水平，这种关系，你也就真诚待人，但没必要任何东西都达到他人，该要求的也需要给自己规定，这种关系的维护，就是为了使你过的更舒服一些。由于你终究跟这群人相处较多，上级领导仅仅让你布置任务，但你解决每日任务那就需要与同级关联相处，这一阶级的人对你点评占你初入职场评价的80%，这群人掌握的资源也非常多，假如关联处理好，他们是实际事儿的办理人。

⑧ 企业人力资源从潜能如何开发

开发企业人力资源潜能的关键——企业文化

对于企业人力资源管理者来说，招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。由于招聘对企业的重要性，企业在招聘上往往要投入许多精力和物力。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评，发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人员时，都把笔试作为筛选人才的重要一关。那么笔试在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把笔试科学地运用于企业的招聘中呢？

企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企业发展的人员。根据国外人力资源管理学者在这方面的研究，比较流行的观点是：应聘者和企业的匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。应聘者和企业的匹配程度又表现为两个方面：工作合适度（Job Fit）和组织合适度（Organization Fit）。工作合适度是指应聘者和所应聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。组织合适度是指应聘者和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面；企业是否不具有让应聘者感到最不满意的方面等等。招聘的目标就是要找到并招入工作合适度和组织合适度都比较高的人员，仅将注意力集中在两个合适度任何一方都是有害的。工作合适度高而组织合适度低，就是我们常说的"能干而不想干"的人，反之就是"想干而不能干"的人，这两者都不是企业欢迎的对象。另外，把工作合适度和组织合适度高的人招入企业，为他和企业匹配程度进一步加深打下了良好基础。比如：工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足，从而能保持较高的工作满意度；组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约，保持较强的组织承诺度，并愿意长期保持企业成员的身份，而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平，并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工作合适度和组织合适度低的员工往往表现出低绩效、旷工和高流失行为。

目前在企业招聘中常见的笔试大致可分为四大类：①专业知识测试；②IQ测试和类IQ测试；③能力测试；④个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌（中国）石油公司在招聘时采用的笔试组合为：①类IQ测试，主要对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试；②能力测试，主要测试应试者对真实的管理事件的理解能力、分析问题的深入和敏锐程度；③个性测试，用管理人员人格测验的12个维量的测度来判断是否满足企业对应聘者个性的要求。

专业知识笔试和传统的笔试方式类似，实际工作中多数企业的做法一般以应聘者的学历和工作经验作为判断专业知识好坏的标志。如果应聘者是应届毕业生，那么应聘者的在校成绩，尤其是和应聘工作相关课程的成绩也可以作为辅助判断的标志。对于个别专业知识要求很强的岗位（如翻译、工程师等等），应采用笔试的方式来考察。

国内企业笔试中运用最多的恐怕就是IQ测试或类IQ测试。类IQ测试是指对数量分析、逻辑推理等基本能力的测试，有人认为这类测试应属于能力测试，但国外IQ测试的发展已基本上将这些测试形式包括进去。国外有许多成熟的IQ量表，用于测量人的智商，如比奈量表、瑞文图形推理等等。值得指出的是：IQ测试多用来测量未成年人的智商，多数IQ测试对成年人是不太适用的。那么企业为什么还要使用IQ或类IQ测试呢？在限定时间的情况下，这类测试的作用有：①可以考察人的反应速度和敏捷性，虽然题目一般不太难，但不同应聘者的反医药招商，医药代理，中国医药（一七医药网)

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应速度是不一样的；②这类测试的题量一般都比较大，可以考察应聘者在任务压力面前的承受能力，一般比较冷静、专注思考的应聘者发挥的会比较好；③测试的题目有的需要应聘者换个角度想问题才能较快的解出，因此考察了应聘者的灵活性；④有的企业（尤其是外企）出的题目全是英文的，在一定程度上考察了应聘者的英文水平。除了上述作用外，使用这种测试可能还有一种基于实际工作情况的作用：通过IQ测试可迅速筛选掉一批人。因为知名企业应聘的人员会很多，虽然IQ测试成绩高的人不能很好地说明这名应聘者将来的工作绩效，但是把IQ测试成绩差的人从应聘队伍中淘汰出去，可视为一种较为合理、简洁的做法。综上所述，现在企业中运用的IQ或类IQ测试实际上已经不再是原本的测试目的，可看做是对工作合适度中能力维度（逻辑推理、灵活性、承受压力能力等）的初步考察。企业人力资源管理者在解释这类测试的结果时，应以这样的测试目的作为认识的基础。

能力测试（Ability Test）笔试一般是把在工作中可能会遇到的情景问题用书面问题的形式表达出来，让应聘者根据自己的工作经验或想象来回答，是一种将情景反应书面化的测试方法。这类笔试的效果要劣于评价中心（A e ment Center）的效果，但成本比评价中心小得多。一般的设计思路为：①开展工作分析，找出绩效表现突出的员工有哪些关键的事件和行为表现；②对关键事件和行为表现进行分析，确定最主要的几项能力维度（Ability Dime io ）；③结合关键事件和行为表现，对每项能力维度设计具体的情景问题；④考虑应聘者可能的回答，给出评判标准；⑤试实施并最后定稿。由于这类笔试设计和评估的难度比较大，例如设计的某个问题可能会和多个能力维度相关、应聘者的主观回答难以客观评判等等，所以一般需要人力资源专家或工业心理学家的辅助。

传统的个性测试一般包括人格、职业兴趣和动机测验。其基本思想是认为不同的工作对人的个性要求不同，必须有针对性地为不同的工作匹配不同个性的人才。在国外工商界应用比较广泛的个性测试包括：卡特尔16因素人格问卷、梅耶－布里基斯人格特质问卷、霍兰德职业兴趣问卷等等。但总的来看，在企业招聘中运用人格和职业兴趣测验非常成功的例子还不多。

动机测试相对来说容易在企业的招聘实践中得到运用。一种应用较为广泛的方法是分别考察应聘者的工作动机合适度和组织动机合适度。前者是指应聘的职位包括的内容和责任以及工作本身能在多大程度上使应聘者满意，具体包括诸如挑战性的工作、薪酬、晋升、认可、不断的学习等等。后者是指企业运作的方式和价值观在多大程度上能使应聘者满意，具体包括诸如高技术导向、客户导向、强竞争氛围等等。这两者具体要考察哪些方面需根据具体的职位和组织来决定。和前面介绍的三类测试结合起来，目的就在于寻找"能干又想干"的人。

有的企业（像 am G公司）把动机测试放在了申请表中。该申请表有一部分将一系列的工作动机方面和组织动机方面列出，要求应聘者选择他感到最满意和最不满意的一些方面。由于列出的方面基本上全是中性的描述，应聘者在未具体接触到 am G公司工作之前难以了解公司偏好的工作和组织动机有哪些方面。

传统的心理测量中，对个性的笔试测验还包括投射测验如夏罗克墨迹测验、主题统觉测验、罗特莫完成句子量表等，但这种笔试致命弱点在于对结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足招聘的公平性原则，所以目前很难在企业实际的招聘工作中推广，这里不再赘述。

需要指出的是，对人内在动机的考察仅仅通过笔试是难以准确考察的。原因在于一方面设计好考察内在动机的问题比较困难，另一方面笔试在此的预测效度一般比较差。所以，绝大多数企业还是采用面试为主、笔试为辅的手段来考察应聘者的内在动机。

以上对常见的笔试形式做了简要的介绍，企业在招聘中具体采用笔试时，应根据招聘的目标，结合招聘时间、金钱、人力预算以及其它人事甄选手段，采取符合企业实际需求的招聘笔试策略组合，并决定每种笔试方法的繁简程度，争取以较少的投入获取较大的产出。

从以上对笔试的评述中我们不难发现：如果一个企业在人力资源管理中工作和职务分析做得越好，那么它在招聘中的目标就会越清楚，就会有更大的可能性找到和企业发展相匹配的人。从这个角度讲，企业在人力资源管理中应当把工作和职务分析当做基础性的工作建设好。

最后应该认识到，我国的心理测量技术水平相对于西方工业发达国家还是非常落后的，心理测量技术在人事测量如招聘中的实际运用还处在初步探索的阶段。本文提到的四类笔试方法中，除专业知识测试外，基本上都是从国外直接借鉴而来的。这些笔试方法还需要通过大量的实践运用，以形成更符合我国企业和应聘者实际情况的招聘问卷。