1. 人力资源部门的绩效管理
人力资源部门的绩效管理
绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，下面我为大家准备了关于人力资源部门的绩效管理，欢迎阅读。
1、持续不断的绩效沟通
只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗?
所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。
所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。
2、倡导绩效合作伙伴关系
所谓绩效合作伙伴关系，是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是**在一起的。
那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同心协议，为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。
3、倡导经理帮助员工成长
经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。
作为绩效导向文化的重要部分，经理帮助员工成长必须被重点强调，只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为经理职责的一部分，成为经理的习惯。
4、倡导绩效过程沟通
绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理，一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。
5、倡导正式的绩效面谈
绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。
所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要，这也是经理和员工的一次改善机会。
6、倡导绩效激励
目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。所以，企业应该倡导绩效激励。
拓展： 公共部门人力资源绩效管理问题的论文
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的`工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
;2. 如何做好企业人力资源的绩效管理工作
如何做好企业人力资源的绩效管理工作
我国供电企业为了更好的做好电力供应，就应该重视各方面的管理工作，尤其是人力资源的管理。那么大家知道如何做好企业人力资源的绩效管理工作呢？下面一起来看看！
一、企业绩效管理体系的主要方面
之所以要重视供电企业的绩效管理模式建设，是由于企业的绩效管理会直接影响企业文化管理，要想提升供电企业的服务效率，就应该完善相应的绩效管理体系。只有科学有效的绩效管理体系才能够保证企业更高的市场竞争力。下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面，意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式，从而对症下药，制定有效的提升举措，以提高绩效管理的科学性和针对性。
1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核，通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核，并对考核结果进行相应的应用和评价后，对每一个人进行有效的辅导沟通，试图鼓励优秀者的同时还能够激励后退者，从而保证企业的绩效目标最终实现的过程。要想保证绩效管理工作能够实施到位，最基础的就是进行绩效计划，该环节是非常重要的组成部分，对于绩效管理成绩有着直接性的影响，绩效计划的编写要确保企业的组织目标分解和职位职责的高度匹配。同时，在整个绩效管理过程中都需要及时进行绩效辅导沟通。
2.供电企业绩效管理工作应遵循的原则。主要应该遵循的原则有四条。第一条，以科学发展观为主要原则，保证拥有一个完整而全面、科学、具有动态效应的绩效考核体系，同时还要将企业的经营要素和考核结果相互结合。第二条原则是重视员工的激励和约束，在实行制定的绩效考核标准的时候，一定要将激励和约束相互结合，也就是根据员工的自身需求制定相应的激励要素，同时针对员工的不足在标准中进行约束，以刺激员工在工作中为取得自身的业绩而不断完善自我，从而实现组织目标的的实现。第三条是遵守公平和效率原则，确保供电企业绩效管理体系实施过程中贯彻落实公平工程，保证效率性，这样就要求考核要有针对性。第四条是实现“三位一体”原则，即实现业绩考核、绩效管理、薪酬分配的一体化，通过绩效考核及结果应用反馈，绩效提升环节加大绩效管理的结果应用，从而激发员工努力工作的内生动力。
二、现阶段供电企业绩效管理的现状
1.对绩效管理理念认识不足。之所以会出现部分管理层和基层员工对绩效管理理念认识不足的问题，一方面是由于供电企业自身的体制严重制约人们的认知，使得部分管理层对于自身行业的竞争意识不明确，没能意识到潜在的危机感。还有一方面就是员工内部盛行平均主义、“大锅饭”，人们在日常的工作中不主张争强好胜，一贯为了能够挣得一样的收入而做着没有动力的工作。因此一定要从根本上转变理念，做好培训宣贯，使“按绩取酬”的理念深入人心。
2.对绩效管理要达到的目标不明确。要想提升人力资源绩效管理效率，关键就是明确绩效管理工作的最终目标，但是目前我国不少基层供电企业并没有重视人力资源的绩效管理，不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。如果一味地重视企业生产效益而忽略绩效管理目标制定，就会在日后的发展过程中降低工作人员的积极性。因此，要做好绩效管理工作，首先要明确要达到的管理目标是什么。
3.缺乏科学的绩效指标体系。制定绩效管理体系是个复杂的的过程，要想保证供电企业能够制定出合理有效的绩效管理体系就要制定科学的`绩效指标体系。但目前我国的供电企业在绩效考核管理体系完善工作上，恰恰忽视了绩效指标的科学化，没能将绩效考核指标体系与指标连形成统一的、方向一致的绩效管理体系，这样一来，就导致供电企业在指标的考核以及指标收集上存在一定的难度，甚至存在较大的误差，最终导致人力资源管理不力，从而降低生产效率。
4.绩效管理工具缺乏创新。我国多数供电企业在实施绩效管理过程中，不论述管理的模式还是应用的制度，都会多多少少地参考国外的供电企业绩效管理方式，因此，导致企业没有制定适合本企业具体情况的绩效管理体系。因此一定要根据供电企业自身特点，吸取适合本企业特点的国内外先进绩效管理工具手段，制定符合自身特色的绩效管理体系。
5.绩效考核结果的应用程度不够。目前我国大多供电企业的绩效考核结果主要应用在薪酬、培训和评价方面，在员工晋升和职业生涯规划等方面的应用程度较低，不能够充分体现绩效的激励作用。
三、现阶段优化绩效管理的对策
1.根据不同的人员群体，应用有针对性的考核工具，提高绩效考核的可操作性，使考核的结果更加公正。考核的结果不仅要科学合理，还要有很强的可操作性，尽量可将考核任务和指标进行量化，考核的结果要很大程度上依靠数据，也就是减少个人主观因素对考核结果的影响，将考核工作的信度和效度提高。例如：在技能类班组层面，根据工作任务大部分均有班组成员一起承担的工作性质，可采用班组工分制考核模式对班员进行绩效考核，将日常工作进行量化记分。
2.充分发挥直线经理作为人力资源管理的主体责任，特别是赋予基层班组长的直线管理权限。现阶段，经过了组织架构调整的基层供电企业，生产班组作为电力安全生产的最基层，专业分工多，分布广，人数多，班组长不再单单是一线生产人员了，而是一个小组织（班组）的管理者，不单单是管理班组的生产、班务，更重要是要带好班员这个队伍，是名副其实的人力资源管理者，所以要充分发挥基层班组长的人力资源管理能动性，绩效管理才真正落到实处。
3.营造绩效管理的良好氛围。企业文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕企业文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡，让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用。
4.及时做好绩效辅导和沟通工作。完整高效的绩效管理体系的运作过程是个不断沟通反馈的过程。在日常工作的整个过程中都要及时做好沟通工作，而绩效管理的实施是提升工作效率的一个有效手段，在绩效考核过程中及时开展绩效辅导和沟通，做到及时奖励和纠正不足，进一步促进绩效管理水平的提升。
四、结语
通过全文的论述，我们能够十分清楚地看出目前我国供电企业发展急需要不断完善人力资源的绩效管理体系，才能够真正意义上的改善我国供电企业的发展，保证企业具有更高的市场竞争力。优化绩效管理体系不仅仅需要完善企业的内部制度，最关键的是要提升供电企业中所有员工以及管理人员的工作意识，使得所有人能有意识地为企业的经济利益着想，从而提升工作积极性，并且明确企业利益和个人利益是完全挂钩的关系。只有这样，才能够从根本上提升我国供电企业绩效管理工作效率，以保证我国电力发展更具有动力。供电企业需要在改革发展过程中，不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
;3. 人力资源绩效管理的具体工作是什么
①设计、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门推广；
②在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；
③宣传企业员工的绩效管理制度，说明目的，重要意义、方法和要求；
④督促、检查、帮助各部门贯彻现有绩效制度，培训实施绩效管理的人员；
⑤收集、整理、记录有关绩效考核的成绩、关键事件及资料；
⑥依据绩效管理的结果实施奖罚，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源决策。
各部门个阶层主管的主要职责为：
⑴设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司发展战略、企业文化所倡导的目标一致；
⑵负责实施所属员工的绩效评估工作；
⑶审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；
⑷协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；
⑸向人力资源部门反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；
⑹为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进；
⑺根据评估结果和公司的人事政策做出职权范围的人事决策。
4. 人力资源管理中，绩效管理都有哪些方法
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
不同的岗位需要不同的考核方法，比如市场人员主要考核绩效等等