❶ 资源稀缺条件下如何实现管理效益最大化
资源稀缺条件下，加强成本管理，增加资源利用效率，从而现管理效益最大化，具体方法：
一、树立大成本管理理念，全员工、全方位、全过程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。从成本构成上讲，企业经营的各个要素都是企业经营必不可少的条件，有形资产（如资金、设备、材料、工具等）是成本，无形资产（如品牌、资质、技术、人才等）也是成本，工程直接费用（如人工费、材料费等）是成本，企业各级管理发生的间接费用也是成本。全要素管理成本，就是要把企业生产经营的各个要素都纳入成本管理的范畴。除了我们一直狠抓的工程成本或者项目成本之外，全员都要树立资金成本、人才成本、技术成本、品牌成本、时间成本、管理成本等概念，不管干什么工作，都要尽力降低资金成本。
2.全方位管理成本。从成本耗用的空间角度讲，企业的各个角落，只要有人、有物存在，都在发生着资源的损耗，即使这个人不在岗、即使物品闲置着，只要这个人在册、只要物品占据着空间，就要增加企业的费用。所以，项目部、分公司、集团公司各部门等各级机构都有各自的成本管理的对象、范围和责任，没有轻重、主次之分。以河北建工集团为例，工程直接成本主要发生在项目部，但分公司、集团公司发生的管理费用也构成工程的间接成本。越是产业结构单一的建筑企业，其管理费用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重点不仅在于开发项目的投入低、报价高，可以直接提高项目的盈利水平，更表现在分公司管理项目的数量和水平上，管的项目多，在各个项目上摊销间接费用的比例就低；管理项目的水平高，项目部就会以较少的人财物和工期投入，确保工程安全、质量、工期目标或者承诺，从更高层面上降低工程成本，提高分公司利润。
3.全过程管理成本。从成本发生的时间角度讲，企业从筹办开始发生的一切费用都属于成本范畴。企业经营就是以最小的投入谋求最大的产出，即追求利润最大化的过程，实现这个目标的过程就是成本控制的过程。所以说，成本管理贯穿企业生存的始终。具体到建筑项目总承包来说，各级领导都要牢固树立“四次经营”的理念：第一次经营是施工前的投标经营，即市场对接，经营的成功与否取决于投标策划；第二次经营是施工的过程管理和控制，经营的核心是设计变更、工期变化等产生的索赔、签证；第三次经营是竣工后的追踪经营，重点在清欠和兑现效益，与项目结算紧密相关；第四次经营是以现场保市场，干好现有项目，与大业主长期合作。
4.全员工管理成本。从成本管理的主体角度讲，全体员工既是成本费用的耗用者，也是管理费用的支出者，当然也是成本控制的管理者、监督者。全体员工在岗一天，所干工作就要对得起自己的工资，每做一件工作就要尽量减少物的消耗、钱的支出、时间的占用，每花一笔钱就要争取最大的收益。要自觉抵制铺张浪费等行为，努力降低管理成本支出，把有限的资金用在投资性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理体制，把职工利益与企业降本增效捆绑在一起
要想让全体员工在全方位、全过程管理好成本的全体要素，必须建立自律和他律相结合、变“要我管”为“我要管”的机制。
1.继续完善全员入市办法和内部核算办法，让职工既要时刻把工程开发信息介绍到集团、力争中标，而且要让部门、分公司和职工积极主动地识别、控制项目开发的风险，不搞饥不择食，不能在投标的第一个经营环节就留下潜亏风险。
2.继续完善和推广项目模拟股份制。模拟股份制是通过职工缴纳风险抵押金和签订责任状把项目降本、创优、安全、工期等目标责任与个人收入紧紧联系在一起。
3.继续完善分公司风险抵押、利润分成制。资金结算中心的运行给了分公司一本明白账,干多干少与挣多挣少紧密地联系在一起，这有利于激励先进更先进，后进赶先进。
4.继续完善部门全面预算管理。各部门要根据上年支出情况和今年的工作计划提出今年的费用预算，财务部要根据预算支出计划，加强资金的调拨和周转，提高资金的周转率。
5.坚持成本分析制度。项目部要每月召开成本分析会，分公司每月要报告利润上缴情况，各部门预算执行情况要定期通报
三、酝酿制定企业定额，为项目大成本管理提供科学依据
目前，市场投标多为工程量清单报价，尽管其中的工程量计算规则和报价包括的内容仍然沿用了地方定额或行业定额的规定，但是在材料消耗、用工消耗、机械种类、机械配置和使用方案、管理费用的构成等各项指标上，基本上是按本企业的具体情况制定的，让施工企业能最大限度发挥自己的价格和技术优势。制定企业定额要做好以下4个方面的工作：一是企业定额各单项的平均造价要比社会平均价低，体现企业定额的先进性、合理性；二是要体现本企业在某方面的技术优势以及本企业的局部管理或全面管理方面的优势；三是企业定额的所有单价都要实行动态管理，定期调查市场，定期总结本企业各方面业绩与资料，不断完善，及时调整，与建设市场紧密联系，不断提高竞争力；四是要紧紧联系施工方案、施工工艺并与市场全面接轨。
四、强化大成本管理制度的培训、指导和检查监督力度，实现成本管理五大转变
企业的各项管理制度不能只停留在汇编里、内网上，而是要入脑入心。要加大制度落实的教育培训力度、监督检查力度和奖惩力度，坚决落实内部责任追究制度，让遵章者成榜样、得奖励，让有令不行者担责任、补损失。
通过坚决落实大成本管理的各项制度，可促进和实现成本管理的5个转变：一是成本管理的内容由单一的工程成本向全面的企业经营成本的转变；二是成本管理的空间由单一的生产一线向三级管理的各个层面转变；三是成本管理的过程由处于中间环节的施工过程向投标和决算等两头延伸；四是成本管理的主体由“要我管”向“我要管”的转变；五是成本管理的效果由简单粗放向精细高效转变。
❷ 公司缺少大客户资源，有什么办法解决吗
公司缺少大客户资源那就去找就是了，如果自己找不到，那就通过可以提供大客户资源的企业资源平台去合作，也能够获得很多优质的大客户资源的，比如专门做企业服务的万企报国这家机构，他们的千里马项目就能够提供大客户资源服务，它们有着大量的万家企业资源，可以为企业提供优质的大客户资源，可以满足我们在这方面的需求的
❸ 公司发展缺资金、缺资源，发展困难，有什么好的整合资源的方法，要注意什么
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❹ 如何解决企业人力资源匮乏问题
解决企业人力资源匮乏问题可以从以下几个方面着手：
要多渠道、大范围、多种方式相结合的招聘。
留人：针对人员流失的各种原因采取有效手段，留下能留的人。
储备人：针对关键岗位，定期定向储备人才。
培训人：多展开有效培训，一人多技能，多岗位轮训轮岗，关键时刻用得上。
工作流程合理化、工作内容程序化、标准化、简洁化。
自动化、机械化设施的增加。
产品创新，引入高新技术、高知识含量产品、淘汰劳动密集型产品。
自主品牌。
❺ 如何解决业内人力资源储备不足的现状
1、加班加点，延长目前在职在岗员工的工作时间，以增加劳动力的供给
在生产制造型企业中，加班加点是一种非常有效快速扩大产能的方法，能够有效的解决劳动力的供需矛盾。但是在加班加点的过程中，要适当安排职工休息，确保职工的身心健康，并按照相关法律法规支付劳动报酬，降低企业在经营管理过程中的法律风险。
2、外部招聘，从企业外部招聘一定数量的人力资源，包括构建校企合作关系，在企业生产旺季，同学校沟通联系安排学生进行实习，快速填补劳动力缺口；招聘兼职和非全日制用工，通过中介机构和求职网站或者广告媒介，快速补充兼职、短期劳动力；根据企业的生产经营实际情况，提前做好人力资源规划，尽早做好人力资源储备工作，确保在生产旺季有足够的劳动力供给。
3、劳务派遣，需找合适的劳务派遣公司，签订劳务派遣协议，快速填充企业人力资源需求的缺口；针对当前人力资源现状，进行科学合理的课程设置，进行工作技能培训，以提升当前岗位员工的生产效率，增加产能。
4、对现有的生产工艺、生产流程，进行流程优化改进，对相关技能操作进行合理的拆分，快速降低对岗位从业者的技能要求，以便快速补充相关岗位的人力资源需求。
社会人力资源供给规律：岗位要求越高，整个社会能够提供的有效供给就越少，因此，通过流程研究，使流程进行合理的分拆，使劳动者进行分工协作可以快速的完成生产任务。
5、业务外包，对于非主营业务的一些生产经营任务外包给其他企业，减轻企业对于劳动力的需求数量，以确保企业的经营效益。
在企业经营管理过程中，如何有效的借助社会资源为企业服务，是企业经营管理者思考的方向，某些临时性、非主营性的业务，或者自身资源和能力的限制没办法做好的非核心工作，巧妙的使用其他企业单位提供的专业的服务，是企业发展的不错选择。
6、从企业内部其他劳动力富余的岗位调集人力资源，引进新设备，提升生产效率，降低企业对人力资源的需求数量
实行内部员工临时性工作轮换，通过在薪酬福利政策上的鼓励性政策，激发公司内部员工的流动性，增强空缺岗位的快速补给；通过引进先进的生产设备，改进生产工艺，优化生产流程，进行综合全方位多种方式方法同时使用，以便增强企业人力资源供需矛盾的解决。
❻ 身处小公司的资源很有限，该怎么去争取这些有限的资源
比较有限资源：自有资本、核心技术、人力资源，关联渠道。有效市场假说：能创造财富的，获得收益的市场。如今行业细分，并且职责分工愈来愈细腻。中小企业资源比较有限，潜心行业科学研究，潜心公司核心市场拓展，预防盲目跟风扩大，维持现金流量平稳，把企业平稳，才是最重要的。对于寻找有效市场假说后，如何资金投入，才能更好地，要了解行业特性、地区差别、进到时段等诸多问题。
柔性资源，也就是你与周边平行面及往下自然环境的相处水平，这种关系，你也就真诚待人，但没必要任何东西都达到他人，该要求的也需要给自己规定，这种关系的维护，就是为了使你过的更舒服一些。由于你终究跟这群人相处较多，上级领导仅仅让你布置任务，但你解决每日任务那就需要与同级关联相处，这一阶级的人对你点评占你初入职场评价的80%，这群人掌握的资源也非常多，假如关联处理好，他们是实际事儿的办理人。
❼ 如何解决企业经营中资源不足的问题
解决企业经营中资源不足的问题的技巧：
在企业里，特别是一些中小企业，常常会遇到资源分配不足的问题，所谓的资源，这里是指企业受生产场地、设备和人员的限制，让本来能够正常的日常运营变得难以运行起来。各方面矛盾冲突非常严重。
在这个企业里，就常常会出现这样问题，一是生产场地不足，导致往往为了腾出场地而将一些成品库清理再清理，整理再整理。出现这样的问题，并不是管理手段根不上，企业实行的是5s的管理机制，并且实施得非常良好。究其原因，还是一个地盘问题，可以想象，在一个只有巴掌大的地盘里，基本的生产厂房、办公大楼、各种设备已占据了很大一部分的空间。本来这样的地盘，能够容纳的生产能力只有1000万，2000万不到，而如果企业的绩效突然上升到4000w的时候，怎么办？唯一的办法，买地扩建。其实这个的问题并不是很致命的，可以通过内部协调解决。而最致命的，恐怕是人员不足的问题。
人员不足是一种很奇怪的现象，至少在这个企业里，为什么？也许这是中小企业的特点所致，在正常情况下，各个岗位各司其责，企业的运转非常忙而不乱，而突然在某一刻，同时要处理很多事务的时候，又会让企业的运转突然加速，员工们甚至要牺牲所有的休息时间，会让人有分身乏术的感觉。当然了，这里所指的一般是企业的管理岗位。因为这个企业是一种以销定产的方式，这就直接导致了工作会出现有松有紧的现象，比如说产品发货这个环节，按照工作强度来说，配备一名员工，每次能够处理的是一套合同的发货量，在没有发货任务的时候，该员工就能够整理一些发货记录之类的个人内务工作。而如果这个时候，某一时刻，同时出现2～4个发货工作的时候，该员工明显忙不过来，这个时候就需要有人协同工作，而可惜的是，在一个萝卜一个坑的地方，有谁会去帮助他呢？这样，问题就出现了，由于手上发货资料过多，再加上发货现场需要调度，协调装车，清点，这就容易出现工作失误，而这样的失误，往往是致命的，直接导致最终客户对服务的不满意，严重的时候甚至可以失去一个客户。
对于人员的问题，我们是不是能够增派人手来解决呢？答案是肯定的，通过增加人员，的确可以解决企业在加速运转过程中出现的人力资源不足的问题，至少对上面所说的产品发货过程来说，是能够解决不少问题。