⑴ 作为一名hr，需要具备怎样的视野与思维
一个优秀的HR，必须具备以下三种基本能力与思维：
第一，学会换位思考。
在企业中，人力资源是依附于战略和业务存在的，如果脱离了业务，人力资源就没有存在的价值。因此，人力资源就要学会不停地换位思考，从企业经营的角度去把脉各方的需求。当思考人力资源战略规划时，就要试图将自己放在老板的角度去谋划；当要为业务提供支撑时，就要换位于业务经理的角色，用业务的思维和语言去沟通、挖掘真实需求，提供有价值的解决方案等。
人力资源要实现以上的平衡，就要不停地在工作中转换角色，要试图站在客户的角度去了解客户需求；去站在领导的角度去思考我们的工作；去站在员工而角度去引导和关爱员工；去站在政府的角度去思考我们所要承担的社会责任等。只有这样，我们才能在企业战略的执行和业务的发展中制定出实施适当的人力资源政策和实践。
第二，具备良好的专业素养和综合能力。
如果我们没有良好的专业能力和综合素养，我们能否真正懂战略、懂经营、懂业务和懂人性。人力资源最终是要落脚于人力资源规划和人力资源实践的。这都要求我们必须通过不断地学习与复盘，掌握先进的人力资源管理理念和工具，只有这样，我们在进行人力资源规划时才能有正确的理念作为指导，制定出适当的人力资源规划，并逐步做到引领业务需求，真正能成为战略合作伙伴。同时，我们也要专注于理论的学习与研究，只有精通专业理论，才能更好地具备实践的能力。需要注意的是，随着企业规模的扩大和人力资源的发展，企业对人力资源的期望和要求越来越高，人力资源的专业要求及分工进行了细化。虽然有利于专业理论的研究和从业者专业度的提升，但是一定避免要由此导致模块化的思维盛行或专业主义至上的情形发生。
第三，注重实践，讲究知行合一。
当人力资源从业人员聚到一起时，他们往往谈论的是人员招聘、劳动关系处理和员工培训等方面的人力资源问题。很少围绕公司的战略和业务目标去真正谈论公司业务的问题。但我们又深知我们能否创造价值，不是由我们自己说了算的，是需要我们的客户去评价的。我们只有利用专业去挖掘和打造组织所需要的组织能力等，我们才能支撑战略，成为战略合作伙伴，甚至从一定层面去引领战略；我们只有围绕业务目标，利用我们的专业帮助业务经理去聚焦和解决业务的真实问题，我们才能为业务创造价值，成为业务的驱动力，甚至是成为业务的一部分。
专业是HR立足的根基，我们只有通晓专业理论，才能具有精于实践的能力；业务是是HR立足的根本，我们只有理解业务发展，才能具有创造价值的可能。业务问题是HR工作的起点，HR的组织与活动只有与业务战略和目标一致，才能推动业务的发展！
⑵ 人力资源工作的想法和思路怎么下手
人生无处不营销……从我们出生到死亡,无论是学习、生活、工作,哪一刻不要推销自我?回过头去思考人力资源管理工作,尽管不是销售,以营销的方式去思考又有何不能呢?在企业里,我们与老板之间的关系,从劳动关系的角度看,是雇佣与被雇佣的关系;从管理层级体系看,是上司与下属的关系;而如果突破这种传统的思维定位和观点,从服务的角度看,却又是客户与服务者的关系。既然我们把企业的老板定义为我们服务的客户,那么,我们就同样应该树立客户服务意识和营销自我的理念。从事人力资源管理工作的人应该都清楚,通过与企业的最高决策者直接对话和交流,才是真正在探讨人力资源发展计划及战略思路。很多人也都认为:企业主的想法往往会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响,有时候甚至决定其方向。但从另一面看,我们应该去思考这样一个问题:既然企业聘请我们专业的人从事人力资源管理工作,为什么我们不能以专业的知识技能去推进专业的人力资源管理呢?这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。日常工作中,我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案,但很大一部分方案最终都被否决或被搁置。那么,我们究竟该如何从营销的角度去应对呢?站在人力资源营销的角度去看,我们所提交的种种方案、报告或是工作计划,就好比是我们的产品,让企业管理者去接受,其实也正是一种“产品”的营销过程。而一项营销最终是否会成功,往往会有以下几个方面的影响因素:第一,“产品”品质是否值得信赖,安全可靠。“专业铸就品质”,只有不断地提高产品品质,创造令消费者满意的产品,才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。这种品质的体现,对于我们HR来说,就是能够体现出人力资源管理专业性的计划方案。曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后形成的各种人力资源计划方案与我交流,但每每翻开细细阅览之后,我的总体感觉是太过虚无空洞,文字描述像写散文一般,而那些企业决策者所关注的数据分析,仅是几句话草草带过,根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点:“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策,但错误的信息必定会带来错误的决策。”所以,如何通过我们的专业向公司决策者提供充分的信息依据,就显得犹为重要。以前谈到企业中的人力资源部门,总认为是一个后勤部门,是服务部门。而现在,越来越多的人具有这样一种共识:那就是人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样,是一个专业技术部门。因此,我们所提交的方案计划,也必须体现人力资源管理的专业性。这就要求从事HR的人不断提升自己的专业水平,掌握人力资源管理领域的知识技能,并为公司提供真正有价值的解决方案,最终才可能被企业的管理者所认可和接受。因此,要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质,首先要提升你自己的专业素质。第二,客户是否有“产品”的需求,或是潜在需求。很多人力资源从业者到了一家公司以后,所做的第一件事往往是埋头办公桌前,费心费力地起草这样那样的人事管理制度,勾勒企业的组织架构图,开展所谓的工作分析,结果整出厚厚一打职务说明书。每天搞得自己仿佛是全公司最忙的人,但到头来,公司的管理原来什么样还是什么样,所有的规章制度都成了一纸空文,没一点作用。公司领导也不领情,各职能部门又怨声载道,埋怨人力资源管理没有实质性的用处,忙中添乱,人力资源部门“上不达圣意,下不得民心”,成了公司里的众矢之的。其实,人力资源从业者到了一个新的环境,首先是要了解这个环境,了解企业中所存在的问题,以及在最短的时间内发掘这些问题真正的症结所在,通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流,建立对问题更深层次的清晰认识,从整体上思考问题的解决方案。当然,在工作开展之前,千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入沟通和探讨,了解他对问题的看法,继而判断他对解决方案的认识和理解。因为你所构思的人力资源解决方案,只有得到了企业最高决策者的认可和支持,才有实施的可能。否则,所有的工作都只会虎头蛇尾,不了了之。所以,要让“客户”接受你的“产品”,最重要的是要通过诊断,了解客户真正的需求所在,只有能够满足客户需求的产品,才能够真正被客户所接受。第三,“产品”是否能够解决客户所面临的问题。满足客户需求的产品,才有可能被接受,而接受还只是购买产品的意愿而已,并不等同于购买。因为客户所关心的核心,是你的这些方案措施能否真正起到作用,解决困扰企业的这些问题。本人接触过不少管理咨询公司,也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。总结一下不难发现,多数企业的管理咨询服务往往以失败而告终,这种结局在急速发展中的民营企业犹为突出。所以,很多的人对管理咨询并不抱太大好感,认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实,我们不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。我常常会用这样的比喻来描绘管理咨询工作:企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进,就像病人找医生诊断,医生固然是好的医生,也通过有效诊疗方法找到了症结,还对症下药,开出了治病救人的良方。但是这样并不能保证病人很快痊愈。这里面还有一些影响因素我们没有考虑。比如服药量的多少?各种药品如何搭配服用?病人是否愿意并遵医嘱服用……这些,都会影响药效的发挥,从而决定病情能否得到有效治疗。所以,尽管请了知名的公司来企业做咨询服务,但那毕竟是外因,企业自身才是内因,如果内因不起作用,仅靠外因的推动,是不会有任何效果的。以上是外部管理咨询的例子,作为企业内部的人力资源管理人员,其实道理一样,也必须认真思考所提交解决方案是否对症下药,同时,更应该思考怎样刺激内因起作用,从而有效推动解决方案顺利实施。只有你能解决企业决策层对有效性的疑虑,你的方案才能真正得到决策者的认可,进而获得他为你提供的资源和协助。第四,“产品”是否具有良好的售后服务保障体系。任何产品的优劣,最重要的是产品的效果。很多人力资源管理者在推行一些方案时,往往过多地将精力集中在前期方案的拟定以及推行的过程,很少关注到该项方案推行一段时间后的效果反馈。我们都知道,在企业中无论是推行一项方案,还是进行某方面的变革,总会遇到种种反对:要么是激进地不予配合,要么是消极抵抗,草草应付了事。而且,因为企业人力资源工作的开展,往往关系到企业发展战略层面的问题,如何通过方案的推进解决企业实际存在的问题,是许多企业决策者所关注的。所以,方案推进的过程固然重要,但是良好的结果才是追求的目标。我们在拟定任何一个方案之前,其实内心都会有一个衡量,比如方案的有效实施,究竟会从哪些方面给企业的管理工作带来怎样的变化和改善,而这种变化和改善,其实就是你这项方案的预期目标。为了保障目标实现,考核就显得犹为重要。这里所提到的考核不过是将现状与预期目标比较,看看哪些达到了目标,哪些地方还有差距,再去分析产生差距的原因,调整工作开展思路并继续推进。在这种反复的分析调整中,逐步达成预期的目标,同时再配以激励奖惩的有效措施,来保障工作的顺利推进。只有在方案拟定的同时,也思考了推行过程中可能出现的问题,以及针对这些问题提出一套有效的解决措施,方案才更能够得到更进一步的认可。第五,“产品”营销的方式、方法是否得当。记得曾有个年轻的业务员来家里推销保险业务,在推销意外险业务时解释说,假如家里某某人意外身亡了,受益人会获得多少赔偿。虽然他怕我们听不懂专业术语而讲了大实话,但听着怎么都让人觉得不舒服。结果可想而知:尽管与其他几家保险公司相比优惠许多,但最终还是没能说服家人购买。从这个故事里我们可以领悟到,不管你的产品多么有竞争优势,但是如果在营销过程中方法不妥当,最终还是没有办法达成目标。所以,许多销售人员都这样理解“营销”概念:“营”是市场推广,是产品的销售过程;“销”是业务达成,是产品销售结果。没有良好的“营”的过程,就不会达成销售目的。其实,人力资源管理人员向公司决策者提出的种种经过精心构思的方案和想法最终没法被公司所接受,问题多数是出在营销方式方法上。《孙子兵法》中关于战事胜负的前提因素,讲到“天时、地利、人和”等,其实,我们在推进工作时遵循同样的道理:你的方案,你的变革思路,在企业目前发展阶段是否适合,决策者对于方案的认可程度,所耗费的人力、物力、财力是否是决策者可按纳的范围等等,都会影响到你的方案是否通过。再有,就是如何让你的企业领导也能清晰地认识到他所支持去做的,不是一件亏本的买卖,这也是至关重要的影响因素。古人云:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。不能够让企业决策者认识到你工作能带给他的利益,你就不要奢望你的方案会被接受。更何况,人力资源管理工作的效果反馈,往往并非短期的事。谈到这么多产品营销的观点,当然并非真的让所有人力资源从业者都转行卖产品,只不过是希望通过对营销思想的阐述,将对人力资源工作开展有益的理念提取出来,从而让我们的人力资源管理工作在企业中开展得更加顺畅。随着市场环境的变化,各个企业的管理思想和手段也在急速变化。如何根据企业的发展实现人力资源管理的变革,是值得每一个人力资源从业者深刻思考的问题。我们必须改变传统的人力资源管理思路,借鉴于我们工作有益的思想,让我们的人力资源管理工作能真正为企业带来实效,让人力资源管理真正成为企业战略实现的基石。
⑶ 新公司人力资源体系如何搭建
一、制定公司行政规章制度。
二、建立公司组织架构。
三、明确岗位责任书和岗位职责。
四、 制定招聘与录用的标准。
五、 制定培训计划。
六、 制定绩效考核标准。
七、 制定薪酬与福利。
以上各项，应建立相应的流程用以指导实际工作的开展，同时注意细节问题，做好各项工作备忘录，以免遗漏造成工作的失误而导致的对公司的不好印象。
人力资源管理体系
人力资源管理体系的核心是对人性的充分理解和把握，保证让每个人做自己最擅长的事情，发挥员工在企业中的作用和价值，帮助企业选择和用好合适的人，这也是企业取得成功的关键。
人力资源管理体系搭建基础人力资源管理体系内容包括：
1、招聘与甄选
2、培训与开发
3、绩效管理
4、薪酬与福利
5、员工关系
战略人力资源管理体系内容一般包括：
人力资源规划体系搭建、组织体系设计、职位体系搭建、员工成长与发展体系搭建、企业文化体系搭建、员工满意度体系搭建、知识管理体系搭建等内容
人力资源管理体系的搭建是做好企业人力资源管理工作的风向标，系统、专业、全面的人力资源体系建设的成败是人力资源管理工作的关键因素。
你好，人力资源体系从模块上看无非就是招聘、培训、薪酬福利、员工关系、绩效、企业文化这几大块，看似简单，但六大模块是否都要重点做？每个模块又该做到什么程度？还是要结合公司的战略、发展阶段、老板的期望的。
要知道 人力资源体系建设的最终目的是提升组织效能，帮助公司实现战略目标 ，那么又该如何去搭建体系呢？
A先生刚加入公司，对公司业务、团队缺少深入的了解，如果贸然开展人力资源大而全的项目，很容易吃力不太好，所以不妨先从把脉开始，深入了解公司各方各面，这也是决定人力资源体系建设能否成功落地的关键一步。
1、了解业务：
比如公司今年的战略目标是什么？业务流程是怎么样的？业务推动过程中有哪些挑战？当前发展阶段是怎么样的？
从文中信息来看，当前公司200人，如果成立时间只有几年，很可能处于创业阶段，一般公司会经历创业期、发展期、成熟期、多元化期，每个阶段对人力的需求都会不同。对业务了解越深，人力体系越能匹配业务的需求，自然能得到业务方的支持。
2、了解组织：
公司组织架构及各部门间的系统关系是怎么样的？公司文化氛围是什么样的？为了实现战略目标人才有哪些不足？部门领导的管理能力如何？了解组织痛点才能有效规划人力资源工作。
3、了解人力资源工作现状：
公司之前没有人力资源部，准备从行政中剥离出来，可以推测公司现有的人力基础是比较薄弱的，可以进一步了解当前人力工作情况，比如团队有几个人？他们在做什么？又做到什么程度？
4、了解老板的期望：
老板对人力的定位是怎么样的？最希望HR解决什么问题？有哪些短期和长期的期望？目前哪些工作与老板的期望有差距？毕竟人力资源工作离不开老板的支持，提前了解老板的期望，就能做到心中有谱。
了解的手段包含不仅限于文档材料，参加业务会议，核心人员访谈，工作坊，工作观察等，当你觉得能清楚判断公司业务挑战和组织痛点了再来推动体系建设。
搭体系
在深入了解的基础上搭建的人力资源体系才是切合公司自身情况的，而不是一套标准化的模板，所以所以无法给你提供具体的体系方案，以下的逻辑也仅供参考哦。
1、列框架： 结合当前的人力工作现状，哪些是可以保持不动的？哪些需要优化的？哪些是需要从零开始搭建的？列出你的体系框架。
2、出计划： 每个模块要做到什么程度？时间计划是什么？比如招聘模块，需求是否重新梳理？打算怎么梳理？是否要通过人才盘点来做？招聘渠道和计划如何搭建？建议列出你的计划，根据业务节奏来安排轻重缓急。
3、做沟通： 有了计划后再与老板沟通可行性，尽量从业务视角出发，在与业务方领导沟通落地方案时切记用过于专业的HR术语去沟通，要知道业务领导最关心的是业务目标。让对方感受到你所做的工作是为了支持他们，而不是让业务方来配合你的工作，有了老板和业务方的支持，这样在体系落地过程中就会顺畅得多。
4、建团队： 做为人力资源部门负责人，你无法亲把控每一个细节，所以有个靠谱的团队就很重要，如果现在没有专职的人力资源人员，就需要你快速招募自己的团队，给他们目标与支持，带他们一起飞吧。
建信任人力资源工作的特殊性在于它的每一步工作都涉及到人性，并不是冷冰冰的技术活，从搭建体系到落地再到不断优化，又是一个持续的过程，这个过程获得老板和各部门领导的信任非常重要，甚至可以说有了信任即成功了一半。
1、多与老板对话， 只有保持对话，才能了解老板的个性与风格，需求和希望，并且倾听和对话本身也是建立信任的过程，倾听老板的想法，帮助他补充组织视角，慢慢就建立了信任基石，自然在开展工作时也容易获得老板的支持。
2、在加入公司前期， 通过快效帮助业务部门解决人力方面的问题也是快速建立信任的一种方式 ，那就需要在业务方的需求、你擅长领域、较短的时间周期这三者寻找交叉点，作为你重点去做的方向。
比如，你招聘，培训，文化都在同时开展，业务方最关心的是想提升团队士气，你最擅长的是培训和文化，那就重点围绕团队文化氛围做工作，这个过程中多与各部门领导沟通，碰撞，对焦需求，选择一些能立马看到效果的方式来做，哪怕先从小的点开始改变，也是获得部门领导的信任的一个契机。
人力资源管理体系建立表
在新公司开展人力资源体系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行业特点，同时保持和销售、研发、物流团队的紧密沟通与合作……这些都是需要一点一滴积累而成的。 在此基础上，人力资源经理可以从以下几点搭建体系：
一、“人”方面。 规范选育用留规划和流程，招聘到适合公司发展的人才，留住人才；
二、“事”方面。 完善企业制度，保障公司用人规范化和合法化；
三、“管理”方面。 掌握人力资源管理专业知识，搭建人力资源管理机制，进一步强化人事管理与运营。
如果是新上任的人力资源经理，可以一边学习一边应用到企业发展，除了自学之外，还可以报读人力资源总监mba班，提升自己，希望以上回答对你有帮助。