❶ 你觉得创业资源中什么资源最重要说说你的理由
创业资源中，资金，人脉，一手信息，这三个我觉得最重要。
其中，一手消息很重要，比如你知道了某个有用的信息，你周边或者你的城市没有人知道，那么你就可以用这个来赚钱。
比如某位行业牛人告诉你一个刚刚出来的国家扶持的项目，消息还没有传开，那你可以马上入手。
然而一手信息往往离不开人脉，没有人脉寸步难行。
而有人脉还不行，有些项目需要资金，所以我觉得创业资源中资金才是最重要的。
比如你认识的政府人脉里，说有个项目投资1个亿，每年就可以赚10%。那么你没有资金就做不了。
其实没有哪个是最重要的，要看人来定位了。
❷ 企业的三大资源
企业三大资源：物质资源、信息资源、人力资源。
一、人力资源是一种特殊的资源，特殊性在于：
①它是一种活的资源，而物质是“死”的资源，后者要通过前者的加工和创造才有价值。
②它是创造利润的主要来源，特别是对于高新技术而言。
③它是一种战略性资源。
④它是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的。
二、人力资源管理的定义：
企业通过各种行政手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
三、进行员工管理的六大目标：
①应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现。
②应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系。（编定工作程序，换人不换管理方式）
③定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展。（考核）
④协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础。
⑤应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率。
⑥使员工从工作中得到满足感。
四、要成为员工心目中的好上司，就要了解员工心里的12个需要：
⑴在工作中我知道公司对我有什么期望。
⑵我有把工作做好所必须的器具和设备。
⑶在工作中我有机会做我最擅长做的事。
⑷在过去的一周里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
⑸在工作中我的上司把我当成一个有用的人来关心。
⑹在工作中有人常常鼓励我向前发展。
⑺在工作中我的意见一定有人听取。
⑻公司的使命或目标使我感到工作的重要性。
⑼我的同事也在致力于做好本职工作。
⑽我在工作中经常会有一个最好的朋友。
⑾在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步。
⑿在过去的时间里，我在工作中有机会学习和成长。
❸ 公司最重要的资源是什么
是资金？是厂房？是设备？是地理位置？都不是。公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西……无论是产品，还是利润。另外再想想比尔.盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本……钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。经理们不可能依靠自己一人的力量，在竞争中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。什么是人才？先知先觉者是人才;善于创新者是人才;能协调关系者是人才;敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在中…… 在这里和大家说一个法国服装公司总裁的“三顾茅庐”的故事： 一天，法国艾尼制衣公司的总裁心思重重地在街上走，他的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间，他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品味竟如此之差。 他很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己？好奇之余，他仔细看了看这个裁缝的活，发现他的设计非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。 他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人打听。一问才知道，原来这人是个服装设计的奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不太好，不怎么会与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤，他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。 在了解这些之后，他决定亲自去请西蒙尼来自己的服装公司当设计师。第一次去，西蒙尼没有理他……因为他的店虽然小，但毕竟是自己的店，且因为他的设计和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去，还是没答应。第三次去，西蒙尼终于被打动了。他成为了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且工作时间非常自由，主要由他自己安排。 西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，新产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司…… 刘备是因争霸不利，才有诸葛亮出山，展奇才、成霸业。
❹ 为什么说人力资源是企业的第一资源
企业一切经营活动的动力，均来自企业内部的人力资源，人力资源的素质及能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要。
1、人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力，推动生产经营的顺利进行
企业为了实现业务目标，就需要通过员工的努力来完成，这就要求企业使用适当的人员实现其预定的目标，而想取得成功，就需要认真地对人员进行组织。公司保证一定的员工数量和质量来共同完成公司指定的企业发展目标，而在这其中，员工的素质在很大程度上决定了公司是否可以健康、快速发展。
2、人力资源管理有利于减少劳动损耗，制约人力资源成本，提高经济效益
全面加强人力资源管理，进行科学的劳动组织，进行合理的人力资源配置，是减少劳动损失，实现人力发展和经济效率的过程。人力资源的系统化管理对于提高经济效率起着决定性的作用，尤其是在当前的企业之间的竞争，其实质是人力资源的竞争。
3、人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善，加强企业文化建设
如果没有良好的管理和优秀的员工，企业的经营状况肯定不会理想，也不能最大限度地利用先进的设备和技术使企业获得发展。企业文化是企业发展的混凝剂，在企业文化里人的行为具有重要的指导作用。优秀的企业文化可以推动员工的团结与合作，降低企业的运营风险，并最终有利于公司的发展壮大，有利于企业在市场中的竞争。
4、人力资源管理便于企业评估所处的竞争环境，有助于开发新技术和新产品
通过同行业的商业信息分析，通过认真的比较可以实现对企业的基本的了解，对企业的近期业务状况有一个充分的认识，可以明确行业产业结构的趋势，认清企业潜在的风险和发展趋势，并采取相应的策略对企业的管理进行调整。
5、人力资源管理是企业战略的核心，对企业管理工作具有指导作用
企业的核心业务战略就是人力资源战略，业务发展依赖于企业战略发展，最终起到决定性作用的是企业的高素质人才，只有这样才能掌握企业业务的所有权。对于企业发展战略的管理人员和技术人员进行系统的管理，做到人尽其才、人尽其能，最大化的对人才进行有效利用，这对推动企业战略的实施，推动企业的快速发展具有十分重要的作用。
6、人力资源管理是对企业长远发展具有基础性作用，使企业发展的需要
市场经济的不断发展，同时也将推动企业管理的发展，企业的人力资源管理也越来越受到重视。人力资源管理是企业改革和发展的基础，对确保企业长期的人力资源开发和扩张有着根本的作用。
综上所述，新时代的人力资源管理必须适应现代企业的发展。充分利用人力资源，是一个企业成功适应市场经济的竞争和现代企业发展的必定要求。一个成功的企业，人力资源的管理肯定是相当成功的，只有使企业中的每一个人得到充分的使用和最高水平的发挥，才能推动企业的发展。因此，人力资源战略是为了实现企业的战略目标和利益最大化的关键。人力资源战略的研究和分析，将有助于提高企业的竞争力。
❺ 人才资源是企业竞争的核心动力
人才资源是企业竞争的核心动力
21世纪企业发展最需要什么，什么是企业最重要的资源优势?下面我为大家准备了关于人才资源是企业竞争的核心动力的文章，欢迎阅读。
究竟是什么因素导致企业人才“危机四伏”
(一)、企业内部机制不健全
在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏。承认人才资源的作用与地位，视人才为企业最重要的资本，是许多集团化发展企业的共识。但仍有一些企业把人力资源看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源作为投入要素对企业的产出和贡献价值，甚至有些企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。
企业留不住人，其原因之一就是内部缺乏完善有效的激励机制，不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。
事实上，随着社会、经济、政治和文化的不断发展，许多员工的追求不仅仅是用一份劳动力互换的报酬，他们开始追求在工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始关心自己身心的发展。从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。企业多数不重视对人才的精神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。按照马斯洛对人的层级划分观点，处于每一个阶段的人都会有其不同的生活方式和生活标准，每个人在生活过程中也必然会有所追求、有所扬弃，从心理学和哲学的角度来看，这是人性发展的必然趋势，每一个人都是自由的。这就要求企业的人力资源管理应注意使用与开发并重、企业发展与个人发展并重，充分利用人才、培养人才、尊重人才，坚持“双赢共发展”的原则。
(二)、缺乏平等发展和成长的机会
企业在寻求和培养人才过程中存在着各种各样的问题：
一是对人才不切实际的期望，认为只要拥有高学历的人就一定是合格的创新型人才，于是企业引进人才的学历层次越来越高，实用人才却越来越少，造成人才大量堆积和人力资源的极大浪费;
二是马仔似的管理，把企业员工视为永远的“打工仔”，即使再高级的人才也不过是打工一族，企业内部等级森严，与员工缺乏平等交流对话与沟通。世界五百强之首的沃尔玛企业文化中有一条是“尊重每一位员工”，让企业与员工始终保持一种亲密的关系。这样一来，企业送出的是温暖和关怀，员工回报的是忠诚和信任;
三是人才成长没有文化环境支撑，企业的凝聚力、向心力、战斗力没有真正形成。名牌的背后必然文化的因素，没有了支持人性健康成长的文化氛围，也就失去了企业发展壮大的活力;
四是注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。
(三)、人才管理理念存在认识偏差
企业的人才战略大多局限于如何留住现有人才，多缺乏正确的人才意识，即使制定了长远发展的人才战略，在实施过程中总有这样那样的问题。
一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才;
二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用;
三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途;
四是“弱视”人才的力量，把人力资本投资视为尽可能减少的成本费用，缺乏吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入，没有真正将人才作为企业的核心动力，而只是当作企业发展过程中的一个工具，这样必然难以培育真正的忠诚度。
企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投人不够。如此恶性循环，影响最大的，其实还是企业自身的长远发展。真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。
(四)、缺乏长远发展的战略眼光
企业的发展是与人才的积累与培养成正比的，世界上从来没有哪个企业是高速发展而人才匾乏的。企业难以长大、做得长久，是与自身缺乏一套合理的人才机制紧密相关，在制度上没有形成一套与企业同步发展的人才机制。
曾有这样一个例子：一位业务员为某公司签下一份巨额合同，让老板着实赚了一大笔，但问题是：老板算了算，如果按照签定的薪酬协议提成制度，须一次性付给那位业务员近八万元的提成，老板很心疼，于是找到颇为赏识的人力资源部负责人，暗示他可以找个理由，把那位业务员炒掉，这样就不用付那份高额提成了。老板告诉这位负责人：“那个业务员的底细已经查过了，在本地无亲无故，更没有任何其他靠得住的社会关系，纯粹是打工者一个，炒掉没有任何风险。另外，只要你把事情办得漂亮了，省下来的八万元钱，你可以轻轻松松得三万。”这位负责人当时没有说话，只是让老板先拿出三万元，然后交给那位业务员，并给她办理了离职手续。然而让老板想不到的是，这位负责人也向老板递交了辞呈，而更让老板想不到的是，这位负责人一走，当时就引发了公司的辞职逛潮，几天之内，公司骨干基本上走光了，剩下的基本上是一具空壳，公司很快就陷入了无以为继的沉沦境地。
有人问这位负责人为什么当时那样做，为什么不愿意和老板保持一致，为什么要放弃在没有风险的情况下白得三万元钱的机会，为什么当时就要提出辞职。这位负责人说：“作为人力资源管理者，首先你需要服务的是大多数的人，在公司里，他们就是员工，在没有违背公司制度的情形下，我们必须站在员工一边。因为我清楚，如果站在老板那边，我赢得的只是当时，但当我站在员工这边的时候，我赢得的是未来。”
“一叶遮目，不见泰山”的例子在现实生活中多得不胜枚举，这位老板看似为自己增加了一些财富，但长远来看，他可能失去更大更多的业务，而且最重要的是失去了企业和个人的信誉，必然难以招募大量优秀的人才。
处于不断发展壮大中的企业，人才资源使用制度不完善，要么没有规范的管理制度加以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很多问题。
(五)、过于看重企业主的能力
与西方企业崇尚能力不同，中国人一向认为“人之情，服于德而不服于力”。从非常艰苦的条件下创立起来，作为创业者的企业主一般能力都很强，不仅运筹帷幄，而且身体力行，有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但企业主往往个性膨胀，认为只要自己有能力就可以把企业办好，从而忽视去培养自己的领导魅力，工作中极容易独断专行，不尊重员工。
尤其是民营企业，多以血缘、亲缘关系为纽带，因而其重要职位大多由家族成员担任，其他部门几乎全是家族的'成员把持着，外聘人员无用武之地。企业有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多：老板一个人包打天下，独揽大权，凡事亲力亲为，事必躬亲，疲于奔命，老板眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾，好象没有了自己企业就无法发展。这样，容易导致一个企业存在严重的人才信任危机，许多老板对人才不能放手使用，人才几乎没有自我发展的机会，无奈之下，许多高级人才只好走为上策。
公司是老板的，经过多少岁月、付出无数心血创立起来的家业，自己想怎么做就怎么做，老板当然是“主力”，也是“决策者”，岂能随便交给“外人”打理——表面上看这自然无可厚非，但今天的社会已非同昔比，“个人成气候”的时代已经慢慢淡化，现在更注重的是团体之间的“协同作战”，老板不一定比员工强，管理阶层也并非各项能力都优于下属，只有整合这些资源优势，发挥各自的长处，群策群力，才有可能为企业插上腾飞的翅膀。
毫无疑问，若是一个企业被扣上了“专制独权”、“任人唯亲”的帽子，则注定缺乏前进的步伐，失去长远发展的源动力。
构筑企业人才发展基本思路及战略对策的思考
随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正在由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能形成企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。一个企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，使现有的人才资本最大限度地发挥作用，把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。
(一)、建立适合自己企业的人才发展战略
展望未来，随着市场经济的进一步发展全球经济一体化步伐的加剧，人才的需求也必将越来越大。为减少对企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立企业人才发展战略。一是要转变人才观念，彻底打破私有观念。企业要发展，就必须从民营“个人为王”的概念中走出来，特别是企业领导人必须从私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。企业尤其是民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。四是要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。建立经济管理者业绩档案，制定民营企业人才开发、管理、服务新对策、新规划。
(二)、创新管理体制，合理利用资源
制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并留住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。既要采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，在流动中实现人才的优化组合和科学配置。建立有效的激励约束机制，注重培养“复合型”人才，双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。
(三)、建立学习型企业，促进人才资本自我优化
人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。通常在一个建立学习型企业，营造有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境，提供员工友好交流的机会;大力加强培训和继续教育，提倡终身教育。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础，助推人才实现个人理想，并与企业目标相重合。
(四)、完善和健全科学公正的奖惩制度，让人才的市场价值得以体现
建立客观的业绩评估体系和奖惩制度，首先，设定切实可行的工作目标，并努力取得与这个目标最大限度的和谐一致。其次，评估员工的各种表现，根据员工的工作业绩进行奖惩，能让企业员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励，差的应予继续培训或者淘汰，防止“平均主义”和“吃大锅饭”现象的再生，从而提高员工的整体素质。
理论永远只是为实践服务，当一个企业试图通过某种途径增强自身的实力和竞争力时，必然要以科学、公正的理念来指导行为，从而获得大幅度的提升。
摆在眼前的一个事实是：企业要想获得长远发展，必须要转变观念，预留发展管线，把握时代潮流，才能决胜于未来。而发展过程中，人才队伍的建设是企业发展的重中之重。
当然，一个企业的观念转变不可能随想就能随时完成的，但随着时代的进步，这种潮流无法阻挡，新一轮的竞争已经来临，谁能够掌握先机，谁能运用好人才，就能在激烈竞争中脱颖而出。凡事只有明于“理”，把握发展之“道”，才能运筹于未来。
;❻ 为什么人力资源是企业第一资源求解答
企业存在的唯一目的就是为了赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械组织是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。为了使这种增值最大化，从而使企业得益，就应该充分认识到人力资源管理的重要性。
管理大师德鲁克认为，企业中有关流程、架构、激励和领导等方面的根本问题都必须在对管理人员的管理中加以解决。管理人员不仅是企业中最稀有的基本资源，因为在一个全自动化的工厂里，可能根本不需要多少普通雇员，却需要大量的管理人员；也是企业里最昂贵的基本资源，因为管理人员的折旧最快，最需要不断地补充，有时一个管理人员的工资可能是一个团队成员的工资总和；同时也是企业中最脆弱的基本资源，因为建立一个领导集体往往需要几年时间，而一场短时间的混乱则很可能使一个领导集体完全趋于崩溃。所以，对管理人员管理的好坏，直接决定企业的目标能否实现，且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。传统的“人事管理”为什么现在逐渐行不通，其中一个主要原因在于它只关心普通员工，以期通过监督控制的方法将员工纳入管理体系中，而恰恰没有将管理人员纳入其视野中（这其中最典型的案例就是福特公司，有兴趣的可以到网上查找，限于篇幅在此不予描述）。所以，企业想更好地发展，必须加强人力资源管理。
在企业中最大的投入不是设备，不是专利技术，也不是地皮、厂房，而是对人的投资，这些投资包括：工资、福利、人事费用、培训费用、意外费用（如工伤、不合格品、犯错，甚至贪污、捣乱等等）。而且对人的投入还存在一定的未知数或变数，如离职、亡故甚至成为对手。如果想使这种投资尽可能多地产生正面的回报，就必须充分重视人力资源管理。
人是多元多次的“函数”，只要其中任何一个变量发生变化，其结果都可以完全不一样。所以企业管理中最重要的工作是对人的管理，只要把人管理好了，其他一切皆不成问题。因为在企业中，其他资源都可以认为是“死”的或静止的，只有人是活的，他有可能向好的方向发展，也有可能会向坏的方向发展，从而导致企业不同的命运。德鲁克曾说过：正是对人的管理，才造就了一个企业。所以，对人的管理是最难的，企业如果想让“人”为企业更好地服务，就必须充分重视人力资源管理工作。
通过人的活动产生这样的结果：一个是较好或较差地利用资源而创造价值，另一个就是产生负价值。降低各种资源之间的内耗，从而将损失保持在最低限度，这是管理的最终目的。这其中人之间的内耗既可以是无形的，也可以是有形的，它对企业取得绩效的影响是非常大的，所以必须加强人力资源管理，以最大限度去消除这种内耗的影响。
“人”这种资源个体的差异性非常大，这种差异受到成长地的亚文化影响，还和遗传因素、家庭、受教育情况、周围环境、遇到的事件等等因素有关，导致在个性上、习惯上、思想观念和意识上、欲望上……千差万别，所以需要监督他们是不是在工作、工作得多还是少、工作得好或坏等等，需要在激励、奖赏上采取不同的措施，需要领导、引导他们，要使得他们有地位、有职权、感到满意等等，所以这些都需要通过人力资源管理来实现。由此可见，人力资源管理工作的繁重性和复杂性，必须得到企业的重视才能做出成果来。
总之，人力资源管理是企业管理中最复杂的一项管理工作，变数大，没有很好的度量标准或尺度，所以如何做才是最合适的人力资源管理，必须由企业根据自身的实际情况，采取合理有效的方法与手段去完成。通过不断地尝试，持之以恒地完善，持续吸收别人的长处，检讨自身的不足，逐步去改善，才有可能形成自己独特的人力资源管理体系，为企业的发展壮大保驾护航。